1. Que recouvrent les biais comportementaux ?

6À l’instar de celle d’inefficience, la notion de biais comportemental est habituellement définie en faisant référence à une norme « idéale » correspondant au comportement qui résulterait d’une rationalité parfaite, substantielle. Au-delà de cette dimension de rationalité, il faut également introduire d’autres ingrédients empruntés au modèle de l’économie néoclassique dans sa forme standard, pour préciser le contour de cette norme idéale. Ainsi, non seulement les individus doivent être parfaitement rationnels, mais ils doivent être totalement égoïstes et n’avoir aucune faille dans leur volonté d’appliquer les décisions qu’ils ont arrêtées. Dans ce modèle canonique, ce comportement idéal débouche sur l’efficience parétienne de premier rang – l’économie du Nirvana – si les coûts de transaction sont nuls et si les marchés sont sans failles. Les biais comportementaux constituent donc, dans cette perspective, une source d’inefficience particulière à laquelle il convient de remédier, en s’efforçant de « débiaiser » les jugements et les décisions des individus.

7L’inefficience d’origine comportementale doit être clairement distinguée, comme le recommande Ulen (1998), de l’inefficience attachée à l’environnement de la décision, en raison des facteurs liés aux asymétries d’information, aux comportements stratégiques des individus (opportunisme notamment, etc.) ou aux failles des marchés. Pour illustrer cette différence, reprenons l’exemple de l’absence de port de la ceinture de la sécurité auquel a recours Ulen. Dans la perspective traditionnelle, ce comportement s’explique par des facteurs liés à l’environnement de la décision : soit les automobilistes sont insuffisamment informés des risques encourus, soit ils considèrent les sanctions comme insuffisantes. Les mesures à prendre visent à combler l’insuffisance d’information ou à renforcer les sanctions. Autrement dit, on cherche à agir sur les paramètres des calculs des individus, à s’appuyer sur leur rationalité « calculatoire ». La perspective comportementale propose une autre explication et conduit à des mesures différentes. Si les automobilistes ne portent pas leur ceinture c’est que, par exemple, ils sont « surconfiants » dans leurs capacités de conducteurs, auquel cas il est inutile d’agir sur les paramètres de rationalité. Il faut intervenir de façon « paternaliste », c’est-à-dire protéger les individus, éventuellement contre leur gré, en rendant, par exemple, obligatoire l’installation d’airbagsdans les véhicules.

8Thaler (1996) distingue trois catégories de biais par rapport à la norme :

1. la rationalité limitée (bounded rationality);
2. la volontée limitée (bounded willpower) et;
3. l’égoïsme limité (bounded self-interest).

9La première catégorie (Jolls, 2004) comprend d’une part, les erreurs de jugement, d’autre part, les écarts par rapport à ce que préconise la règle de maximisation de l’espérance d’utilité. Au-delà des traditionnels biais cognitifs, pour la plupart identifiés par Kahnemann et Tversky, liés à l’interprétation de l’information, aux schémas de causalité supposés, à l’influence présumée que le décideur pense avoir sur les événements, au contexte, etc., les « erreurs de jugement » incluent également les biais inconscients dus aux multiples préjugés favorables ou défavorables à la race, au sexe, à la classe sociale, à la beauté, etc. Les écarts par rapport au comportement préconisé par la règle de maximisation de l’espérance d’utilité ont donné lieu à la formulation d’une théorie alternative, la théorie des perspectives (la Prospect Theory de Kahneman et Tversky, 1979). Un effet particulièrement important pour expliquer ces écarts est l’effet de dotation (Endowment Effect) : les préférences des individus et la valeur qu’ils attribuent aux biens varient selon qu’ils en sont propriétaires ou non. La seconde catégorie touche aux limites de la volonté et inclut les comportements apparemment irrationnels des individus qui font des choix contraires à leur intérêt à long terme et manquent de volonté pour appliquer les décisions qui leur sont bénéfiques. Ce type de comportement peut s’illustrer par la consommation de tabac et la difficulté d’appliquer la décision d’arrêter de fumer. Enfin, la troisième catégorie trouve son origine dans l’égoïsme limité, qui se manifeste par le fait que les individus, très souvent, se préoccupent d’équité, soit dans les décisions qu’ils prennent, soit dans celles qui les affectent.

10Si ces différents biais sont habituellement décrits comme des phénomènes d’origine psychologique, ils peuvent, au moins pour certains d’entre eux, s’expliquer selon un schéma de « rationalité élargie ». Ainsi Demsetz (1995), dans un cadre de rationalité qui reste « calculatoire », montre que certains biais s’expliquent très rationnellement si on introduit des « coûts de compréhension ». Plus généralement, Boudon (1990) avance qu’on peut avoir de bonnes raisons de croire à des idées fausses et qu’un « modèle rationnel général » (Boudon, 2003), dont le modèle de l’espérance d’utilité n’est qu’un cas très particulier, peut permettre de justifier, sur une base cognitive ou axiologique, de nombreux comportements présentés comme « irrationnels » dans le cadre de la rationalité substantielle. Cette approche rationnelle des biais, même élargie, échoue cependant à expliquer les biais d’origine émotionnelle même si Demsetz va jusqu’à interpréter les sentiments comme une forme de rationalité « cachée », permettant d’économiser la rationalité « standard ». Le fait que les émotions puissent contribuer à améliorer les décisions, par exemple en remédiant au caractère parfois indéterminé des choix rationnels ou en évitant les phénomènes de procrastination, comme le prétend Elster (1998), ne nous semble pas devoir remettre en cause la distinction usuelle entre biais d’origine cognitive et biais d’origine émotionnelle.

