1. La difficile évolution des acteurs

5Les acteurs de l’ingénierie [3] ont dû sortir d’une logique de performance « pure » pour aller vers une logique de conception à coût objectif mobilisant les contraintes propres aux procédés de fabrication. C’est une nouvelle variable qui se doit d’être intégrée par les équipes d’ingénierie pour répondre au défid’une compétitivité fondée sur la vélocité de la chaîne logistique. Il s’agit de concevoir un produit dont la supply chain sera fluide, rapide et efficiente. De fait, de nouveaux critères d’évaluation des solutions techniques doivent être utilisés par les acteurs du développement dès l’amont des projets. Mais comment juger, sur un modèle numérique de composant ou de sous-sys-tème, quel sera son délai d’approvisionnement ou quelles seront les implications de certaines décisions de conception en termes de stockage, de transport, etc. ?

6L’intégration de la notion de flux dans la conception constitue, à nos yeux, un défi important pour les acteurs de l’ingénierie, mais aussi pour les acteurs de la logistique amenés à être impliqués dans le processus de développement produit. Il leur faut développer une vision dynamique de la structure des coûts logistiques dans la mesure où c’est le flux financier global qui doit être pris en compte (les stocks, les délais d’approvisionnement, de livraison, etc.). Même si l’on constate que cette dimension est déjà prise en compte dans la conception de certains produits [4], elle reste difficile à mettre en œuvre par l’ensemble des acteurs de l’ingénierie dans les décisions de conception au jour le jour. En effet, cela suppose d’avoir une connaissance, pour chaque composant, de la structure des coûts logistiques induits. Les acteurs de la logistique doivent donc s’adapter à ces nouvelles attentes.

7Les difficultés sont similaires à celles rencontrées par les personnels des méthodes de fabrication lors de la mise en place de l’ingénierie simultanée dans les processus de développement au cours des années 1990. Il a fallu, outre l’évolution des organisations et des connaissances-métiers (Sardas, 1997), développer de nouveaux outils leur permettant d’intervenir au plus tôt dans la conception. Si les logiques d’action des acteurs, d’un côté des études, de l’autre de la fabrication, s’avéraient parfois éloignées, leur culture technique commune autour du produit et de ses représentations était un atout important dans la mise en place de la collaboration (Jeantet, 1998). Intégrer en conception la vision globale des processus dans la supply chain est un autre défi. En effet, rares sont les acteurs de l’entreprise qui ont une vision globale de la supply chain et du produit, incluant les différentes dimensions de la chaîne (packaging, outillages, transport, localisation des approvisionnements et choix des fournisseurs, etc.). Les compétences sont morcelées entre les différents services intervenant dans la conception et la gestion de la supply chain. C’est sans doute l’un des futurs enjeux de l’évolution des fonctions logistiques que de développer des compétences qui permettent d’intervenir sur l’ensemble de ces aspects assez tôt dans les choix de conception, et ainsi de pouvoir intégrer pleinement les équipes de développement pour porter le point de vue de la supply chain sur le produit dès les phases amont.

2. Les méthodes et outils supports de l’intégration

8Pour accompagner l’évolution de compétences des acteurs de l’ingénierie et de la logistique, la littérature propose certaines méthodes capables de faciliter l’intégration. Elles sont rassemblées notamment sous les vocables de « design for logistics » (DFL) (Dowlatshahi, 1996), ou « design for supply chain management » (DSCM) (Lee et Billington, 1992), dans la logique des méthodes de types « design for manufacturing and assembly » (DFMA) (Boothroyd et al., 2001). Ces méthodes visent à formaliser (et expliciter) les critères et les règles de conception permettant d’optimiser les coûts logistiques du produit. L’impact de ces propositions dans la conception du produit se situe à deux niveaux : au niveau des choix d’architecture du produit; au niveau des composants. Ces deux niveaux d’intervention ne sont pas simultanés dans le processus de conception. Les décisions relevant de l’architecture sont prises lors des phases amont du processus de développement alors que le niveau composant relève des choix de conception produitprocess et apparaît plus en aval du processus.

91) Au niveau architecture, la modularité [5] est préconisée car elle permet notamment de répondre à la diversité de la demande tout en autorisant une différenciation retardée au niveau de la production. Le concept de modularité apparaît dans la littérature comme une clé pour la conception des supply chains des entreprises virtuelles (Takeishi et Fujimoto, 2001). Son déploiement exige la maîtrise des interfaces et des couplages entre les modules, mais aussi une réflexion stratégique sur le niveau de prise en charge de ces modules par le réseau de fournisseurs. Comme le note Hsuan (1999), la modularité ne peut se concevoir sous un angle purement technique. La nature du réseau de fournisseurs (savoir-faire, nature des relations établies, portefeuille de clients, etc.), ainsi que l’identification des compétences-clés de la firme, vont influencer les choix d’architecture et inversement, les choix d’architecture vont modeler la supply chain.

