1. Quelle valeur ?

9Toute décision de gestion contribue à créer ou détruire de la valeur. Mais qu’entend-on par valeur? Le schéma de la figure 1 ci-après illustre, au moyen d’un modèle à trois acteurs, la notion globale de valeur produite par une organisation. Nous remarquons :

• qu’il est très difficile de dissocier (donc de mesurer) l’impact des pratiques RH dans des processus protéiformes aussi complexes;
• que la mesure de l’efficacité du travail est duale (en termes de coûts et de productivité et de qualité du produit fabriqué).
• Il est ainsi possible d’envisager l’existence d’un contrat implicite : la firme offre des produits de qualité à coûts concurrentiels à ses clients. La création de valeur entraîne un antagonisme financier maximal qui se situe alors entre les souhaits des actionnaires et ceux des clients (i.e. profits élevés versus bas prix).

10Nous allons adopter ici la position de l’école de Chicago et de Milton Friedman (1970) telle qu’elle est décrite dans un article désormais célèbre et dont le titre révèle la philosophie « The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits » (ce que nous pouvons traduire par : la responsabilité sociale des firmes est d’augmenter leurs profits). En effet, nous partons du principe que toute décision managériale dépend de l’effet envisageable sur la valeur boursière de l’action (surtout lorsque l’équipe dirigeante est nantie de stock-options).

11La variable la plus simple à ajuster reste l’emploi et l’augure qu’un ralentissement de la croissance économique suffit à justifier socialement les réductions de coût en masse salariale [6]. Aux États-Unis, la quasi-inexis-tence d’un droit social et la faiblesse des indemnités de licenciement [7] facilitent cette gestion, ce qui diffère considérablement du droit contraignant et protecteur avec lequel composent les gestionnaires européens.

Figure 1

LE DELTACRÉATION DE VALEUR CHEZ FRANCE TÉLÉCOM

Figure 1 LE DELTACRÉATION DE VALEUR CHEZ FRANCE TÉLÉCOM Source: Sire et Guibbert (2002, p. 1).

LE DELTACRÉATION DE VALEUR CHEZ FRANCE TÉLÉCOM

12Le Monde du 8 mars 2002 dévoilait ce qui semble être une stratégie GRH inédite en Europe : le licenciement pour insuffisance professionnelle, une pratique exportée par IBM un peu partout dans le monde. Si le mécanisme le plus incitatif qui soit est la concurrence, comment lier la carotte et le bâton? L’incomplétude contractuelle étant admise, quels sont les mécanismes incitatifs qui donnent plus d’intensité aux unités de travail achetées ? Comment évaluer la performance, les retours sur investissement et les lier avec les politiques de rémunération ?

2. Le rangement avant débarras, alias ranking, rank & yank

13La nouvelle doctrine prêche Pay people right (paie ton salarié à sa juste valeur) liant intensité de l’effort et niveau du salaire. Pour ce faire, il y a la classique distribution de stock-options (primes versées en cas de bonne santé du cours de l’action) mais aussi la paie au mérite et la menace de licenciement.

14Il y a l’idée de la pratique du vivier (habituellement destinée aux cadres): trier les jeunes recrutés et essayer de retenir les plus forts potentiels, modulo des incitations continues carotte et bâton en sus. C’est une façon de pallier l’incertitude lors du recrutement, de maintenir la pression quant aux rendements courants et d’avoir une cible prête à être licenciée quand un choc économique se produit. Il ne reste plus qu’à établir la fréquence et les critères d’évaluation pour calculer et comparer les niveaux de performance atteints.

15Avec le FR, la hiérarchie a l’ambition de forcer la révélation des standards de productivité de chaque emploi afin d’en maximiser la performance. Pour ce faire, l’encadrement est obligé de classer tous les employés. Les meilleurs (10 à 20 %) sont retenus par le paiement de bonus. Les moyens subissent la loi du marché pour les salaires et les éventuelles primes [8]. Les moins bons (5 %) sont priés de s’améliorer (up or out) [9] ou sont renvoyés séance tenante (out and out).

