1Le design est à la mode ou la mode est au design. La chose est entendue et les réalisations de ceux qui étaient, il y a encore peu, la bête noire des ingénieurs et marketers s’étalent aujourd’hui allégrement dans nos vitrines, nos journaux, quand elles ne s’installent pas en maîtresses chez nous.

2De Raymond Loewy qui scandait entre deux guerres que « la laideur se vend mal » au tout-design d’entreprises comme le pratiquent Nokia ou Apple, le pas a été vite franchi. La fin de la citation, plus mal connue, précisait que « bien plus belle en effet est la courbe croissante des ventes » et les heureux lettrés qui y auront souscrit ne sauraient le regretter.

3Pour les consommateurs que nous sommes, les choses sont simples : en sus d’un rapport qualité-prix imbattable, le design de l’objet se doit d’être irréprochable. Pourtant, la satisfaction de cette attente (légitime) pose aux entreprises des contraintes d’adaptation. Sans aller jusqu’à annoncer que les designers ont pris le pouvoir [1] et que rien ne naît ni ne se développe sans eux, force est de reconnaître que leur influence au sein de l’entreprise ne cesse de croître [2].

4C’est ici que commencent les problèmes pour toute entreprise qui n’a pas encore développé de véritable culture du design : les designers ne sont pas des salariés comme les autres, que l’on va embaucher à la sortie d’une grande école et qui s’adapteront facilement au management d’entreprise [3]. En fait, créer une équipe design et tenter de la gérer de manière « conventionnelle » peut s’avérer beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît au premier abord.

5L’exemple de la « cuillère d’E. » est ici frappant.

6Une société X produisant des cuillères et n’ayant jamais travaillé avec une cellule de design externe décide de frapper un grand coup et de se démarquer de ses concurrents en faisant redessiner son produit par une équipe de renommée mondiale. Selon une étude du ministère de l’Industrie, le marché des agences design est assez complexe, pour ne pas dire opaque : « L’hétérogénéité des formations figurait comme critique (…), témoignant déjà de la difficulté éprouvée par les entreprises pour définir le profil du ou des designers dont elles souhaiteraient s’attacher les services. [4] » Face à cela, l’entreprise a alors tout simplement décidé de se tourner vers une agence de grande renommée, supposée être une certification de qualité, bien que le coût d’une telle collaboration soit significativement supérieur à celui qui aurait pu être négocié avec un partenaire moins (re)connu. Outre cette garantie de compétence, cette collaboration permettait à l’entreprise de bénéficier d’un transfert d’image très positif. Pour ces deux raisons le gain attendu, tant du point de vue de l’efficacité que de la communication d’entreprise et de l’image du produit final, a été considéré comme devant être largement supérieur au supplément de coût consenti. Tous les critères pour un grand succès sont alors réunis :

1. l’équipe design est excellente, motivée et pense pouvoir véritablement apporter un plus au produit;
2. la société X est prête à d’importants efforts pour produire une cuillère « vendeuse » ;
3. personne ne doute un seul instant qu’il sera aisé de développer un objet aussi simple qu’une cuillère.

I. – PRÉSENTATION DU CAS

7Lors du premier rendez-vous, les deux interlocuteurs, ravis de leur projet commun, se lancent donc dans l’aventure. Le designer en charge du projet, E., conçoit une dizaine de prototypes tous plus intéressants les uns que les autres.

8Lors du deuxième rendez-vous qui se déroule un mois plus tard, la société X découvre les projets et se déclare favorablement impressionnée mais fait valoir certaines contraintes, considérées a priori comme tellement évidentes qu’il n’avait pas été jugé nécessaire de les mentionner : les cuillères dessinées ne sont pas empilables et les matériaux utilisés pour la production ne permettent pas de rendre le design correctement. Par ailleurs, les choses n’ayant pas été précisées lors du premier rendez-vous, les designers ont été jusqu’au bout de leur logique en développant des produits qui n’intéressent pas la société X : plats, verres, etc. [5]