10L’enjeu pour les équipes de développement est de définir des périmètres de modules limitant leur interdépendance et, de fait, pouvoir revenir à une logique de coordination plus que de coopération. L’architecture du produit va donc influencer les organisations de conception de tous les acteurs de l’entreprise virtuelle car le choix des fournisseurs et leur niveau d’intégration en conception se doit d’être cohérent avec le découpage en modules. Modifier le périmètre des modules imposera donc de retoucher la constitution des équipes et de faire évoluer la relation avec les fournisseurs. Les décisions d’architecture figent aussi le cadre dans lequel l’intégration de la logistique opérationnelle au niveau composant pourra se mettre en place.

112) Au niveau composant, la standardisation et la diminution des références à gérer sont prioritairement recherchées. Les acteurs de l’ingénierie doivent dès lors mettre en œuvre des compromis entre des contraintes contradictoires. Il leur faut préciser des éléments d’évaluation des composants du point de vue logistique. Certes, des indicateurs très globaux et souvent approximatifs existent déjà, et peuvent permettre des évaluations comparatives entre solutions [6]. Mais ces critères sont difficilement comparables et chiffrables en phase de conception car l’information n’est pas toujours disponible, y compris pour les acteurs représentant la logistique. Par ailleurs, la répartition des coûts peut être sensiblement différente d’un composant à l’autre, il est donc difficile d’en déduire des règles de conception. Seule l’expertise des métiers de la logistique permet de les hiérarchiser. Mais cette expertise est elle-même distribuée dans les différents services en interne et tout au long de la supply chain en externe. Les outils d’évaluation des métiers de la logistique fonctionnent sur la base de données matures issues de l’ingénierie. Or, il s’agit ici d’évaluer les alternatives sur des données préliminaires encore imprécises et incertaines.

3. Matérialiser les contraintes logistiques Le concept de profil logistique

12Le constat que nous avons fait est que la totalité des composants ou modules des produits n’ont pas le même comportement, ou profil logistique. Certes, l’ensemble des caractéristiques logistiques des composants n’est pas évaluable dès les phases de conception. Pourtant, certains éléments peuvent être élaborés assez tôt dans le processus de conception, et l’expérience des acteurs de la logistique permet d’identifier les points critiques des flux logistiques des composants. Cependant, il leur est difficile de l’exprimer dans les revues de conception, en amont du projet. En effet, celles-ci sont souvent centrées sur des questions de performance des produits et menées par les acteurs de l’ingénierie.

13La notion de profil logistique vise à faire apparaître des tendances ou des risques sur les caractéristiques logistiques des composants issus des solutions de conception proposées par les concepteurs dans les revues projets, à travers l’identification, la caractérisation et l’évaluation de scénarios logistiques possibles pour les composants qui seront utilisés dans les phases d’industrialisation. Ces propositions passent par la mise en place de représentations schématiques et d’outils d’évaluation qui puissent se situer à l’interface entre équipes logistiques et équipes d’études. L’enjeu est de travailler sur des supports de médiations entre les deux univers : des objets frontières ou intermédiaires pour instrumenter la confrontation des points de vue. Pour cela, il faut identifier, pour chaque composant, les éléments~clés qui influenceront la supply chain de l’entreprise virtuelle en termes de délais, coûts ou qualité.

14Cette démarche doit permettre d’offrir des éléments de comparaison pour des alternatives de conception présentées par les métiers d’étude, mais aussi de raisonner très en amont sur l’alternative logistique pour une même solution. La figure 1 illustre une représentation de deux profils logistiques différents pour un même module. Soit les composants du module sont livrés non-assemblés sur des palettes standard chez un sous-traitant, avant d’être expédiés en juste-à-temps sur la chaîne. Soit le module est livré déjà préassemblé directement sur la chaîne finale. Ce deuxième profil fait apparaître un besoin de support et de protection spécifique, mais en revanche le module est alors approvisionné auprès d’un seul fournisseur.