16Deux logiques différentes existent. L’une est relative, x % des salariés les plus mal classés sont renvoyés quelles que soient leurs performances intrinsèques. L’autre est absolue, ceux qui n’arrivent pas aux minima fixés par la hiérarchie sont remerciés. En cas de réduction conjoncturelle d’effectif, les moins performants seront les premiers sortis.

17La polyvalence et la simplicité d’utilisation du FR en font l’évaluation salariale la plus utilisée en Amérique du Nord. Malheureusement, elle s’applique très subjectivement sur le plan individuel et très pernicieusement au niveau collectif. En effet, d’une part, la hiérarchie directe établit souvent seule les règles aux vues de ses objectifs particuliers; d’autre part, elle pénalisera de bons mais non excellents salariés s’ils ont le malheur d’appartenir à une équipe d’élite (réciproquement, le classement relatif ne châtie que peu les mauvais composant le pire groupe). Ces usages induisent sans doute des effets de réputation négatifs susceptibles de gêner les recrutements de l’entreprise, si plus aucun candidat ne croit au respect du contrat ou à la loyauté de la hiérarchie. De plus, la spécialisation à outrance induite viciera les possibilités de polyvalence, donc les performances futures ou incitera les employés à des comportements de mercenaires.

Figure 2

CLASSIFICATION DES EMPLOYÉS

Figure 2 CLASSIFICATION DES EMPLOYÉS

CLASSIFICATION DES EMPLOYÉS

18Le contrat de travail confère à l’employeur un pouvoir de direction lui donnant le droit d’évaluer le travail des salariés. Or, il serait très réducteur de ramener la validité des critères d’évaluation à la seule observation d’un résultat quantifiable. En effet, la notion d’accomplissement de tâches prescrites en termes généraux suppose un bon contrôle des variables contextuelles que l’encadrement ne possède pas forcément. C’est pourquoi le FR risque très souvent de se retrouver en rupture avec la théorie de l’équité initiée par le psychologue Adams (1965). Cette théorie précise que si un agent se trouve en présence de cognitions (idées) contradictoires, il ressent une tension psychologique désagréable qu’il tente de réduire. Il sera ainsi motivé à se comporter de façon à rétablir une situation d’équité (i.e. avoir le sentiment d’être traité de façon juste et impartiale) en rééquilibrant ses contributions proportionnellement aux récompenses et valorisations données par l’organisation [10].

19Cette idée de ratio contribution/redistribution se retrouve par exemple dans les pratiques du Five dollars days d’Henry Ford (Akerlof, 1982; Igalëns et Roussel, 1992). L’échange portera sur une honnête journée de travail (a fair day’s work) contre un juste salaire (a fair wage) par rapport à la norme définie par l’expérience en référence à des travaux proches, réalisés dans le passé, etc. La firme est loyale et sa justice se base sur la logique du précédent optimisé par la menace de chômage pour le passager clandestin (free riders) et le tire au flanc (shirking).

20In fine, le FR reste un bon moyen pour les firmes de banaliser les licenciements sans encourir de sanction boursière en dehors des ralentissements conjoncturels. Quels sont les limites et autres inconvénients de la méthode ?

3. Limites et difficultés opérationnelles

21Les opposants aux techniques d’appréciation de la performance (dont Deming 1986 adepte du management par la qualité totale) arguent que les variations de rendement sont plus dues à des facteurs externes qu’internes; que cette GRH provoque des effets pervers inattendus et de la démotivation; que l’évaluation individuelle par le FR perturbe la collaboration entre agents et le diagnostic sur la performance de l’équipe.

22Toutefois, il est possible de contester ce dernier argument. En effet, si la production de l’agent x, P(x) est de la forme P(x) = x, cela ne pose aucun problème (cas des commerciaux, etc.). De même, si la production de x dépend du comportement des agents y et z, tel que P(x)= x + (xy) + (xz), celle de P(y)= y + (xy) + (yz)… Nous constatons :

• qu’en cas de non coopération de x avec y, y userait de représailles… x et y auraient donc toutes les chances d’être classés avec les moins bons salariés et d’être tous deux licenciés;
• sans doute encore plus vite si leur superviseur, dont c’est la fonction, observe le phénomène.

