Notes
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Les données présentées dans cet article ont été publiées avec l’accord des auteurs. Ce texte est la forme résumée d’un article antérieur intitulé « Another century in the Rearguard, (2003, wwww. europeansynthesis. org/nl/articulo10.htm) et du chapitre I de Women in management worldwide : facts, figures and analysis (Davidson et Burke, 2004).
1Au cours des vingt dernières années, les pays développés ont vu les femmes entrer en nombre croissant sur le marché du travail. Suivant une dynamique mondiale, elles sont également plus nom breuses à exercer des fonctions d’encadrement et à avoir accès à des professions qualifiées de haut niveau. L’industrialisation plus généralisée des économies comme l’expansion du secteur financier, et plus généralement des services, ont ouvert aux femmes de nouvelles possibilités; dans certains pays, le développement du secteur public a eu un effet identique. Les mentalités ont changé et la société n’a plus le même regard sur les femmes qui travaillent, particulièrement sur celles qui ont un mari, ou un conjoint, avec enfants. Par ailleurs, à des degrés divers, les évolutions politiques et légales ont favorisé cette évolution propice au travail des femmes. Néanmoins, la féminisation de l’encadrement et des fonctions hautement qualifiées a souvent suivi un rythme lent, variable selon les pays et les cultures (Wirth, 2001). Les femmes qui accèdent à ce type de carrières sont en général diplômées de l’enseignement supérieur et de l’université. Aux États-Unis, par exemple, près de la moitié de ceux qui ont un diplôme universitaire en comptabilité, en gestion des entreprises ou en droit sont des femmes (Catalyst, 1999,2000). Les résultats des recherches montrent que ces diplômées entrent sur le marché du travail à un niveau comparable à celui de leurs collègues masculins, présentent les mêmes références, et ont les mêmes attentes mais il apparaît aussi que les expériences et les itinéraires professionnels des hommes et des femmes dans les entreprises divergent très vite (Davidson et Burke, 2000).
2Ainsi, il est évident qu’en dépit du fait que les femmes managers et membres des professions possèdent au moins le même niveau d’études et de formation que leurs homologues masculins et sont pratiquement aussi nombreuses au stade du recrutement, elles demeurent pourtant sous-représentées au niveau des cadres supérieurs. S’il existe une offre croissante de femmes aptes à exercer des fonctions d’encadrement dans la mesure où un plus grand nombre d’entre elles accumule études et expériences, la féminisation de l’encadrement est plus marquée dans les secteurs qui emploient majoritairement des femmes (Catalyst, 1999a, 2000).
3Tandis que les femmes acquièrent le niveau d’expérience exigé par ces postes et en paient le prix, elles continuent à se heurter au fameux « plafond de verre » (Powell, 1999). L’échec relatif des femmes dans tous les pays développés à se faire une place parmi les cadres supérieurs, que ce soit dans les entreprises privées ou publiques, a fait l’objet de nombreuses études (Adlar et Izraeli, 1988; Davidson et Cooper, 1993). Selon Wirth (2001): « Malgré leur intérêt pour les fonctions d’encadrement, et en dépit du déficit prévu de cadres hautement qualifiés, les femmes sont encore peu nombreuses à atteindre le niveau de cadre supérieur. Le plafond de verre continue de limiter l’accès des femmes au rang le plus élevé de la hiérarchie et aux postes d’encadrement dans les secteurs et domaines qui exigent plus de responsabilités et offrent les meilleurs salaires. » (p. 26).
4Pourquoi une entreprise aurait-elle intérêt à promouvoir et à utiliser les capacités des femmes ? Schwartz (1992) fait un récapitulatif des raisons démontrant que c’est faire preuve d’un bon sens des affaires que d’appuyer les aspirations à faire carrière de femmes cadres compétentes et brillantes. Ainsi, cette promotion conduirait à :
- disposer des meilleurs éléments pour occuper les positions de direction, donnant ainsi au P-DG l’expérience du travail avec des femmes compétentes;
- proposer des modèles de réussite féminins aux jeunes femmes à haut potentiel pour faire en sorte que les opportunités offertes aux femmes par l’entreprise soient connues à la fois des femmes diplômées, au moment du recrutement, et des clientes;
- et garantir qu’il y ait des cadres de qualité à tous les échelons de l’encadrement.