11Au-delà de ce premier critère cognitif/émotionnel, il est également fréquent d’introduire un second critère relatif au contexte décisionnel pour classer les biais comportementaux. On distingue ainsi les biais individuels attachés aux décisions prises individuellement et de façon isolée et les biais collectifs qui surviennent lorsque la décision est prise dans un contexte collectif. Ces deux critères cognitif/émotionnel et individuel/collectif permettent d’identifier quatre types de biais (tableau 1). Le premier type recouvre les biais de nature cognitive et individuelle, par exemple le biais de rétrospective (Hindsight Bias) qui consiste, après coup, à considérer que ce qui est arrivé était inévitable et parfaitement prévisible. Le deuxième type – cognitif et collectif – peut s’illustrer par le conformisme cognitif, par exemple la croyance commune en la validité de la théorie de l’efficience des marchés chez les financiers du mainstream, en dépit des nombreuses anomalies. Le biais de surconfiance lié à l’orgueil, souvent attribué aux dirigeants, relève du troisième type (émotionnel et individuel). Enfin, les phénomènes de panique collective ou la pression exercée par les pairs constituent des exemples de biais du quatrième type (émotionnel et collectif). Les biais identifiés dans la littérature sont extrêmement nombreux et tant leur dénomination que leur contenu précis sont loin d’avoir été normalisés.

2. Les principaux courants de la littérature comportementale

12Si la gouvernance comportementale peut être considérée, à certains égards, comme une composante de la finance comportementale, d’autres courants de la littérature comportementale peuvent aider à son développement. Au-delà de la finance comportementale stricto sensu, nous mobiliserons trois autres courants (tableau 2) : l’économie comportementale, l’analyse économique comportementale du droit et le management stratégique. D’autres courants auraient également pu être invoqués. La littérature comportementale abondante en marketing contribue, par exemple, à expliquer les mesures de protection des consommateurs. Par extension, certains mécanismes légaux de gouvernance, contenus dans la loi sur la Sécurité financière, visent à protéger les petits actionnaires contre le caractère parfois agressif du marketing financier. De même, l’important courant de recherche en comptabilité comportementale (Behavioral and Experimental Accounting) contribue à une meilleure compréhension des défaillances de certains garde-fous, par exemple les failles dans la surveillance assurée par les auditeurs ou les analystes financiers, en dépassant l’explication traditionnelle fondée sur les conflits d’intérêts et l’opportunisme.

Tableau 1

LES DIFFÉRENTS TYPES DE BIAIS [1]

Tableau 1 LES DIFFÉRENTS TYPES DE BIAIS1 Biais individuels Biais collectifs Ancrage, biais d’attention, Cascades, croyances communes,Biais cognitifs d’attribution, croyances, surcharge consensus, manipulation, memes *, cognitive, dissonance cognitive, mimétisme, paradigmes, biais de cadrage, d’heuristique, de percolation, anticipations représentativité, de rationnelles, apprentissage social, compartimentage, d’habitude, de etc. rétrospective, de domicile, etc. Addiction, effet de dotation, Conformisme, épidémie, manies,Biais émotionnels cupidité, peur, aversion pour les pensée de groupe, comportement pertes et les regrets, pensée moutonnier, pression des pairs, magique, optimisme, surconfiance, etc. orgueil, biais de statu quo. Source: d’après Greenfich (2005). * unités de transmission culturelles.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE BIAIS [1]

13Le courant de la finance comportementale s’est constitué à l’origine pour expliquer les anomalies des marchés financiers par rapport au paradigme dominant de l’efficience informationnelle (Aftalion, 2002; Barberis et Thaler, 2003; Ritter, 2003 et Shiller, 2003 pour des synthèses récentes). La finance comportementale s’est en conséquence construite comme une finance de marché et l’absence de référence à la finance d’entreprise dans le récent ouvrage de Broihane, Merli et Roger (2004), pourtant titré Finance comportementale, est très révélatrice de ce biais. Certains modèles précurseurs ont tenté cependant de conférer une dimension comportementale à la finance d’entreprise. Ainsi, le modèle de Lintner (1956), sur la politique de dividende, fait intervenir des dimensions comportementales et il en est de même du modèle de Roll (1986) visant à expliquer les acquisitions sur la base de l’hubris.

14Deux articles récents sont particulièrement importants pour prendre connaissance des approches comportementales en finance d’entreprise. L’article de Sheffrin (2001) peut, dans une certaine mesure, être considéré comme fixant le cadre de la Behavioral Corporate Finance, en distinguant deux origines des « coûts comportementaux ». La première origine est interne; elle est attribuée aux biais cognitifs et émotionnels des managers. La seconde origine, externe, est due aux erreurs comportementales des analystes et des investisseurs financiers. Cette distinction conduit, de façon relativement immédiate, à concevoir la gouvernance comportementale comme un moyen de corriger les biais internes et externes. Sheffrin souligne notamment l’incapacité des systèmes de contrôle disciplinaires (incitation, évaluation de la performance) à gérer les coûts comportementaux. La synthèse de littérature effectuée par Baker et al. (2004), qui s’appuie sur la distinction proposée par Sheffrin, montre l’intérêt d’introduire des hypothèses d’« irrationalité », tant pour les managers que pour les investisseurs, pour expliquer les politiques d’investissement, de financement ou de dividendes.