23L’argument de Deming est donc recevable quand un sabotage dans le travail d’équipe n’est pas observable (ni par ses collègues ni par un tiers ou qu’il y a collusion… conditions difficiles à réunir). Habituellement un minimum de coopération a lieu malgré l’existence d’un paradoxe entre deux dynamiques de comportement imposées par la firme aux salariés : l’une individuelle (responsabilisation, etc.) et l’autre collective (solidarité en équipe, etc.). Meschi (1996, p. 87) introduit une intéressante notion d’individualisme méthodologique coopératif.

24Les principales anormalités sont causées par des oublis lors des appréciations (Pfeffer, 1997). D’autres effets existent (Prendergast, 1999):

1. halo effect : l’évaluateur se focalise sur une caractéristique déficiente qui entraîne toutes les appréciations à la baisse;
2. central tendency or leniency or strictness : le superviseur classe ses agents comme moyens, supérieurs ou faibles;
3. recency effect : l’appréciation instantanée, une fois l’an, se focalise sur les derniers comportements;
4. constrast error : la propension à classer les agents relativement aux autres plutôt que par rapport aux normes standards;
5. le biais discriminatoire : âge, sexe, race. Dans l’esprit, les pratiques de salaire à paiements différés se révèlent incompatibles avec le FR au risque de voir l’employeur biaiser le classement pour éviter le paiement de la rente aux salariés anciens. En l’état, le droit social français et les droits européens protègent le salarié du FR [11]. Pourtant, chaque jour le glissement de l’obligation de moyen vers celle de résultat se fait un peu plus pressant… Combien de temps encore notre droit protecteur résistera à la pression concurrentielle globalisée ?

25Devant les satisfactions managériales et celles de leurs conseils, cette gestion s’est rapidement répandue par le benchmarking et la veille stratégique. Mais comment réus-sit-on à moraliser ce management RH ?

1. Pouvoir des marchés et mode du socialement correct

27Des études économiques témoignent de la réalité de l’enchaînement vertueux business et socialement correct. L’une d’entre elles, menée par Mercer Consulting (800 firmes américaines dans 35 secteurs) montre que les entreprises qui licencient à tout va pour réduire les coûts voient leurs cours boursiers progresser de 16 % contre 26 % pour les autres entreprises. La Bourse est donc de moins en moins convaincue par des sociétés qui s’appuient sur des stratégies de licenciement pour augmenter leurs bénéfices… La tendance du socialement correct dépasse le simple phénomène de mode et traduit une véritable aspiration des acteurs économiques au respect des individus (Morenon, 2000). D’autres vérifications empiriques, dont la notre démontrent, le contraire (cf. section III)…

28Quoi qu’il en soit, Wall Street ne veut plus recevoir des signaux d’une funeste gestion (Meschi, 1996) ou de la mauvaise santé des marchés de l’entreprise par l’annonce de licenciement massif… Soulignons qu’il y a deux façons de ressentir l’annonce d’un plan social. Il est défensif quand l’imprévision des dirigeants ou le cadre institutionnel entraînent des restructurations à retardement, dans une optique de court terme. Les investisseurs y sont opposés ainsi qu’aux grèves et aux médiatisations des conflits sociaux corollaires. A contrario, les suppressions d’emplois réalisées en prévision d’un déclin de la productivité sont des actions offensives biens acceptées par les marchés, outre Atlantique en particulier (Hubler et al., 2001).