9Un nouveau rendez-vous est pris pour le mois suivant. Le projet a évolué dans le sens voulu par l’entreprise mais, cette fois-ci, de nouveaux problèmes techniques apparaissent : pour rentabiliser un moule, le nombre de pièces produites doit être très important et les contraintes de la productivité conduisent à simplifier les formes pour pouvoir produire à cadence élevée les cuillères. Les voluptueuses formes organiques proposées par les créatifs ne permettent pas de satisfaire à ces critères. Enfin, et c’est sans doute là le plus spectaculaire, il s’avère que les cuillères n’ont tout simplement pas la taille désirée. Elles sont en effet trop grandes de quelques millimètres, qui ont parus négligeables aux yeux des designers compte tenu du plus apporté sur le plan esthétique. Il n’avait pas semblé nécessaire d’expliquer que, les sachets d’emballage étant sous-traités, la taille des cuillères devait être exactement adaptée et qu’il s’agissait ici d’une contrainte technique de base.

10Après ce rendez-vous, les designers quelque peu démotivés retravaillent le projet sans grand entrain. Arrivent les prototypes de l’usine X. C’est alors au tour de l’équipe design de faire valoir ses remarques car l’on se retrouve alors bien loin du projet initial. Commence ainsi un aller-retour constant de réclamations et de justifications entre les deux équipes, qui mettront un certain temps à tomber d’accord, chacune étant convaincue de la légitimité de sa position. Nous sommes ici dans une situation où les fonctions de maximisation de l’utilité de chacun des partenaires sont quasi diamétralement opposées. Et il ne s’agit que d’une cuillère !

11D’un côté, l’entreprise X souhaite amortir rapidement les divers coûts de développement [6] et recherche donc un produit simple, facile à produire, empilable et qui ne nécessite pas de changements trop importants de l’outillage industriel.

12À l’opposé se trouve l’équipe design qui se sent frustrée de ses prérogatives. Les contraintes techniques ne sont en effet apparues qu’au fur et à mesure des discussions et le projet final est bien loin des premières esquisses basées sur le développement d’une cuillère avant tout esthétique, avec une bonne prise en main, élaborée dans un matériau intéressant. Nous sommes ici loin de la production en série simplifiée au maximum. Il faut souligner ici que si le nouveau design avait été créé par une cellule interne, les problèmes auraient certainement été moindres. L’équipe externe n’avait en effet pas « l’esprit maison » et les efforts mis en œuvre afin de le développer ont été insuffisants.

13Dans cette optique, le team design s’est retrouvé à tenter de concevoir un produit qui puisse valoriser sa griffe et donc à rejeter les problèmes techniques sur la production industrielle, considérée comme devant s’adapter aux contraintes de la « beauté ». Les deux actions sont tout à fait rationnelles mais, dans le cas présent, malheureusement contradictoires. Ce problème est souligné dans un rapport du ministère de l’Économie et des Finances (MEF, 1998) : « Le statut du designer externe, consultant extérieur à l’entreprise (…) lui confère une place à la fois avantageuse et délicate pour agir. En effet, la validité et la pertinence du projet design dépendent de la capacité de l’agence à intégrer le potentiel et les contraintes de l’entreprise, mais aussi du marché vers lequel elle se destine. C’est dans ce cadre bien défini que le designer pourra employer au maximum ses compétences. »

14À l’opposé se trouve l’entreprise qui a pour vocation première la maximisation de ses profits. Dans ce contexte, le design n’apparaît que comme l’une des composantes du processus de production, au même titre que l’amélioration de la productivité, la recherche de nouveaux clients, etc. À ce titre, le design n’intervient que comme un facteur, parmi d’autres, permettant de maximiser les gains de l’entreprise. On est en droit de considérer que, généralement, l’entrepreneur type se souciera plus de la rentabilité de sa production que de son esthétique. Le fait de produire des objets beaux ou laids n’intervient dans son système de choix qu’à travers la médiation rentable/non rentable. L’entrepreneur type n’a pas vocation d’esthète. Son souci de la beauté ou, tout au moins, de l’esthétique, n’intervient que si celle-ci peut se transcrire en termes de parts de marché. Et c’est ici que l’on devine le fossé qui le sépare du designer : si l’entrepreneur peut se distancier totalement de sa production, passant de la fabrication de chaussettes à celle de cartons d’emballage ou de compact-disques en fonction de ses opportunités de retour sur investissement, l’investissement du designer est d’une toute autre nature. C’est un peu de lui-même (voire beaucoup) qu’il nous révèle à travers sa production, et ceci sera d’autant plus vrai qu’il sera connu et reconnu. Dans un premier temps, celui du designer mercenaire non reconnu en tant que créateur, le design peut venir simplement contribuer à la meilleure « marchandisation » de l’objet tandis que dans un second, celui du designer connu, l’objet devient véritablement « approprié » par le designer reconnu comme un « maître » qui en fait alors un support de son génie créateur [7]. C’est de cette divergence, fondamentale, que résultent les difficultés souvent constatées entre des interlocuteurs qui, audelà des apparences trompeuses de l’usage d’une langue commune (français, anglais ou autre), ne parlent en fait pas le même langage : le « bon » de l’un n’est pas le « bon » de l’autre, pas plus que l’« intéressant », le « superbe », l’« horrible » ou même l’« utile ». Dès lors il convient avant toute chose d’éclaircir des prémisses supposées communes, des accords perçus comme tacitement partagés mais qui en fait ne le sont pas. Il faut faire avec : le bon entrepreneur n’évolue pas obligatoirement dans le même référentiel que le bon designer. Ils peuvent cependant s’entendre…