15Un travail en équipe restreinte mixte « conception, logistique, fabrication, achats » a ainsi permis de repérer cinq catégories de critères permettant de qualifier le profil logistique d’un composant ou module :

• caractéristiques de conception du composant (outillage nécessaire, poids, responsabilité de conception, type de protection, etc.),
• flux physiques (localisation des stocks manutention, dimension au sol, type de conditionnement, etc.),
• fournisseurs (pays, capacité d’assemblage du fournisseur performance du fournisseur, etc.),
• gestion de l’approvisionnement (délai, taille de lot, type d’approvisionnement, etc.),
• prévision de demande (type de demande, quantité prévue, etc.).

16Au total, une cinquantaine de critères ont été identifiés par les acteurs de l’entreprise. Tous ne sont pas évaluables dès les phases amont du projet, mais le profil peut être réévalué au fur et à mesure des décisions de conception et des décisions logistiques. La formalisation de ces critères et leur pondération est sans doute pour partie propre à l’entreprise et au type de produit. Cette caractérisation permet d’aider les acteurs de la logistique à exprimer leurs contraintes et à réfléchir dès les phases de conception sur des données encore non matures. L’évaluation du profil se fait alors par l’identification de l’impact des différents critères sur les délais, les coûts et la qualité du composant pour un scénario donné.

Figure 1

REPRÉSENTATION DES SCÉNARIOS LOGISTIQUES POUR UN MODULE

Figure 1 REPRÉSENTATION DES SCÉNARIOS LOGISTIQUES POUR UN MODULE

REPRÉSENTATION DES SCÉNARIOS LOGISTIQUES POUR UN MODULE

17L’identification de problèmes-clés permet de mobiliser, lorsque c’est nécessaire, d’autres outils d’évaluation plus précis, comme la simulation de flux pour certains scénarios logistiques, ou la CAO pour l’analyse des contraintes de conditionnement, de manutention ou d’outillage spécifiques. L’enjeu est d’identifier au plus tôt certains points critiques pour pouvoir y porter une attention particulière, et ainsi faciliter la prise de décision lors des revues de projet.

4. Une illustration de la démarche

18La société A gère plusieurs supply chains distribuées au niveau global dans le secteur de la construction d’engins de chantiers et de travaux publics (tracteurs, pelles hydrauliques et chargeuses de différents tonnages et capacités). L’entreprise achète environ 80 % des composants montés sur les engins, et réalise en interne une partie de la fabrication de gros sous-systèmes mécanosoudés, ainsi que le montage final des machines. Au-delà de l’objectif permanent de réduction des coûts des opérations, la sociétéA oriente depuis quelques années la stratégie supply chain vers l’amélioration de sa rapidité de réponse aux commandes client. Cette stratégie se traduit par une nécessaire vélocité de la chaîne pour traiter la commande, approvisionner les composants, produire l’engin et le livrer au client. Des plans actions ont été mis en place dès la fin des années 1990 pour améliorer le processus logistique à partir des axes suivants :

1. une augmentation du montage à la commande grâce à la réduction du temps de montage final;
2. une réduction des délais d’approvisionnement;
3. une amélioration de la performance du réseau de fournisseurs;
4. une augmentation de la rotation des stocks.

19Ces actions se sont heurtées aux limites liées à la conception « traditionnelle » des produits.

20Au-delà des actions visant à rationaliser la supply chain actuelle, la société A s’est intéressée à l’axe développement du produit pour atteindre ses objectifs ambitieux de réduction des délais. À la faveur d’un projet de développement d’une nouvelle famille de tracteurs à chaîne, l’architecture du produit a été modifiée de façon à augmenter la modularité et la standardisation des composants. Au niveau de l’architecture produit, la décision a été centrée autour d’un découpage en termes de modules importants, multifonctionnels, prétestés et approvisionnés en juste-à-temps par un groupe très restreint de fournisseurs partenaires. L’architecture modulaire des produits a donc été interprétée comme la solution technique la plus adéquate pour aboutir à la réduction du temps d’approvisionnement des composants et de montage final des engins. Ce redécoupage a fait émerger de nouvelles problématiques de conception, comme par exemple celle visant à obtenir un compromis entre la nécessaire différenciation des offres réclamée par les clients et le nombre désormais très réduit de modules partagés entre les modèles de familles différentes. Mais l’impact majeur de cette nouvelle démarche de conception a porté sur l’organisation en ingénierie concourante existante en interne, et en coopération avec la chaîne de partenaires et autres fournisseurs.