5Ainsi, le recrutement et la promotion de femmes au sein de l’encadrement et du management sont de plus en plus perçus comme un facteur essentiel dans la réussite d’une entreprise.
6Les recherches sur les femmes cadres et managers reflètent de tels changements. Elles ont d’abord posé la question du faible nombre de cadres de sexe féminin et ont influencé, par leurs résultats, les pratiques de management. Très tôt Riger et Galligan (1980) ou Henning et Jardim (1977) ont pris en compte à la fois les facteurs centrés sur la personne (traits de caractère, compétences, diplômes) et les facteurs liés à la situation (différence dans les rémunérations et dans les opportunités de formation, attitudes des hommes, statut de femme-alibi). Ils/elles en ont conclu que, dans l’explication du faible nombre de femmes cadres, les variables liées à la personne jouaient un rôle moins important que les variables liées à la situation.
7La sortie aux États-Unis du livre Breaking the Glass Ceiling (Morrison, White et Van Velsor, 1987) a donné un second souffle aux recherches sur les femmes dans le management. Ce livre, et la publicité qui a accompagné sa sortie, a éveillé l’intérêt des femmes cadres, des chercheuses et des entreprises désireuses de favoriser la carrière des femmes au sein du management et des professions. Les bilans ultérieurs élaborés surtout aux États-Unis et au Royaume-Uni (Burke et McKenn, 1992; Davidson et Cooper, 1992; 1993; Morison et von Glinow, 1990), ont montré que les femmes avaient fait des progrès considérables sur certains points comme leur entrée sur le marché du travail, ou leur accession à des postes d’encadrement. Les avancées, par contre, ont été limitées dans d’autres domaines comme l’encadrement supérieur, l’accès à de très hauts salaires, les positions de pouvoir, les fonctions de direction.
8L’intérêt manifesté par l’entreprise et le monde de la recherche met bien en évidence combien il importe aux dirigeants économiques et aux enseignants de comprendre les conséquences de l’entrée massive sur le marché du travail de femmes occupant des postes d’encadrement ou des fonctions très qualifiées. Ces changements démographiques constituent l’une des modifications les plus significatives des entreprises du monde industrialisé. Au cours des années 1980 et 1990, le nombre de femmes cadres, au sens large du terme, augmente fortement dans beaucoup de pays et cela à l’échelle mondiale. Pourtant, les femmes qui occupent les positions les plus élevées dans la hiérarchie sont en nombre à peu près constant. D’où une seconde question plus actuelle « Pourquoi y a-t-il si peu de femmes aux niveaux les plus élevés ? »
9Catalyst (1998) a identifié les obstacles les plus puissants au développement de la carrière des femmes :
- image négative des femmes chez les responsables qui doutent de leurs compétences
et de leur engagement professionnel;
perception d’une inadaptation des femmes à la culture d’entreprise; - absence d’anticipation en matière de carrière et inadéquation de l’éventail de leurs expériences professionnelles aux futurs besoins de l’entreprise;
- pas de réelles opportunités pour les femmes, de faire la preuve de leur potentiel managérial ;
- refus des femmes, suppose-t-on, d’être mobiles géographiquement pour les besoins de leur évolution de carrière;
- échec à rendre les supérieurs hiérarchiques responsables de l’évolution professionnelle des femmes;
- réticence des dirigeants à donner aux femmes l’expérience de postes opérationnels associés à la responsabilité de centres de profits;
- préparation inexistante ou insuffisante des successions sur les postes;
- « mentoring négatif » et autosélection des femmes pour des postes d’expertise au lieu de positions de responsabilités opérationnelles et hiérarchiques;
- moindre accès à des « mentors » et exclusion des réseaux informels professionnels où les hommes apprennent les règles non écrites du succès;
- grilles d’évaluation et de rémunération appliquées de manière différente aux hommes et aux femmes;
- systèmes organisationnels conçus avant l’entrée massive des femmes sur le marché du travail; ainsi par exemple, les systèmes de prestations et les mesures de productivité ne prennent pas en compte de nouvelles politiques comme celles concernant la flexibilité de l’organisation du travail;
- existence d’autres formes de « découragement culturel » comme un environnement de travail valorisant davantage les horaires longs que les résultats réels, ou ne favorisant pas suffisamment la conciliation entre travail et famille, et témoignant d’un engagement limité dans la mise en œuvre des politiques de diversité;
- existence de pratiques discriminatoires et de harcèlement sexuel.