15Le tableau 1 ci-après récapitule les erreurs commises de part et d’autre.

16Nous assistons à une succession d’allersretours dans lesquels l’incompréhension semble quasi totale. Les deux entités n’appartiennent pas au même monde, même si elles se côtoient souvent, et malgré l’apparence trompeuse résultant de l’usage d’une langue commune (le français, les fichiers autocad, 3d, etc.), elles ne parlent pas le même langage. Un certain nombre d’actions auraient cependant permis de rattraper rapidement les diverses situations, voire de toutes les éviter [8].

17Le problème principal est ici technique : les projets sont intéressants mais semblent irréalisables dans l’esprit de la société X. Ils auraient tout aussi bien pu ne pas correspondre à l’identité de l’entreprise, à ses couleurs ou encore être rejetés par des tests de consommateurs. De manière générale, il s’agissait surtout pour le P-DG de la société X de parvenir à « griffer » son produit en demandant à l’agence de design de le « relooker ». Il s’est trouvé que les exigences techniques nécessaires à la production de la cuillère redessinée étaient importantes, voire trop. La solution trouvée par cet entrepreneur a été simple : la première cuillère, celle dessinée dans un premier temps par l’agence sera produite après une adaptation importante de l’outil industriel mais elle ne se situe plus dans la gamme communément diffusée par la société X, mais à un niveau bien supérieur et le coût d’achat pour le consommateur n’est alors évidemment plus comparable avec celui de la deuxième cuillère, celle qui a été à l’origine de si nombreux allers-retours. Cette dernière sera aussi produite, après avoir été retravaillée par l’équipe design qui dispose maintenant de toutes les données nécessaires à son travail. Il est intéressant de noter que, malgré les diverses difficultés rencontrées, la société X a compris tous les bénéfices qu’elle pouvait tirer d’une politique « design » solide et dans laquelle elle s’est lancée en commençant par l’adoption d’une nouvelle charte graphique et d’un nouveau logo. Cette évolution se traduit par de nouvelles et plus efficaces modalités de travail avec le cabinet de design.

Tableau 1

LES ERREURS COMMISES PAR L’AGENCE ET LASOCIÉTÉ X

Tableau 1 LES ERREURS COMMISES PAR L’AGENCE ET LASOCIÉTÉ X Erreurs équipe designErreurs société X Ne pas avoir demandé quelles étaient cesNe pas avoir expliqué les contraintes techniques de base, pourtant1er rendez-vous contraintes techniques de base: primordiales. À ce stade de la discussion,dimensions, etc. l’équipe pense même devoir dessiner des assiettes, etc. Ne pas avoir profité des critiques de laNe pas avoir « recadré » société X pour réellement chercher à2e rendez-vous franchement au vu du dérapage comprendre quelle était leur demande.flagrant. Ne pas avoir voulu entendre les contraintesAvoir attendu le troisième de production pour tenter de « sauver » sonrendez-vous avant de réussir design en faisant des changements minimes3e rendez-vous à mettre sur le papier des en espérant que la société X accepteraitévidences: les quelques malgré tout.millimètres de trop, etc.