15Toutefois, même si elle est implicitement posée par Sheffrin, la question de l’intégration des dimensions comportementales dans la gouvernance reste pour l’instant à l’état embryonnaire à l’intérieur du courant financier. On peut noter cependant trois exceptions. La première est constituée par le travail original et ambitieux de Wirtz (2002) qui, à travers la notion de « schéma mental », empruntée à Denzau et North (1994), propose une explication de la politique financière des entreprises s’inscrivant dans une approche comportementale de la gouvernance [2]. Une seconde exception est la recherche de Morck (2004), selon laquelle l’inefficacité disciplinaire des conseils d’administration résulterait du biais de soumission à l’autorité et du sentiment de loyauté éprouvé par les administrateurs à l’égard des dirigeants. Le remède à cette inefficacité passerait alors par des réunions, tant du conseil que des comités, en dehors de la présence des dirigeants. Enfin, les récentes réflexions sur le rôle des administrateurs de Jensen et Fuller (2003) et de Jensen et Murphy (2004), même si elles ne font pas explicitement référence à la littérature comportementale, peuvent être considérées comme s’inscrivant dans ce paradigme. Ces auteurs préconisent une réforme du rôle des administrateurs de façon à ce qu’ils soient garants de l’honnêteté et de l’intégrité de l’ensemble des membres de l’organisation et qu’ils assurent un rôle d’intermédiaire entre les dirigeants et les marchés financiers, de telle sorte que ces derniers comprennent mieux les conséquences des choix stratégiques sur la valeur de la firme. Traduit dans un langage comportemental, les administrateurs se voient ainsi chargés d’orienter les décisions des dirigeants dans un sens plus conforme à l’éthique et de « débiaiser » les marchés financiers, de façon à éviter les effets nocifs de la surévaluation. On peut également classer dans le courant comportemental, l’explication fournie par Jensen et Murphy à la très forte hausse des rémunérations des dirigeants : les membres des comités de rémunération ignorant les coûts d’opportunité auraient cru que les options sur actions étaient gratuites, ce qui aurait entraîné une distribution trop généreuse.

16La finance comportementale est une composante de l’économie comportementale qui se définit, le plus souvent, comme une économie de l’« irrationalité », – par opposition au sens étroit de la rationalité retenu par le modèle néoclassique – et s’appuie sur les apports de la psychologie cognitive et de la psychologie sociale (Rabin 1998,2002), voire de la sociologie et de l’anthropologie, pour mieux comprendre la réalité des comportements humains. Une de ses branches récentes, la neuroéconomie (Camerer et al., 2005 ou Zak, 2004 pour une introduction) repose sur l’intégration des apports des neurosciences pour mesurer l’activité du cerveau (résonance magnétique, électroencéphalogramme, etc.), lors de décisions économiques pendant lesquelles les individus sont confrontés à des situations ambiguës, de coopération ou d’apprentissage. Les champs d’application de l’économie comportementale sont très variés : l’éthique et la justice, la protection, l’économie du bonheur, l’économie de l’obésité et du self-contrôle… Un des domaines particulièrement prometteurs pour le développement de la gouvernance est celui de l’économie institutionnelle comportementale. Shiller (2005), par exemple, montre que certaines institutions telles que la Sécurité sociale obligatoire trouvent à s’expliquer dans la perspective du « paternalisme », selon laquelle il convient de protéger les individus en raison des biais comportementaux qui les affectent. Une telle perspective trouve un terrain d’application quasiment immédiat en matière de gouvernance et, plus largement, en droit, par exemple, dans le souci de protéger les investisseurs financiers. La perspective institutionnelle développée par North (2005) pour comprendre le processus de changement économique, en prolongement de ses travaux sur le rôle des schémas mentaux (Denzau et North, 1994), s’inscrit également dans le courant comportemental. Comme il l’écrit en introduction de son ouvrage, l’étude du fonctionnement du cerveau, notamment de la façon dont il comprend l’environnement, est à la base de sa théorie [3].