29En outre, la Bourse récompense maintenant les firmes supposées capables d’obtenir de bonnes performances à l’avenir, plutôt que de bons résultats financiers courants. Le Tobin’s Q ou le ratio de Marris, par exemple, indiquent leur potentiel de création de valeur (cf. section III). Toutefois, le poids de la demande sur le développement durable et sur le socialement correct n’est pas négligé parce qu’il serait désastreux pour l’image tout comme pour le cours de l’action de se voir boycotté par les clients ou les fonds éthiques…

2. De la mentalité et des pratiques anglo-saxonnes

30Pour les Américains, la capacité à attirer et retenir les talents s’assimile à une compétition. Par exemple, les enseignants sont rémunérés en fonction du résultat de leurs élèves aux examens. Les avocats, les cabinets d’affaires et les universités pratiquent le « up or out contract ». L’idée est de salarier plusieurs agents afin qu’ils fassent leurs preuves et démontrent leurs talents. Au terme de la période probatoire, les associés récompensent le meilleur. Le contrat prend fin sine die pour les autres, ce qui évite toute velléité de représailles dont une productivité moindre par la suite (malheur au vaincu, le gagnant remporte tout !).

Figure 3

RELATION PERFORMANCE/NIVEAU D’INSÉCURITÉ

Figure 3 RELATION PERFORMANCE/NIVEAU D’INSÉCURITÉ Source : Brockner (1992, p. 16).

RELATION PERFORMANCE/NIVEAU D’INSÉCURITÉ

31Pour Barlow (2001) nous sommes tous classés depuis l’école et le ranking, en vu d’éliminer les salariés les moins performants, en est la continuité professionnelle dans l’American Way. Ainsi, on discrimine entre les meilleurs et les moins bons employés avec d’énormes possibilités de dérapages discriminatoires (d’âge, de sexe ou de couleur) [12] …

32Lors d’un séminaire McKinsey (Holman et Jenkins, 2001, p. A19), seulement 16 % des managers estiment pouvoir différencier parmi leurs employés le bon grain de l’ivraie (i.e. les salariés performants des autres). Ce constat justifierait l’emploi du FR même si études après études, les happiest working-bees (les plus heureuses et laborieuses abeilles de la ruche) exècrent les employeurs sans pitié envers les poor performers (les salariés peu performants).

33La stratégie récompense/punition accélérerait la révélation des performances grâce à une menace crédible (le licenciement), ce qui contredirait Mayo (1945, p. 79): « l’équipe determine l’extrant de chacun en reference à un standard predeterminé mais jamais clairement établi et qui représente plus la conception du groupe que celle de la hiérarchie, d’une honnête journée de travail [13]. Ce standard est rarement, voire jamais, en accord avec les espérances des efficients ingénieurs chargés de l’établir ». Cependant, l’étude du sociologue Joël Brockner (1992) tend à prouver que dans les firmes américaines, trop de sécurité ou d’insécurité a un impact négatif sur le rendement. L’optimum est obtenu avec un niveau d’insécurité réel mais « modéré »…

3. Il n’y a pas de fumée sans feu !

34Actuellement, sept [14] des dix premières entreprises américaines les plus profitables pour Fortune 500 utilisent le ranking (et 26 sur les 50). « On estime à un quart de la liste de Fortune 500, celles qui classent leurs employés avec le FR qui est un management RH considéré comme très performant pour la plupart des managers utilisateurs. L’avis des employés diffère… mais quand une récession advient, les pressions pour les réductions de coûts se renforcent. La réduction des coûts salariaux (par licenciement et le système de paie à la performance) est la plus simple, ce qui explique que beaucoup de firmes changent de système et évoluent vers le ranking » (Boyle, 2001, p. 197).

35Si l’on considère le S&P 500, sur la période 1996-2000,513 entreprises ont été cotées et 21,25 % pratiquaient le FR. De même, dans la présente étude (section III) dans la liste de Fortune 100 entre 1997 et 2000,150 entreprises américaines différentes sont citées comme ayant les meilleures performances (une pondération en termes de profit, de chiffre d’affaires, d’actif et de valeur de marché). Après fusions, acquisitions ou banqueroutes, il en reste 141 : 49,65 % pratiquent le rangement avant débarras (i.e. FR) et 50,35 % d’autres moyens de gestion RH.