LES ERREURS COMMISES PAR L’AGENCE ET LASOCIÉTÉ X

18Il faut ici noter que l’équipe côté agence était constituée d’un chef de projet et d’un designer. Le rôle du chef de projet est ici primordial car son expérience du design l’amène à avoir une connaissance et surtout une compréhension approfondie des diverses modalités de la production. Il ne faut pas oublier que les designers, à défaut d’une même culture, partagent les mêmes outils de développement que ceux des ingénieurs et sont donc potentiellement tout à fait aptes à appréhender les contraintes techniques dans leurs recherches. Il est donc relativement facile d’imaginer la rencontre des diverses compétences et la gestion plurielle des projets.

II. – PROBLÉMATIQUE DE MANAGEMENT

19Si le produit satisfait finalement tout le monde, il aurait été possible d’arriver au même résultat avec beaucoup moins d’efforts, de pertes de temps, et surtout un moindre coût. La réponse principale dans notre cas est double. Dans un premier temps, l’entreprise aurait du produire un « design brief » consistant qui aurait amené l’équipe design à réagir et à donner son avis. Dans un deuxième temps, l’entreprise et l’agence auraient du créer une équipe de gestion de projet plurielle.

20Durant la phase préliminaire, celle de la construction du « design brief », les diverses solutions techniques peuvent déjà être discutées ce qui, tout en cernant précisément l’espace de liberté accordé aux designers, les amène à travailler dans le cadre du système de production de l’entreprise. Selon Brigitte de Borja de Mozota [9], un bon « design brief » comprend trois rubriques principales : « L’objectif du projet, les informations sur l’entreprise, les informations sur le projet. Une dernière partie réunit les différentes phases du projet et leurs délais successifs : phase d’analyse, phase de création et phase d’industrialisation. » Si ceci avait été fait, l’équipe design aurait pu réagir avant de commencer à dessiner et elle aurait certainement pu se focaliser directement sur l’objectif.

Tableau 2

INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DE CONCEPTION

Tableau 2 INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DE CONCEPTION Non design EnsembleDesign En interne 77 % 74 %Direction générale 68 % 28 % 34 %Commercial/marketing 45 % - 34 %Designer intégré 15 % 41 % 42 %BET intégré 43 % 36 % 32 %Bureau de dessin intégré 24 % En externe - 19 %Direction générale 52 % 5 % 7 %Commercial/marketing 10 % 3 % 5 %Designer intégré 8 % 3 % 6 %BET intégré 11 % 5 % 7 %Bureau de dessin intégré 10 % Source : ministère de l’Économie des Finances et de l’Industrie (1995, p. 26).

INTERVENANTS DANS LE PROCESSUS DE CONCEPTION

21Il faut ici noter, pour souligner l’importance de la deuxième étape, que les représentants de la société X aux divers rendez-vous se limitaient au P-DG et au directeur de l’usine. Ceci confirme une tendance déjà ancienne chez les PMI françaises comme le montrent les résultats obtenus dans de précédentes étudesprésentés dans le tableau 2. Selon la même étude, « le poids des directions générales dans le processus de conception est manifeste et traduit aussi bien la faiblesse des structures dans les PMI que l’implication des « patrons » dans le développement des produits de leur entreprise. » (MEF, 1995, p. 26). Le fait que la part d’intervenants commercial/marketing soit plus importante dans les entreprises pratiquant le design souligne la compréhension de la part de ces dernières de la nécessité de créer une équipe de gestion plurielle afin de pouvoir mener à bien un projet design. On peut ici adapter les recherches sur la gestion de l’innovation et notamment le désormais classique « Stage-Gate process » de R.G. Cooper [10]. Les « stage » représentent les diverses étapes du « process » d’innovation tandis que les « gate » représentent une revue des « stage » précédents et amènent à la décision de poursuite ou d’abandon du projet. Plus le projet avance, plus il est coûteux d’abandonner. Il n’y a pas d’étapes marketing ou recherchedéveloppement, car chaque étape est multifonctionnelle, ce qui est le grand intérêt de cette approche car il n’est plus alors ici question d’imputer la faute éventuelle à une équipe plutôt qu’à une autre. Le graphique de la figure 1, inspiré de R.G. Cooper, reprend les différentes étapes.