21Par rapport aux équipes projet, une nouvelle couche organisationnelle a été mise en place. Il s’agit d’une nouvelle équipe chargée de coordonner l’industrialisation des nouveaux modules de l’engin. Le redécoupage de la machine impose une nouvelle vision de l’organisation du développement. L’équipe est donc transversale aux équipes traditionnellement constituées par l’ingénierie. Par ailleurs, les fonctions achats et méthodes de montage ont mis en place des équipes pour mieux gérer les interfaces entre modules et entre fonctions-métiers, de façon à mieux coordonner les activités de projet. Ces changements ont poussé les équipes à repenser leurs interfaces les unes par rapport aux autres, notamment avec l’ingénierie. Du côté de la logistique, la transition vers une logique dite modulaire a créé un nouveau scénario et une nouvelle dynamique fondée sur l’approvisionnement et le montage des modules, et non plus sur des composants auparavant montés en interne.

22Outre l’approvisionnement de modules, la nouvelle architecture produit a exigé la redéfinition du portefeuille de fournisseurs et du développement de leur capacité de réalisation des modules, puisqu’il s’agit de gros composants très encombrants, lourds, prépeints, achetés, prémontés, et qui intègrent des solutions techniques très particulières, non trouvées sur le marché de fournisseurs. Par exemple, pour ce qui est de la cabine des engins, il en ressort une moindre complexité de traitement et de gestion, car désormais une référence (« cabine montée ») est gérée en interne par les services achats et par la logistique d’approvisionnement. Les cabines sont ainsi affectées à une série, peintes une fois finies, montées, testées, emballées et livrées en juste-à-temps. Du côté du fournisseur partenaire, la même plate-forme cabine est partagée avec d’autres familles d’engins, ce qui a exigé comme a priori la réduction de la diversité technique des composants et des outillages utilisés, ainsi que la standardisation des interfaces avec la structure et les systèmes de contrôle de chaque machine.

23Au niveau des composants, les défis n’ont pas été moins importants. La stratégie supply chain prévoyait la réduction de la complexité de gestion imposée par la diversité de configuration des produits. Cela veut dire réduire la variété des références de composants gérées (ce qu’implique l’achat, l’approvisionnement, la réception, le stockage, la distribution interne et le montage des composants), augmenter la standardisation de composants achetés finis, spécifier des composants faciles à approvisionner et réduire le nombre de fournisseurs de composants. Une évolution majeure a été aussi d’approvisionner des composants pré-peints et de ne plus peindre l’engin complet en fin de chaîne d’assemblage. Le déploiement de ces besoins tout au long du projet exigeait, du côté logistique, une implication plus forte dans le processus de développement de produit. Cette implication a souligné les apports et les limites des outils actuels de l’ingénierie dans leur capacité à s’adapter au point de vue des logisticiens.

24La réduction des références n’est cependant pas le levier unique. Parfois, mieux vaut garder deux composants livrés démontés qu’un seul livré monté, les gains sur les coûts de transport et de stockage contrebalançant largement les temps d’assemblage et la gestion des références. L’évaluation de ces alternatives en conception s’est avérée extrêmement difficile. Les outils de la logistique ont du mal à fournir des informations pertinentes pour l’ingénierie afin de permettre d’intégrer ces contraintes nouvelles dans la conception, ou pour permettre aux acteurs de la logistique d’argumenter leurs propositions. L’instrumentation de l’interface logistique/conception doit être améliorée par des outils de traduction et d’échange entre les deux points de vue.

25Cet exemple montre que des changements résultant du développement produit peuvent se répandre le long d’une supply chain. Premièrement, un changement au niveau de l’architecture du produit impose une revue de l’organisation des équipes de développement et de la façon même de structurer et gérer l’activité logistique (relation fournisseur, redimensionnement des moyens de manutention de modules achetés, etc.). Deuxièmement, concernant les changements au niveau des composants, cela va toucher les opérations logistiques, telles que le packaging, la réception, le magasinage, le transport et la distribution. Une articulation entre supply chain et développement de produits constitue donc un besoin stratégique. Ne pas la réaliser risque de compromettre la performance totale, à défaut d’une conception produit décalée par rapport aux ressources et aux contraintes logistiques.