17Un troisième courant, peut-être actuellement celui qui traite le plus directement de gouvernance, est celui du « Behavioral Law and Economics » (voir notamment Jolls, Sunstein et Thaler, 1998; Korobkin et Ulen, 2000; Korobkin, 2003; Parisi et Smith, 2005 et Rachlinski, 2003). Il se situe à l’intersection de l’économie comportementale et du droit [4]. Bien que pouvant être incluse dans l’économie comportementale, cette littérature s’est principalement développée chez les juristes américains en réaction contre le courant « Law and Economics » d’inspiration coasienne, dont l’auteur le plus représentatif est Richard Posner (1973) auteur de l’ouvrage fondateur Economic Analysis of Law dans le domaine. Le courant comportemental cherche à construire une théorie du droit offrant un meilleur pouvoir explicatif, notamment au caractère fréquemment paternaliste de la loi. Au-delà de l’objectif explicatif, ce courant vise à prescrire des mesures permettant de protéger les individus contre les biais comportementaux. La réflexion entreprise a conduit à définir des concepts originaux tels que celui de « paternalisme asymétrique » (Camerer et al., 2003), qui permet aux individus les plus « irrationnels » d’améliorer leur situation tout en ne nuisant pas aux individus les plus « rationnels », c’est-à-dire en évitant les éventuels effets pervers de la protection offerte. En raison de la connexion directe entre le droit et certains aspects de la gouvernance, les auteurs du courant juridique comportemental ont réexaminé le fonctionnement de certains mécanismes tels que le conseil d’administration (par exemple, Cox et Munsinger, 1985 ou Langevoort, 2001). Cunningham (2002), au vu des failles de la discipline exercée par les seuls marchés, fait un certain nombre de recommandations en matière de gouvernance, touchant à l’éducation des investisseurs (pour les « débiaiser »), à la régulation des marchés (il préconise des modifications du courtage et des appels de marge, etc.) ou à la correction des effets des erreurs d’évaluation dans le domaine de la finance d’entreprise.

18Enfin, le quatrième courant, le plus souvent ignoré des économistes comportementaux en raison de la compartementalisation disciplinaire, regroupe les nombreux travaux en management stratégique qui traitent de l’influence des biais cognitifs sur les décisions des dirigeants. On y trouve des auteurs aussi importants que March et Simon, bien entendu, mais également Hogarth (1980), Schwenck (1984,1985) et Bazerman (1986). Ce courant traite de la dimension interne des biais comportementaux évoquée par Sheffrin. Pour illustrer l’intérêt potentiel de ces travaux pour la finance comportementale, on peut se référer à l’analyse faite par Barabel et Meier (2002) des douze types d’erreurs commises lors d’une fusion-acquisition, en fonction des différentes phases de l’opération. L’intérêt pour la gouvernance s’en déduit immédiatement. L’influence du conseil d’administration sur les schémas cognitifs des dirigeants a également fait l’objet de nombreuses études (par exemple, Forbes et Milliken, 1999 ou Rindova, 1999). Si le conseil peut biaiser les décisions des dirigeants, il peut également être considéré comme un instrument de débiaisage, ce qui conduit à une théorisation de la composition du conseil différente de celle contenue dans la perspective disciplinaire. Ainsi, Langevoort (2001) considère que la composition mixte (administrateurs internes et externes) des conseils est préférable car les deux catégories d’administrateurs interviennent différemment sur les biais des dirigeants.

19L’impression dominante qui ressort de l’analyse de ces différents courants est la prépondérance de la vision anti-biais. Il faut « débiaiser » pour améliorer la qualité des décisions ce qui permettra de créer davantage de valeur. Cette conclusion découle implicitement de l’origine de l’approche comportementale en économie qui s’est constituée par référence au modèle néoclassique de la rationalité substantielle et de l’efficience parétienne de premier rang. Ce mode de raisonnement qui repose sur l’hypothèse implicite que l’idéal est potentiellement connaissable – par un être suprême d’une rationalité absolue – induit lui-même ses propres biais, par exemple la conception négative des biais comportementaux qui prévaut. Or, certaines analyses considèrent que les biais peuvent avoir des effets bénéfiques. Comme l’a suggéré Elster (1998), les émotions peuvent corriger les indéterminations du raisonnement calculatoire [5]. Le paradoxe du caractère occasionnellement bénéfique des biais est particulièrement bien illustré par La Blanc et Rachlinski (2005) qui soutiennent la thèse que la surconfiance des investisseurs, en accroissant le nombre de transactions, induit une meilleure révélation d’informations et une plus grande liquidité des marchés. Les biais contribueraient ainsi à améliorer l’efficience informationnelle ! Enfin, il est trivial de dire que certains biais (optimisme, surconfiance, etc.) peuvent également avoir des vertus en matière d’exploration et d’innovation.

Tableau 2

LES PRINCIPAUX COURANTS DE LALITTÉRATURE COMPORTEMENTALE

Tableau 2 LES PRINCIPAUX COURANTS DE LALITTÉRATURE COMPORTEMENTALE Courant Courant Finance Économie comportemental comportemental comportementale comportementale « droit et en management économie » stratégique Expliquer les Mieux comprendre Avoir une meilleure ComprendreObjectif anomalies des les comportements théorie explicative l’influence des biais marchés financiers économiques en du droit, notamment cognitifs sur les Une extension intégrant, de son caractère décisions des récente vers la notamment, les paternaliste. dirigeants. finance apports des d’entreprise visant psychologies à mieux cognitive et comprendre les sociale. décisions financières. Shiller, Sheffrin, Kahneman, Jolls, Korobkin, Simon, March,Auteurs Shleifer, Thaler… Tversky, Vernon Langevoort, Hogarth, Bazerman,représentatifs Smith, Rabin, Cunningham… Schwenk… Camerer…