10Powell (1999) s’intéresse particulièrement aux raisons qui expliquent le faible nombre relatif de femmes au plus haut niveau de la hiérarchie. Il souligne que les hommes qualifiés et désireux de devenir cadres supérieurs sont nombreux. De surcroît, à ce niveau, il est plus difficile d’empêcher des pratiques biaisées et discriminatoires parce que les critères objectifs, comme un nombre plus élevé d’années d’études, ont ici moins de poids tandis que les décideurs masculins qui sont au sommet de la hiérarchie auront tendance à se fonder sur des modèles et des critères de sélection caractérisés par des stéréotypes de genre. Les hommes se sentent sans doute plus à l’aise d’avoir affaire à d’autres hommes et peuvent juger les femmes moins compétentes. Les processus de décision au sommet des organisations sont souvent moins structurés et moins contrôlés. Les femmes qui se trouvent à des échelons plus bas de la hiérarchie sont peut-être moins bien préparées et formées et ont plus de difficultés à trouver des mentors. Par ailleurs, les femmes peuvent d’elles-mêmes renoncer aux postes de direction à cause de leurs responsabilités familiales et de leur désir de n’avoir pas à trop sacrifier de leur vie personnelle (Powell et Graves, 2003). Il arrive aussi que les frustrations provoquées par l’existence du plafond de verre les amènent à démissionner, souvent pour créer leur propre entreprise (Fielden et Davidson, 2004).
11Avec la globalisation croissante des entreprises, la concurrence se renforce tandis que l’argument démographique persiste. Ainsi, en Europe, seule la Finlande présente un taux de natalité positif et si l’on en croit, la direction générale de l’emploi et des affaires sociales de la Commission des communautés européennes, les recrutements continueront à connaître des difficultés en Europe au-delà de 2010 (Bank, 1999). Pour être en mesure de répondre à ces évolutions, les entreprises se mettent en quête des meilleurs talents. Malheureusement, un trop grand nombre d’entre elles restreint sans raison le vivier où elles puisent les cadres compétents. Alors que les femmes constituent à l’échelle mondiale presque la moitié de la force de travail, elles ne représentent toujours qu’un faible pourcentage des cadres supérieurs (Wirth, 2001).
12De plus en plus de pays mènent des recherches sur les femmes cadres et managers, poussés à la fois par la dimension mondiale des entreprises, l’internationalisation de la concurrence dans la recherche de personnes très qualifiées et le nombre croissant de femmes engagées dans une carrière de cadre (Davidson et Burke, 2000; Burke et Nelson, 2001). Cependant, on a encore trop peu développé ce type de recherches sous l’angle interculturel (Cahoon et Rowney, 2001). Or la participation d’un plus grand nombre de pays aux accords de libre échange (ALENA, UEE), donne une plus grande mobilité géographique aux cadres et même aux travailleurs en général. Toute-fois, il est encore trop tôt pour évaluer l’impact qu’aura sur la carrière des femmes cette éventuelle augmentation de la mobilité de la main-d’œuvre.
13Le but de cet article, qui porte sur les difficultés que rencontrent les femmes cadres et managers dans 21 pays, est d’en souligner les points communs et les différences ainsi que la façon dont elles sont abordées dans les différents pays. Il s’agit d’une présentation résumée de contributions tirées de l’ouvrage que nous avons publié (Davidson et Burke,2004) et dans lequel chaque chapitre concerne les principales régions du monde, que celles-ci appartiennent aux économies développées ou en voie de développement. L’ouvrage est divisé en sept sections qui évaluent la situation des femmes cadres et managers dans les pays de l’Union européenne (Grèce, Belgique, Irlande, Pays-Bas, Portugal, et Royaume-Uni); en Europe (Norvège, Pologne, Russie); en Amérique du Nord et centrale (Canada, Mexique, États-Unis; en Australie (Nouvelle-Zélande et Australie); en Asie (Israël, Chine, Malaisie, et Turquie); en Amérique du Sud (Argentine) et finalement en Afrique du Sud pour l’Afrique.