1. Caractériser les types de coopération avant d’intégrer

27Pour de nombreux secteurs, les projets de développement s’imposent comme des processus collectifs impliquant notamment les fournisseurs les plus importants (Ben Mahmoud-Jouini et Calvi, 2004). Dans ce contexte, le choix du mode relationnel à instaurer avec les partenaires contribue à la compétitivité de l’entreprise pivot de cette relation. Pour cela, nous partons du postulat que la problématique de l’intégration des fournisseurs dans le développement ne peut se résoudre par la seule approche « au plus tôt »  [9] mais doit, de façon plus pertinente, être abordée en termes d’intégration « à temps » et « adaptée ». Ainsi, certaines études empiriques menées dans des secteurs turbulents (micro-informatique, électronique) montrent que cette implication peut aboutir, à l’inverse, à un ralentissement des délais de développement. Le constat y est toujours le même : ces effets pervers proviennent d’une inadaptation du mode de pilotage de la relation au sein de l’entreprise cliente. Dans de précédents travaux (Calvi, 2002), nous avons donc été amenés à développer une typologie des relations client/fournisseur dans les phases de conception en croisant deux dimensions.

28

1. Tout d’abord, le « degré d’autonomie » laissé au fournisseur dans le développement. Nous entendons par autonomie le niveau de responsabilité délégué au fournisseur dans le développement du composant acheté. Il s’agit d’une décision stratégique car elle touche à la définition des compétences~clés de la firme qui doit être connue dès la phase de démarrage du projet. La bonne connaissance du niveau de responsabilité laissé au fournisseur en matière de développement est, pour nous, un prérequis à la définition d’un mode de management adéquat pour la relation. Il sera fonction de l’étendue de l’expertise exercée par le fournisseur (Clark et Fujimoto, 1991), et du niveau de propriété sur le composant développé (Bidault et al., 1998).
2. Ensuite, le « risque » attaché à cette intégration dans le cadre d’un projet de produit nouveau. En termes de management de la relation, il n’est pas équivalent de laisser beaucoup de latitude à un fournisseur travaillant sur un élément périphérique au produit final, et pour lequel le processus de conception peut se mener de façon relativement autonome (par exemple une télécommande associée au produit final), ou à un fournisseur travaillant sur un composant inséré dans le produit final et très important dans la définition de ses performances aux yeux du client (par exemple, un moteur). Les bonnes pratiques de management de la relation dépendront non seulement du niveau absolu de risque perçu, mais aussi du type de risque dominant [10].

29La combinaison de ces deux dimensions (autonomie et risque) définit plusieurs problématiques d’intégration des fournisseurs dans les phases de conception. Ce sont les cas où le risque est élevé qui nous intéressent plus particulièrement dans un contexte d’entreprise virtuelle, au sens de Fréry (2001). Nous étudierons deux cas : celui que nous qualifierons de « développement à coordonner », où le risque est fort mais l’autonomie est faible, puis celui qualifié de « co-développement ». Ce dernier terme qualifie des situations de forte autonomie du fournisseur pour des composants ou sous-systèmes sur lesquels pèse un fort risque de développement.

2. Prendre en compte les contraintes logistiques du sous-traitant dans le processus de conception La coordination du développement

30Cette situation caractérise des relations marquées par un niveau de risque élevé pour le client, mais portant sur des pièces peu complexes dont la conception reste largement intégrée (production d’un cahier des charges technique par le client). Souvent, les risques dominants sont de nature systémique et temporelle. Dans ce cas, le cahier des charges doit évoluer avec l’avancement du projet. Par conséquent, le client doit répercuter auprès du fournisseur les modifications apportées au produit final si ces dernières ont un impact sur le composant sous-traité. Comme l’illustre l’encadré page 197, le fournisseur ne doit pas être directement inclus dans la conception, mais l’acteur en charge de la gestion de la relation (le plus souvent l’acheteur) doit, lui, être impliqué dans le projet de manière à répercuter les modifications pouvant avoir un impact sur le travail du sous-traitant. Il doit jouer un rôle de facilitateur capable d’assurer la synchronisation du travail de ce dernier avec l’état d’avancement du projet (Calvi, 2000).

3. Fluidifier le processus de conception Le codéveloppement

31Depuis la fin des années 1990, les terminologies s’affinent et la dénomination de codéveloppement s’impose, tant dans les pratiques managériales que dans la littérature spécialisée, pour qualifier la conduite de projets de développement de produits où le client conçoit des produits en étroite collaboration avec ses fournisseurs (Jukes, 2000). L’une des principales caractéristiques de ces relations est la nature élargie du périmètre d’intervention du fournisseur, tant dans l’ampleur du domaine physique maîtrisé (passage de pièces élémentaires à des composants) que dans la profondeur de son intervention (outre le rôle de fabricant du composant, le fournisseur prend en charge une partie de la conception technique, de la spécification du process et de l’organisation de la supply chain nécessaire à son obtention) (Ben Mahmoud-Jouini et Calvi, 2004).