36À ce stade du raisonnement, on ne constate qu’une simultanéité des pratiques sans établir une quelconque corrélation avec la performance. Or, il est rationnel que l’entreprise cherche ex-post à raffiner ses choix initiaux. La volonté de minimiser les coûts avec une stimulation continue de la performance a deux conséquences :

• il doit exister une liaison réversible entre l’intensité de l’effort et le salaire (le bonus perçu n’est pas un avantage acquis);
• la non-homogénéité des agents est prise en compte (i.e. un licenciement ne s’effectuera plus au hasard mais de façon à stimuler la compétition entre agents et donc la performance).

37Le manager s’emparera des études et aura beau jeu d’expliquer à ses stakeholders que tant d’entreprises performantes ne peuvent se tromper dans leur management par ranking… Il n’y a pas de fumée sans feu ! De plus, nous voulons le meilleur pour nos salariés et actionnaires… que l’excellence et l’âpreté du labeur sont nécessaires au maintien du profit (n’oublions pas que pour les protestants le travail est rédempteur)… que la compétition et la sélection sont vitales pour attirer et garder les talents, donc conserver un niveau conséquent d’emploi face à la concurrence globalisée… bref, que le FR est « bon » parce qu’il est indispensable à l’accomplissement des desseins ultimes de la firme (création de profit et de valeur).

38En vérité, on passe de chiffres rigoureusement exacts à une extrapolation pseudo scientifique et pseudo corrélative du FR et de la création de profit, la seule valeur « sociale » positive véhiculant « les bonnes » connotations gestionnaires (au sens friedmanien et puritain). Ainsi, après l’ère du politiquement correct vient celle du socialement correct.

39Plus subtilement, imaginons un raisonnement avec le but sous-jacent d’échapper aux sanctions des marchés financiers. L’exemple d’Enron (adepte d’un FR out and out semestriel) s’interprète alors comme suit : les marchés ne veulent plus recevoir de signaux de la fâcheuse santé de nos marchés et de notre gestion, etc. banalisons nos licenciements en dégraissages semestriels, structurels et récurrents (donc insignifiants). Le taux de remplacement des employés n’étant pas médiatisé, il ne reste qu’à obtenir (ou à acheter ?) un audit comptable minimalistement mauvais pour abuser les marchés par une absence totale de signaux révélateurs du malaise… jusqu’à la débâcle (Fortune vantait encore l’excellence de la gestion d’Enron moins d’un trimestre avant la banqueroute !). Comment cela se passerait-il plus concrètement ?

4. Application synthétique à un exemple de stratégie bancaire

40Au départ, les guichetiers ont un coût supérieur aux automates distribuant le cash (toutes choses égales par ailleurs). La stratégie ex-ante est de minimiser le nombre de guichetiers, de maximiser la quantité d’automates et d’automatiser toutes les opérations bancaires possibles. On constate expost qu’il y a une diminution de la fréquentation des locaux par les clients et un manque à gagner corollaire causé par la mévente des produits financiers. Il faut donc changer de stratégie afin d’attirer à nouveau les clients dans les succursales et accroître le nombre de conseillers en clientèle (commerciaux) au détriment des guichetiers surnuméraires.

41Deux solutions existent :

1. envisager de former les intéressés, ce qui cumule les désavantages du coût de remplacement, de formation et prend du temps… en sus d’aviser les marchés et les concurrents d’une authentique erreur stratégique et des changements subséquents;
2. utiliser le FR afin de maximiser la rotation des compétences en licenciant les guichetiers inutileset en les remplaçant par des commerciaux… gains de temps, d’argent. Cette stratégie opportuniste de leader cumule l’avantage de ne pas avertir le marché averse à la faute ni les concurrents en veille stratégique (dans le cas discret d’une erreur commune au secteur, la surprise aidera à capter des parts de marché difficilement récupérables par les suiveurs).

Une absence apparente de stratégie GRH peut donc cacher une réelle stratégie!