LES PRINCIPAUX COURANTS DE LALITTÉRATURE COMPORTEMENTALE

20Pour accéder à une conception plus neutre des biais, il faut renoncer au mode de raisonnement traditionnel qui conduit, comme l’a si bien souligné Demsetz (1969), à considérer que ce qui n’est pas idéal est inefficient, c’est-à-dire à tomber dans le piège de la référence fallacieuse au Nirvana. La perspective de la « remédiabilité », selon le terme proposé par Williamson (1996), offre une alternative. Cette perspective considère qu’une situation existante est efficiente à moins qu’on puisse décrire et mettre en œuvre une alternative réalisable permettant d’obtenir un gain net (déduction faite des coûts de mise en œuvre). On est ainsi conduit à retenir comme référence, non pas une norme idéale (et inconnaissable dans la réalité), mais une réalité existante. Si, par exemple, certaines institutions de gouvernance encouragent les dirigeants à être surconfiants et à prendre davantage de risques, il est possible que les biais induits aient globalement un effet positif si la valeur qu’ils contribuent à créer, par exemple, à travers l’innovation, est supérieure aux coûts des erreurs en résultant. Cette argumentation mène à conclure qu’une certaine dose d’irrationalité peut être bénéfique. Elle suppose implicitement que, dans le monde réel, ambigu et imparfaitement connaissable, les gains liés à une logique d’exploration et de construction de nouvelles opportunités – de véritable « recherche » de valeur – peuvent l’emporter sur les gains associés à l’exploitation optimale des opportunités existantes.

1. L’intégration de la dimension comportementale dans la gouvernance financière

22Au sein du modèle juridico-financier dominant, le rôle des mécanismes de gouvernance est de réduire au maximum les coûts d’agence, c’est-à-dire les coûts résultant des conflits d’intérêt dans les situations de coopération. Ces coûts sont égaux à la somme des coûts de conception, de mise en œuvre et de maintenance des systèmes d’incitation et de contrôle et de la perte résiduelle, autrement dit du manque à gagner lié à la résolution imparfaite de ces conflits [6]. Dans ce cadre disciplinaire, qui ignore l’action sur la création de valeur par la voie cognitive (la construction notamment des opportunités d’investissement), la dimension comportementale est perçue exclusivement de façon négative. D’une part, elle accroît les risques de décision sous-optimale des dirigeants qui peuvent mal percevoir ou mal exploiter les bonnes opportunités, par exemple, en raison d’une exploitation déficiente de l’information disponible, d’erreurs d’évaluation, de timing ou encore de réactions émotionnelles. D’autre part, elle est censée compromettre l’efficacité des mécanismes traditionnels comme le conseil d’administration ou le marché financier par suite des biais des administrateurs, des analystes, des auditeurs ou des investisseurs financiers. À titre d’illustration, face à un projet d’acquisition, le dirigeant, en raison d’une surconfiance dans ses propres capacités, peut surévaluer les synergies avec la cible. Cette erreur d’évaluation ne sera pas nécessairement corrigée par le conseil d’administration, s’il y a une forte soumission à l’autorité, ou par les investisseurs, s’ils sont eux-mêmes victimes d’un biais d’optimisme.

23La dimension comportementale complique l’analyse disciplinaire traditionnelle en remettant en cause les vertus présumées de certains mécanismes. Ainsi, pour Morck (2004), l’indépendance formelle des administrateurs est insuffisante si, en raison du sentiment de loyauté éprouvé habituellement vis-à-vis de l’autorité légitime, ils n’exercent pas un véritable contrôle du dirigeant. Paredes (2003,2005), qui plus est, suggère que certaines mesures, au cœur de la conception disciplinaire de la gouvernance, seraient à même de renforcer les biais comportementaux. Par exemple, le niveau élevé des rémunérations, qui résulte de la mise en place des systèmes incitatifs (bonus, stock-options), amplifierait le sentiment de surconfiance des dirigeants en leur adressant un signal très positif sur leurs compétences. Plus largement, l’instauration systématique de garde fous aurait un effet similaire en donnant l’illusion aux dirigeants qu’ils sont prémunis contre tous les types d’erreurs. Or, comme le souligne Roe (2003), dans sa critique du modèle juridicofinancier de la gouvernance, les gardes fous, notamment juridiques, visent principalement à protéger contre les comportements peu scrupuleux des dirigeants et non contre leurs erreurs de jugement. Si ces mécanismes parviennent à réduire les coûts d’agence dus à l’opportunisme, ils échouent à corriger les erreurs de gestion se manifestant, par exemple, par une exploitation sous-optimale des opportunités d’investissement. Enfin, même le postulat naïf, selon lequel la transparence en matière d’information n’aurait que des effets bénéfiques, peut être battu en brèche. La transparence entraînerait une surcharge d’information pouvant provoquer une dégradation de la qualité des décisions : « trop d’information tue l’information ».

24La prise de conscience des effets négatifs, tant des biais comportementaux sur les coûts d’agence que des mécanismes disciplinaires sur les biais, conduit à enrichir les réflexions sur les systèmes de gouvernance que ce soit sur le plan explicatif ou normatif.