Figure 1

L’INTERVENTION DU DESIGN DANS LE PROCESSUS D’INNOVATION

Figure 1 L’INTERVENTION DU DESIGN DANS LE PROCESSUS D’INNOVATION

L’INTERVENTION DU DESIGN DANS LE PROCESSUS D’INNOVATION

22L’étape 1 consiste en des investigations préliminaires assez globales et peu coûteuses : recherche d’un partenaire design s’il n’existe pas d’équipe en interne puis définition des contraintes de base avec les ingénieurs, du coût présumé avec les gestionnaires et de la clientèle visée avec le marketing.

23L’étape 2 est un approfondissement de l’étape 1. Le management vérifie ici les diverses données présentées en 1 et décide de l’intérêt ou non du projet. À partir de ce moment, les coûts d’abandon deviennent importants et l’étape 2 est donc cruciale. Les premiers croquis doivent être présentés aux consommateurs pour test, la faisabilité technique du design est vérifiée, une étude définissant si le produit répondra aux besoins est menée. Par ailleurs, les premiers dessins ou rendus sont envoyés au service juridique pour datation [11]. Cette étape 2 permet à la fois de produire puis de valider le « design brief ».

24L’étape 3 représente le développement du produit. Il s’agit ici d’obtenir un prototype fonctionnel et de le tester. De nouveau, toutes les directions sont concernées : les tests consommateurs continuent, les ingénieurs précisent le schéma futur de production, les services marketing et communication peuvent commencer à travailler sur le lancement. Les designers sont ici souvent amenés à faire des concessions importantes, notamment d’ordre technique ou encore visuel. On retrouve ici la dichotomie présentée plus haut entre le designer « star » à qui l’entreprise laisse carte blanche et le designer « mercenaire » qui doit s’adapter aux exigences des différents services. Si le produit est conforme aux attentes définies dans le « design brief », l’entreprise peut alors passer à l’étape 4.

25L’étape 4 est une période de tests qui se termine par la validation totale ou non du projet. Le design peut être amené à encore évoluer, par exemple pour des raisons de sécurité ou de coût de production. La communication et le marketing continuent de développer avec les designers les publications qui entoureront le lancement du produit. Il faut ici s’assurer que le produit et la communication forment un tout homogène véhiculant clairement les valeurs de l’entreprise au travers de la chartre graphique développée dans le « design brief ». Si le projet est validé, on peut alors passer à l’étape 5.

26L’étape 5 correspond à la production et au lancement sur le marché. Arrivé à ce niveau, l’action des designers est terminée, à moins d’un changement de dernière minute de communication car il est inenvisageable, arrivé à ce stade, de faire évoluer le process de production industriel.

27L’étape 6 représente le débriefing global du lancement. Cette étape permet de définir si de nouveaux produits seront développés ou non. Les designers mettent ici en perspective la qualité de leur design et décident si le même type de dessin est à réutiliser ou non. Ce questionnement peut amener à une modification de l’équipe et de la philosophie recherchée. Cette étape finale est donc particulièrement importante pour la définition et la mise en œuvre des futurs projets, qu’ils soient communs ou non aux deux équipes. On retrouve ici l’exemple de la société X qui, après une expérience difficile, a par la suite mis en place une véritable politique design : modification du logo, adoption d’une charte graphique, etc.

28Une fois le design intégré dans le processus d’innovation, il reste à savoir comment insérer au mieux cette nouvelle fonction dans l’organigramme de l’entreprise. En effet, dans l’histoire de la cuillère d’E., l’absence, dans la société X, d’un interlocuteur ayant déjà travaillé dans le design ou en connaissant les contraintes et le mode de fonctionnement, est certainement à l’origine des dysfonctionnements constatés. Outre la gestion de l’aspect relationnel entre les équipes, il faut considérer cet intermédiaire comme un véritable gestionnaire d’actif. En effet, à partir du moment où une entreprise décide de lancer une politique design, si minime soit elle, il lui faut considérer l’équipe design, même externe, comme un actif [12]. La gestion de la relation revient alors à mener une politique d’intégration du design [13]. C’est la raison pour laquelle de nombreux chercheurs et notamment ceux du Design Management Institute [14] prônent l’existence d’un « champion du design » au sein du conseil d’administration des entreprises. Le temps où les designers se contentaient de dessiner et laissaient les ingénieurs s’arracher les cheveux devant leurs créations est révolu, de même que celui où les contraintes des ingénieurs bloquaient toute innovation dans le design. Les plate-formes de travail sont désormais communes et un designer est tout à fait capable de lire un fichier 3D d’ingénieur. Cette évolution implique donc de mettre les équipes design au même niveau que ces derniers et de les intégrer dans la politique globale de l’entreprise.