42Nous avons sérié les gains potentiels de temps, de coûts, d’opportunités stratégiques et ceux permis par l’empowerment de la GRH. En outre, le FR autorise l’externalisation de la paie et permet de réduire la direction des ressources humaines à une cellule stratégique composite formée de directeurs techniques, commerciaux… et seulement assistée de rares GRH pour aligner la stratégie des ressources humaines sur la business strategy.

5. Un cadre conceptuel élargi : la « coopétition »

43La coopétition encourage toute collaboration (interne ou externe) qui associerait vers un même but toutes les parties concernées, le partage du risque maintenant l’esprit de compétition et empêchant l’abolition de la créativité (philosophie proche du FR). La concurrence n’est pas une guerre contre tous mais une lutte entre coalitions, aux engagements plus ou moins éphémères guidés par la rationalité (i.e. la rationalité pour une firme est la survie). Il faut donc se mettre à la place des autres pour prévoir leurs réactions et comprendre leur appréciation du jeu pour pouvoir le cas échéant en changer les règles (essence de la stratégie d’entreprise) (Nalebuff et Brandenburger, 1996, p. 71).

44Dans ce cadre l’innovation est un output résultant d’une accumulation de compétences au sein d’une entreprise mise en situation d’apprentissage constant. Cette interprétation est particulièrement pertinente quand l’innovation, qu’elle soit de produit ou de procédé, est une condition de captation de part de marché, donc de profit et de survie…

45Les auteurs appliquent d’une façon très simple et compréhensive la théorie des jeux au monde des affaires. En résumé, on ne peut envisager la coopétition comme un adoucissement de la concurrence quand nous observons les pratiques de vente d’informatique, de forfaits Internet ou d’abonnements téléphoniques… La concurrence, fusse-t-elle acharnée, n’empêche aucunement l’émergence de règles spontanées entre les compétiteurs.

46Dans un premier temps, les complémenteurs [15] collaborent dans une coalition pour établir un marché (attirer et fidéliser le consommateur, assurer la suprématie du standard que l’on développe… autrement dit créer le réseau), avant que la loi du marché rattrape les compétiteurs et que la concurrence reprenne tous ses droits. Dès qu’un produit est à l’apogée dans son cycle de vie, la réduction continue des coûts devient impérative. Le FR s’adapte donc bien à l’esprit coopétitif qui demande une grande flexibilité. Mais l’actionnaire y gagne-t-il ?

1. Résultats

Tableau 2

VENTILATION DU MANAGEMENT EN 10 SECTEURS

Tableau 2 VENTILATION DU MANAGEMENT EN 10 SECTEURS (par procédé en nombre de firmes et %) Secteurs Nb % Non FR Nb % FR Nb % Non Nb %FR M/B M/B FR Bourse Bourse 10: Énergie 1 0,71 8 5,67 1 0,93 5 4,67 15: Industrie lourde et de transformation (chimie, 2 1,42 3 2,13 2 1,87 2 1,87 métallurgie, papier) 20: Biens de consommation, services 5 3,55 10 7,09 5 4,67 10 9,35 25: Biens durables, hôtellerie, automobile, 4 2,84 10 7,09 4 3,74 8 7,48 média, grande distribution 30: Nourriture, boisson, drugstore 11 7,80 3 2,13 8 7,48 3 2,80 35: Santé, pharmacie 7 4,96 6 4,26 5 4,67 3 2,80 40: Banque, finances et assurances 31 21,99 8 5,67 20 18,69 7 6,54 45: Technologies et informatique (soft & hard) 1 0,71 14 9,93 0 0,00 13 12,15 50: Télécommunication 5 3,55 7 4,96 2 1,87 4 3,74 55: Distribution, services publics et industries annexes 4 2,84 1 0,71 4 3,74 1 0,93 Total 71 50,35 70 49,65 51 47,66 56 52,34

VENTILATION DU MANAGEMENT EN 10 SECTEURS

50Nous constatons que le FR est surtout usité dans les secteurs technologiques 45 puis 10,20 et 25. A contrario, le secteur financier 40 y est le plus averse suivi des secteurs 30 et 55 (i.e. des services qui font peu de gains de productivité autorisant des réductions continues de personnel). Aucune différence significative n’est remarquée pour les secteurs 15,35 et 50.