25Dans une perspective explicative, l’introduction des biais conduit à considérer que les systèmes réels de gouvernance ont pour objectif non seulement de réduire les coûts d’agence au sens traditionnel, mais également les coûts comportementaux qui se surajoutent à ces derniers. Comme déjà souligné, la composition hybride et le rôle réel du conseil d’administration, qui dépasse la seule fonction disciplinaire, peuvent s’expliquer sur la base d’arguments comportementaux (Cox et Munsinger, 1985; Bainbridge, 2002 et Langevoort, 2001). Le contenu de la loi sur les sociétés peut également être réinterprété en ce sens, en particulier pour les aspects touchant à la protection des investisseurs financiers. Il est même possible d’en déduire une théorie des systèmes nationaux de gouvernance, alternative aux théories juridico-financières ou politiques (pour une synthèse voir Charreaux, 2004), certains biais comportementaux étant contingents au contexte culturel. Le risque, bien entendu, de tomber dans le piège du déterminisme culturel simpliste n’est pas absent, mais de même que la formation du cadre juridique d’un pays reçoit souvent une explication de nature historique (voir par exemple, Acemoglu et al., 2001), certains biais collectifs semblent être apparus au cours de l’histoire. Ainsi, le sentiment majoritairement hostile au marché financier, présent dans certaines nations, semble trouver son origine dans les spoliations collectives d’ampleur nationale qui les ont frappées à certaines époques et il est vraisemblable que ces biais ont joué un rôle dans la structuration des systèmes de gouvernance. L’hostilité envers la finance de marché a pu conduire à renforcer le rôle des banques et des formes de gouvernance associées. L’évolution des biais comportementaux collectifs, à la suite de crises majeures, peut fournir une explication aux phénomènes de retournement constatés par Rajan et Zingales (2003) dans certains pays comme la France dont le développement financier, sur la base du critère capitalisation boursière/PNB, était supérieur à celui des États-Unis au début du XX^e siècle. Plus généralement, l’analyse des systèmes de gouvernance peut être enrichie en considérant les rôles de débiaiseur ou de protection contre les biais joués par les mécanismes de gouvernance, rôles qui diffèrent substantiellement de la fonction disciplinaire entrevue habituellement sous le seul angle de la lutte contre l’opportunisme.

26Sur le plan normatif, comme mentionné dans le compte rendu de la littérature juridique comportementale, la prise en compte des biais induit une conception plus paternaliste de l’intervention publique. Une telle perspective peut notamment s’appliquer à la régulation des marchés financiers (Langevoort, 2002; Loke, 2002) ou à la conception du droit des sociétés (Greenfield, 2002). Elle peut également conduire à préconiser des mesures en matière de composition du conseil d’administration afin de corriger les biais cognitifs des décideurs, les administrateurs internes ayant un rôle important à jouer à cet égard, alors que leur rôle disciplinaire ne peut être que limité pour des raisons de subordination. Rappelons que, lors de la crise du Crédit Lyonnais (Charreaux, 1997), les administrateurs salariés avaient été les premiers et quasiment les seuls à alerter contre les risques associés à certaines décisions. Au-delà d’une simple différence d’accès à l’information, leur mise en garde trouvait vraisemblablement son origine dans une interprétation différente et dans une prise de conscience des biais d’optimisme et de surconfiance qui affectaient les principaux dirigeants du groupe. La réflexion normative peut également s’exercer de façon critique en mettant en évidence les biais sous-jacents aux réformes de la gouvernance actuellement en cours, comme le fait Fanto (2002) à propos de la France.

2. L’intégration de la dimension comportementale dans la gouvernance cognitive et partenariale

27Si l’adoption d’une perspective partenariale se traduit par la prise en compte des coûts d’agence nés des conflits d’intérêts opposant les dirigeants, les investisseurs financiers et les autres partenaires de la firme, elle n’entraîne pas, a priori, de changements fondamentaux dans l’étude de la relation entre les coûts d’agence et les biais comportementaux. Au niveau interne des biais cognitifs des dirigeants, il suffit de considérer le rôle des autres catégories de parties prenantes dans la formation desdits biais. De même que la formation des schémas cognitifs des dirigeants est influencée par les actionnaires (en particulier, les dominants), la participation – même passive sous forme d’une simple influence – des salariés et d’autres parties prenantes (créanciers, clients, fournisseurs, partenaires, collectivités, etc.) à l’élaboration des décisions conditionne les biais cognitifs des dirigeants et, à l’occasion, le contexte émotionnel (décisions de licenciement, fermeture d’établissement, etc.).

28L’analyse des mécanismes de gouvernance devrait alors partir de l’hypothèse qu’ils ont pour rôle de réduire les conséquences des conflits d’intérêts entre parties prenantes mais en tenant compte des biais comportementaux qui les affectent. Par exemple, l’intervention d’administrateurs salariés peut agir sur les biais des dirigeants en leur faisant mieux percevoir les conséquences sociales de leurs décisions. Dans cette hypothèse, si les coûts d’agence avec les salariés et, plus généralement, les partenaires autres que les investisseurs se trouvent réduits, il peut, en revanche, en résulter un accroissement des coûts d’agence avec les actionnaires. Le résultat en termes de surplus global, de « valeur partenariale », est difficilement prévisible au vu de l’imbrication des conflits d’intérêt et des dimensions comportementales.