14Les auteurs, provenant de différents pays donnent avec précision, dans chaque chapitre, les statistiques les plus récentes en matière d’emploi, et mettent ainsi en lumière les similitudes et les différences entre pays. Le débat porte ici sur les divergences qui relèvent de différences issues de la tradition, de la culture, du contexte historique mais qui font intervenir aussi l’histoire politique, l’appartenance ethnique, la religion, le système éducatif, la formation, la législation, le style d’encadrement, les entrepreneurs, les attitudes et les comportements, les conditions d’emploi, le droit du travail et le régime des prestations sociales (y compris les problèmes que posent la conciliation entre vie de travail et vie familiale), les politiques et les pratiques d’égalité des chances, ou les programmes de discrimination positive et de diversité.
1. Similitudes et différences entre les pays
Caractéristiques de la force de travail
15Presque tous les pays ont suivi la même évolution : au cours des vingt dernières années, la part des femmes dans le salariat a augmenté, surtout celle des femmes mariées avec enfants et des travailleuses à temps partiel; elle va actuellement de 30 % en Turquie à 53 % aux Pays-Bas. Les femmes qui travaillent, dans ces deux pays, offrent un profil démographique bien différent. En Turquie, elles sont majoritairement concentrées dans le monde rural, souvent comme travailleuses familiales non rémunérées, sur les exploitations agricoles ou dans la production à domicile. Les Pays-Bas, par contre, ont le taux le plus élevé de travailleuses à temps partiel de l’Union européenne; c’est le cas des deux tiers des femmes hollandaises qui travaillent; que ce soit dans le monde rural ou urbain, la différence n’est pas grande. Il faut aussi noter que la force de travail féminine, du point de vue démographique, présente de grandes différences selon l’ethnie ou la nationalité. En Israël, par exemple, 53% des femmes juives ont un emploi salarié tandis que c’est seulement le cas de 17,5% des musulmanes. Il en est de même en Malaisie où, à cause des codes de conduite religieux plus stricts, le taux des musulmanes ayant un emploi est plus bas que celui des Chinoises. De toute évidence, de nombreux pays n’ont pas encore résolu le problème de la garde des enfants en bas âge. Or c’est un préalable, on le sait bien, à toute incitation à l’entrée des femmes dans le monde de l’entreprise et du management. En Chine, contrairement à ce qui se passe dans la plupart des pays, la majorité des femmes ont des emplois à plein temps et se maintiennent sur le marché du travail grâce à une bonne structure d’accueil à la petite enfance et à la politique de l’enfant unique. Pourtant, si elles constituent 47 % de l’ensemble de la force de travail, le nombre de femmes qui occupent en Chine des positions de cadres, ou exercent des fonctions très qualifiées, est faible en comparaison des Anglaises, des Américaines ou des Japonaises. Alors qu’en Chine et en Russie la division sexuelle du travail est bien moins marquée que dans la plupart des pays, les femmes restent concentrées dans les emplois administratifs et manuels peu qualifiés. En outre, si les femmes russes sont majoritaires dans les professions d’économistes, de médecins, d’ingénieurs, ce qui n’est pas le cas ailleurs, ces professions sont moins valorisées que dans les pays où elles sont définies comme « masculines ». La division sexuelle du travail, à la fois sur un plan horizontal et vertical, est toujours et partout à l’œuvre et, depuis quelques décennies, on note peu de changement dans le type d’emplois occupés par les femmes et dans les secteurs et métiers où elles exercent des fonctions de management. Il en est ainsi même dans des pays comme les État-Unis et l’Australie qui ont appliqué des politiques de discrimination positive. En Australie, par exemple, 56% des salariées se trouvent concentrées dans deux activités, le commerce et la vente et les services aux personnes. De plus, partout persiste une différence de salaires entre les femmes et les hommes. Ainsi en Pologne et au Canada, le revenu des femmes est de 20% inférieur à celui des hommes et ce décalage persiste en Pologne malgré le changement du système économique et politique. En Norvège, la différence des revenus entre les sexes est la même qu’en Russie et n’a pas fluctué au cours des 25 dernières années, les femmes gagnant 35 % de moins que les hommes et cela en dépit d’une législation qui est la plus sévère de toute l’Europe ! En Irlande, où le différentiel salarial est particulièrement peu élevé, soit 15,5%, on a estimé qu’il faudra encore 40 ans avant de le combler.