29Il existe pour Brigitte Borja De Mozota globalement quatre manières d’intégrer le design dans une entreprise :

1. Rattacher le département design à la fonction technique. Dans cette optique, le designer se doit de développer ses talents créatifs au sein d’un cadre technique extrêmement contraignant. Ses possibilités seront évidemment limitées et il ne pourra malheureusement pas participer à la gestion stratégique pas plus qu’à la communication. On lui enlève ici un rôle pourtant devenu primordial en termes d’image et de communication : la gestion de l’identité globale de l’entreprise au travers de ses produits.
2. Rattacher le département design à la fonction marketing. On retrouve ici le design comme outil de différentiation. Il est censé offrir au consommateur une expérience différente qui se traduira par une hausse des ventes. Cela limite souvent malheureusement les créatifs à la conception de PLV et autres produits purement commerciaux.
3. Rattacher le département design à la fonction communication de l’entreprise. Le design est alors vu comme un vecteur de message, d’identité, voire de « marque ». Design produit et identité graphique devraient alors être concordants. Le département design court alors le risque d’être écarté du processus de décision stratégique.
4. Permettre au design de se développer au même niveau que les autres différentes fonctions productrices de l’entreprise et donc d’être en relation directe avec la direction générale [15]. S’il y avait des préconisations à faire, B. Borja De Mozota tendrait vers cette dernière solution. En effet, en permettant au design de participer très en amont à la politique de l’entreprise, il peut assurer la cohérence globale de l’identité :
   le design agit ainsi au niveau des produits, de la visibilité et de l’innovation [16]. Le graphique de la figure 2 permet de souligner cette approche, notamment dans le cadre de la gestion plurielle d’un projet présentée précédemment.

Figure 2

PLACE DU DESIGN DANS L’ENTREPRISE ET GESTION PLURIELLE DES PROJETS

Figure 2 PLACE DU DESIGN DANS L’ENTREPRISE ET GESTION PLURIELLE DES PROJETS

PLACE DU DESIGN DANS L’ENTREPRISE ET GESTION PLURIELLE DES PROJETS

CONCLUSION

30Dans la culture « entrepreneuriale » classique, le design n’est pas encore totalement intégré au même titre que les autres fonctions de production et de vente, sauf dans certains secteurs très concurrentiels, tels que l’automobile, où les potentialités stratégiques du design en tant qu’outil de différenciation et de captation de la clientèle ont été pleinement intégrées.

31Cependant, cette intégration devra obligatoirement se faire, au fur et à mesure de l’évolution des marchés. Se pose alors la question des modalités à mettre en œuvre pour la réaliser au mieux. En effet, cette intégration doit se faire, non seulement au cœur même du système de production, afin d’éviter de nombreuses erreurs telles que celles rapportées dans l’exemple de la « cuillère d’E. » mais aussi, si l’on veut aller jusqu’au bout de la rationalité de la démarche, au sein même du système de gestion stratégique, seule possibilité pour mettre en place une stratégie d’« identité » de l’entreprise [17].

32 Pour être efficace, cette intégration doit prendre en considération les différences de rationalité et de culture existant entre les différentes fonctions de l’entreprise (production technique, marketing, communication, etc.). La convergence entre les fonctions traditionnelles est supposée être déjà réalisée et maîtrisée depuis longtemps. La convergence avec la fonction design est quand à elle plus délicate dans la mesure où le travail du designer implique son « identité profonde » : son travail demeurera émergent, immédiatement visible et identifiable dans le produit final. Cette contrainte est d’autant plus importante si l’on s’attache les services d’un designer déjà connu, dont la « patte » risque de venir brouiller le message de l’entreprise.

33Cependant, sous réserve de bien respecter les quelques éléments de méthode présentés ici, la convergence des fonctions, telle que nous l’avons présentée dans le graphique précédent, peut être réalisée de manière harmonieuse. Un très bon exemple en est donné par Renault, « créateur d’automobiles ».