29L’action des différents mécanismes de gouvernance peut alors s’analyser en fonction de leur incidence sur les coûts d’agence et les biais comportementaux. De nouveau, l’étude du conseil d’administration peut s’en trouver renouvelée, tant au niveau du rôle des administrateurs salariés que de celui des administrateurs représentant certains partenaires comme les banquiers ou des clients, fournisseurs ou sous-traitants. Comparativement à la perspective juridicofinancière, l’originalité se situe dans l’éclairage porté aux conséquences des décisions pour les autres parties prenantes. Des mécanismes externes tels que le droit ou la presse peuvent également voir leur rôle reconsidéré. Ils peuvent se trouver légitimés dans un souci non plus de protéger les investisseurs financiers contre les biais affectant les dirigeants, mais comme des mécanismes paternalistes soucieux de protéger les salariés, les consommateurs contre leurs propres biais. Les lois imposant de consulter les salariés lors de certaines opérations, celles offrant un temps de réflexion aux consommateurs, peuvent s’interpréter comme autant de mécanismes permettant de lutter contre les effets néfastes de certains biais. Certes, ces mécanismes sont à même de sécréter leurs propres biais, mais ces phénomènes bien connus d’effets pervers surviennent également dans le cadre traditionnel de la gouvernance financière comme le met en évidence Jensen avec son analyse des coûts d’agence de la surévaluation. Ce dernier point mérite d’ailleurs un commentaire particulier. Les mesures de limitation des rémunérations des dirigeants, souvent préconisées, peuvent recevoir une justification comportementale, dans la mesure où des niveaux de rémunération excessifs risquent d’accentuer le biais de surconfiance des dirigeants et de renforcer les biais émotionnels (envie, jalousie, etc.) de certaines catégories de parties prenantes. Les vives réactions de l’opinion publique face à l’importance des indemnités de départ perçues par l’ancien Président de Carrefour témoignent de l’existence de ce risque. La presse exerce également une influence importante sur les biais comportementaux. De même que la presse financière semble avoir joué un rôle significatif dans la diffusion de l’idéologie actionnariale, une presse à sensibilité plus sociale oriente les biais des dirigeants dans le sens d’une plus grande responsabilité sociale des entreprises.

30Toutefois, l’aménagement le plus original, dû à l’introduction de la dimension comportementale, intervient dans l’analyse du levier cognitif de la création de valeur. Pour modéliser l’influence du rôle cognitif des actionnaires, Charreaux (2002b) introduit les notions de coûts d’agence cognitifs et de gains cognitifs, sur la base d’une représentation théorique de la firme qui, si elle n’écarte pas la figure du nœud de contrats, retient également son rôle de processeur ou de répertoire de connaissances [7].

31Dans cette analyse qui repose sur une explicitation du lien entre les compétences de la firme et la création de valeur, le gain cognitif correspond au supplément de valeur dû à l’apport de compétences par les différentes parties prenantes. Pour éviter l’ambiguïté du terme « cognitif », nous utiliserons désormais, de préférence, le terme « gain de compétences », sachant que ces compétences trouvent leur principale source dans les bases de connaissances qu’apportent ou que contribuent à construire les différentes parties prenantes. L’entrée d’un actionnaire industriel dans le capital s’accompagne ainsi d’un gain de compétences, fondé sur son capital de connaissances. Cette argumentation peut être étendue aux compétences des salariés, mais aussi à celles apportées par les clients et les fournisseurs par l’entremise de relations de partenariat. Mais ces nouvelles compétences ont pour contrepartie de créer également des coûts d’agence « cognitifs » ou « coûts d’agence de compétences » différents des coûts d’agence traditionnels de nature informationnelle. Les coûts d’agence de compétences s’expliquent non par les conflits d’intérêts mais par ceux issus des différences de compétences entre parties prenantes (actionnaires dominants, salariés, etc.) et dirigeants. Ces coûts sont, par exemple, associés aux conflits concernant la vision stratégique à adopter, la construction et le développement des bases de connaissance et de compétences ou, encore, les modes de résolution des problèmes de coordination nés de ces conflits. Dans une telle perspective, le rôle du système de gouvernance est d’accroître les gains de compétences tout en réduisant les coûts d’agence de compétences, sachant que les deux dimensions peuvent être imbriquées. Une réduction des coûts d’agence de compétences, par élimination des incompatibilités entre parties prenantes, peut priver la firme de la variété nécessaire à l’innovation et à l’adaptation. Pour illustrer cet argument, il suffit d’évoquer une réorientation stratégique conduisant un dirigeant à se séparer des cadres dont les compétences sont désormais jugées inutiles. Le même raisonnement peut être transposé à des partenariats s’accompagnant éventuellement de participations financières, croisées ou non.

32Comment se greffe la notion de biais comportemental sur celles de gains et de coûts de compétences ? À certains égards, ces notions comportent déjà une dimension comportementale puisque la constitution des bases de connaissances, qui sous-ten-dent les compétences et la formulation des stratégies, s’appuie sur des schémas mentaux, des « modèles » qui, souvent, sont des croyances communes et qui, à ce titre, s’inscrivent dans la catégorie des « biais » cognitifs. Le terme de biais, qui contient implicitement la notion d’erreur, peut d’ailleurs paraître très abusif dans ce cas, tous les modèles utilisés étant plus ou moins imparfaits, infirmés et incomplets. Pour échapper à cette vision restrictive du biais, issue de la comparaison avec le référentiel néoclassique, il serait préférable de parler d’« orientation cognitive ». Le recours à des modèles, à des « cartes cognitives » imparfaites mais non dominées au vu de l’état des connaissances scientifiques, est difficilement assimilable à la catégorie des biais émotionnels ou des erreurs cognitives du type « pensée magique ». Les gains et les coûts de compétences, au sein de la théorie « cognitive » de la gouvernance, ont donc bien davantage une dimension comportementale associée à la notion d’orientation cognitive plutôt qu’à celle de biais dans son acception la plus courante. Dans ce contexte, le rôle du système de gouvernance est de faire prendre conscience de ces orientations plus ou moins explicites, par exemple, des schémas mentaux qui sous-tendent les stratégies de reconcentration sur le cœur de métier.