L’ENCHÂSSEMENT DU PILOTAGE DES PROJETS ENTRE CLIENT ET FOURNISSEUR DANS LA FILIÈRE AUTOMOBILE L’EXEMPLE DE VALÉO

Les constructeurs automobiles souhaitent que les fournisseurs s’impliquent d’avantage dans le processus de conception. Pour ces derniers, l’enjeu est majeur car la concurrence acharnée qui régit ce secteur porte autant sur la qualité intrinsèque des produits que sur leur capacité à insérer au mieux leur système d’offre dans celui de leur client potentiel. L’étude de l’évolution du processus de développement produit au sein du groupe Valéo nous donne une illustration du rôle stratégique que peut avoir, dans ce contexte, le choix d’une organisation projet [11].
Au début des années 1990, le groupe Valéo décide de formaliser son processus de développement en introduisant deux niveaux de conception de produits : d’une part, le développement produits dits « sur étagère », non affectés à un client spécifique et tentant d’anticiper les besoins des clients; d’autre part, la réalisation d’applications clients adaptant les produits sur étagère à un projet « véhicule » déterminé. Le premier niveau de développement est appelé P2 et le deuxième P1. En outre, on décide de qualifier de P0 les projets de qualité ou de productivité menés sur des produits existants déjà en série.
L’objectif de cette classification des projets est double : 1) contribuer à la baisse du cycle de développement des constructeurs en leur proposant des solutions « prédéveloppées » devant faire l’objet de simples adaptations; 2) définir des règles spécifiques d’organisation et d’affectation de ressources pour ces trois types de projets dont les objectifs et les contraintes sont différents. En 1998, pour répondre au besoin croissant d’innovation que sollicitent leurs clients et que l’organisation en trois types de projet ne semble pouvoir satisfaire, le groupe Valéo décide de créer le concept de projet P3 :des projets d’investigation, en amont des projets P2, permettant de porter un sujet au niveau de maturité nécessaire à l’ouverture d’un P2 (Munoz Zarate,2002). Au total, l’organisation projet est au cœur de la relation commerciale entre les constructeurs et les équipementiers, ces derniers ne commercialisant pas qu’un produit fini mais aussi une compétence à enchâsser leurs projets avec ceux des constructeurs. On peut schématiser ce système tel qu’indiqué sur la figure 2.

Figure 2

COMMERCIALISATION D’UNE COMPÉTENCE

Figure 2 COMMERCIALISATION D’UNE COMPÉTENCE

COMMERCIALISATION D’UNE COMPÉTENCE

La PCC (phase de compétition des concepts) est fondamentale pour l’équipementier car c’est d’elle que dépendra l’octroi ou non de l’affaire par le constructeur. Dans cette phase de consultation, où plusieurs équipementiers sont encore en compétition, des équipes pluridisciplinaires servent d’interface entre le client confronté à la conception de l’architecture du véhicule, et les projets P2 dans lesquels ils vont puiser les solutions techniques qui constitueront l’ossature de leur offre. Un produit sur étagère ne doit pas s’arrêter à une solution technique théorique. Il doit représenter une solution industrialisable et présenter les choix de supply chain (capacité, choix des sous-traitants de niveau 2, etc.) associés à sa mise en œuvre. Si la solution est adoptée par le constructeur, un contrat de codéveloppement est signé dès le début de la phase O du P1. En amont, les projets P3 et P2 tentent de recueillir des informations sur les futurs besoins des constructeurs grâce aux guest engineers impliqués chez ces derniers dans les projets en phase P1. Cette organisation projet, pensée pour rendre aux constructeurs moins « coûteuse » en coordination la délégation en conception de sous-systèmes complexes, est un élément-clé de la stratégie des équipementiers.

32Dans ce contexte, un client qui souhaite mettre le « time to market » au centre de sa stratégie commerciale, se trouve fortement dépendant de l’organisation du processus de développement de son équipementier. Il ne s’agit non plus seulement d’aligner dans le temps les process de production, mais d’étendre cet alignement au process de développement. L’encadré page 198 souligne comment de telles préoccupations modifient les relations commerciales dans le secteur automobile. Cet exemple illustre bien ce qu’est une stratégie fondée, coté fournisseur, sur une meilleure intégration dans le système d’offre du client (Koenig, 1996), non pas par le développement d’un produit différenciant mais par la construction d’une compétence relationnelle (Persais, 2004), qui augmente la dépendance de ce dernier vis-à-vis de son partenaire.