Tableau 3

CASH-FLOW ET NOMBRE DE SALARIÉS

Tableau 3 CASH-FLOW ET NOMBRE DE SALARIÉS Cash-flow pour 1000 Nombre de salariés Cash-flow pour 1000 Nombre de salariés Non FR Non FR salariés FR salariés FR (en millions de dollars) (en milliers) (en millions de dollars) (en milliers) 1997 29,5 4368.9 39,1 5953,4 1998 30,5 4758.8 49,2 6134,6 1999 30,1 4944,6 38,5 6316,6 2000 34,5 4922,7 49,5 6063,1

CASH-FLOW ET NOMBRE DE SALARIÉS

51Les variations du cash-flow par employé sur la période favorise le groupe Non FR sans écart réellement significatif + 85,5 % contre + 79 % pour l’échantillon FR. On assiste à une progression de 11,27 % du nombre d’employés pour l’échantillon Non FR contre 2 % pour le groupe FR, ce qui sous-tend une croissance externe plus forte dans le groupe Non FR.

Tableau 4

ANALYSE LONGITUDINALE DU RENDEMENTAJUSTÉ DU COURS

Tableau 4 ANALYSE LONGITUDINALE DU RENDEMENTAJUSTÉ DU COURS DES ACTIONS ET DU RATIO DE MARRIS Rend. firmes Rend. firmes M/B Non FR et M/B FR et taux Non FR FR taux de var. de var. 1997 31,62% 34,31% 1,05 1,66 1998 21,27% 52,84% 1,34 + 27,07% 2,27 + 36,75 % 1999 – 2,27% 18,28% 1,60 + 19,40% 2,84 + 25,11% 2000 26,61% – 3,43% 1,14 – 28,75% 3,42 + 11,94% Rendement 195,77 % 302,99 % Max: 10,30 Max: 31,341997/2000 Variance 1997 0,04830 0,15962 Moyenne: 1,28 Moyenne: 2,54 Variance 1998 0,08886 1,09020 Médiane: 0,593 Médiane: 1,309 Variance 1999 0,09995 0,22997 Variance 97-00: 3,063 Variance 97-00: 13,157 Variance 2000 0,10986 0,09744 Variance totale 0,2687 0,2687 8,367 8,367

ANALYSE LONGITUDINALE DU RENDEMENTAJUSTÉ DU COURS

52La variance, usuellement corrélée avec la notion de risque financier, de l’échantillon FR est plus élevée (surtout en 1998, prémices à l’éclatement de la bulle boursière internet). Mais la performance de l’échantillon FR est incontestable sur la période 1997-1999 : surtout en 1998 et 1999 lorsque les licenciements massifs se produisent et que chaque firme Non FR gère le survivor syndrome salarial postérieur (Brockner, 1992). A contrario, en 2000 dès que l’économie reprend un régime de croisière normal l’effet inverse est constaté.

53Dans l’échantillon, 14 entreprises d’informatique sur 15 dirigent avec le FR et ce secteur dope le ratio. En effet, le maximum (31,34) est obtenu par Oracle, Cisco (22,4), Dell (15,61), Microsoft (13,45), Sun… Il faut attendre la dixième place pour trouver une industrie pharmaceutique (Schering 10,89). Les douzième (Coca-cola 10,30) et treizième (Pfizer 9,92, secteur pharmaceutique) sont les deux premières et seules firmes Non FR dans les vingt premiers.

54Le fait d’enlever le secteur informatique (hard et soft) des données diminue la variance du groupe FR (turbulences dues à la bulle internet), le différentiel des taux de variation du M/B (environ +30 % pour FR contre 66 à +300 % antérieurement) et nivelle les rendements boursiers sans modifier le fond des constatations (le groupe FR passe de 34,31 à 33,04 % en 1997, de 52,84 à 33,48 % en 1998, de 18,28 à 5,16 % en 1999, de – 3,43 à 5,97 % en 2000).