33Mais cette fonction de « révélation » des orientations cognitives est loin d’épuiser l’apport que peut représenter la démarche comportementale pour enrichir l’analyse des coûts et des gains de compétences. Le plus souvent, comme l’ont montré les nombreuses recherches sur les décisions managériales, les choix stratégiques portant, par exemple, sur les compétences à construire et à mobiliser, sont conditionnés par des erreurs évidentes de raisonnement, un contexte émotionnel allant bien au-delà de la simple divergence des modèles cognitifs, dont les conséquences peuvent être lourdes. Le rôle du système de gouvernance consiste alors à protéger les dirigeants contre ce type d’erreurs. De nouveau, la composition et les rôles observés du conseil d’administration peuvent mieux s’appréhender dans cette perspective, notamment le rôle qu’il joue dans l’élaboration et le contrôle de la stratégie et l’importance accordée au critère de la compétence, qui vient souvent au premier rang, dans le recrutement des administrateurs externes.

34Cette dimension conduit également à réinterpréter le rôle d’autres mécanismes de gouvernance, voire à en introduire de nouveaux. Considérons les réseaux de dirigeants et d’administrateurs, un mécanisme externe dont le rôle est perçu négativement dans la perspective disciplinaire. Ces réseaux peuvent apparaître non seulement comme un vecteur de mobilisation de compétences, mais aussi comme des mécanismes permettant de mettre à l’épreuve les schémas cognitifs des dirigeants [8] et de prévenir ou de corriger leurs erreurs. La conception du droit intervient également, en fermant ou en rendant plus coûteuses certaines options (rôle contraignant), mais aussi en orientant vers d’autres solutions (rôle habilitant). Le paternalisme, s’il conduit à protéger certaines catégories de parties prenantes contre les effets négatifs de certaines décisions managériales, oriente également vers des solutions innovantes dans d’autres domaines, illustrant ainsi le rôle de matrice cognitive des institutions souligné par Aoki (2001). L’analyse de Roe (1990) concernant l’émergence du système de gouvernance américain permet d’illustrer ce double rôle contraignant/habilitant des biais. La structure très spécifique de ce système, qui constitue plutôt une exception au niveau international [9], serait une conséquence de l’hostilité du mouvement populiste américain envers un pouvoir bancaire fort, c’est-à-dire d’un biais comportemental particulier. La contrainte en résultant aurait permis le développement du marché financier américain.

35L’argument comportemental, en accompagnement de la dimension compétences, permet également d’interpréter les systèmes de formation comme des mécanismes de gouvernance à part entière, dans la mesure où ils orientent la formation des compétences et contribuent à la construction des schémas mentaux. Pour revenir au cas français, il est vraisemblable que la formation acquise à Polytechnique ou à l’Éna oriente les dirigeants issus de ces écoles vers des options particulières, tout en les prévenant simultanément contre certains biais [10]. Dans le contexte américain, l’influence grandissante de la finance dans les enseignements de gestion et la conquête du pouvoir par les cadres ayant exercé des fonctions financières (Zorn, 2003) a probablement orienté l’évolution du système de gouvernance vers la perspective actionnariale.

36Ces différents exemples, s’ils illustrent la richesse potentielle d’une greffe de la dimension comportementale sur l’analyse « cognitive » de la gouvernance, en révèlent également la complexité. Si certains mécanismes trouvent leur justification dans leur capacité de débiaisage cognitif pouvant, en particulier, conduire à explorer de nouvelles opportunités, inversement, les effets pervers liés aux orientations cognitives et aux biais induits ne sont pas exclus, confirmant ainsi l’ambiguïté du rôle des systèmes de gouvernance, leviers d’efficience mais également inducteurs d’effets pervers. L’exemple de la surévaluation des cours boursiers, souvent attribuée au mode de rémunérations des dirigeants, en constitue une illustration; les effets pervers de la surévaluation semblent l’avoir emporté sur les gains procurés par les systèmes incitatifs. La dimension cognitive permet de plus de reconsidérer le rôle de certains biais, par exemple ceux d’optimisme et de surconfiance souvent présents chez les dirigeants. Ces biais induisent certes des risques importants, mais inversement ne sont-ils pas une condition à l’existence même de l’esprit entrepreneurial, permettant une plus large exploration des opportunités et davantage d’innovation ? Un système de gouvernance qui viserait à éliminer systématiquement ce type de biais ne risquerait-il pas de conduire à une dégradation de la performance sur le long terme ? La création des sociétés à responsabilité limitée n’est-elle pas une reconnaissance directe des vertus attribuées à la prise de risque ? À ce titre, l’accent mis sur la dimension disciplinaire de la gouvernance et l’accroissement corrélatif de la mise en cause des responsabilités ne risquent-t-ils pas, à terme, de produire un effet négatif sur la prise de risque nécessaire au développement du capitalisme ?