Le cursus universitaire des femmes
16Il existe un lien entre l’augmentation du nombre des femmes sur le marché du travail et le fait que les femmes soient plus nombreuses à entrer à l’université. À part la Chine (35 %) et le Mexique (49 %), plus de 50 % des étudiants, dans les pays présentés dans le tableau 1, sont de sexe féminin. De même dans beaucoup de pays, depuis vingt ans, les filles s’inscrivent de plus en plus dans les cursus centrés sur la gestion des entreprises, jusqu’à dépasser maintenant le nombre des garçons (voir tableau 1). Elles sont aussi plus nombreuses à préparer des doctorats spécialisés en gestion et dans des pays comme le Canada, elles représentent 30 % des étudiants préparant un MBA.
POURCENTAGE DE FEMMES DANS L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET INSCRITES DANS DES DIPLÔMES DE GESTION DES ENTREPRISES
POURCENTAGE DE FEMMES DANS L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET INSCRITES DANS DES DIPLÔMES DE GESTION DES ENTREPRISES
17Pourtant, dans la plupart des pays, les mêmes stéréotypes sexuels caractérisent la majorité des filières en université, les femmes restant concentrées en sciences humaines et les hommes dans les branches comme les sciences physiques, l’ingénierie, l’informatique ou le génie civil. Néanmoins, dans plusieurs pays comme la Belgique et les Pays-Bas, certaines facultés comme la médecine, le droit et la psychologie ont subi un processus de féminisation tel que leur composition est maintenant majoritairement féminine. Les universités qui offrent les cursus les moins marqués par la ségrégation des sexes se trouvent, on ne peut s’en étonner, en Pologne, en Russie et en Chine. Il est intéressant de souligner que les changements politiques et de gouvernementaux dans la nouvelle Russie ont conduit à une forte baisse du nombre d’étudiantes en ingénierie, par exemple, où leur nombre a passé de 58 % en 1995 à 30 % en 2002.
2. Les femmes dans le management
18Le tableau 2 montre que le pourcentage des femmes managers varie selon le pays, allant d’un petit 2% en Malaisie à 45% aux États-Unis. Étrangement, la Russie, où la ségrégation des emplois ou des filières universitaires est moins marquée qu’ailleurs, présente un des taux les plus bas de femmes dans le management (1 %). C’est aussi le cas de la Chine qui, malgré un pourcentage très élevé de travailleuses à plein temps, n’a pas plus de 8 % de femmes dans l’encadrement des grandes entreprises.
19Si les définitions données à la catégorie de « manager » varient d’un pays à l’autre, il est clair que la proportion de femmes dans cette catégorie a eu presque partout tendance à augmenter au cours des deux dernières décennies mais à un rythme généralement lent. Au Canada, la part de l’effectif féminin a même baissé, allant de 37% en 1996 à 35% en 2001. Dans tous les pays envisagés dans cet article, les femmes managers sont encore concentrées aux niveaux inférieurs de l’encadrement dans les secteurs centrés sur les personnes ou les services et non dans ceux qui offrent les plus hautes rémunérations comme l’énergie, les technologies de l’information ou l’industrie des transports. Elles continuent d’être moins bien payées que leurs homologues masculins et cela à tous les échelons de la hiérarchie, y compris dans les conseils d’administration, et il leur est difficile de briser le plafond de verre pour accéder aux fonctions de cadres supérieurs. C’est le cas même aux États-Unis où les femmes occupent 45% des positions de management mais constituent seulement 5% des cadres supérieurs, un pourcentage qui a à peine varié durant le dernier quart du XXe siècle. Dans les divers pays, les femmes cadres différent aussi par leur origine de classe, leur appartenance ethnique ou leur religion. Aux États-Unis par exemple, les femmes noires forment le groupe minoritaire le plus important; Belle et Nkomo (2001) ont trouvé que, dans les entreprises américaines, la carrière des femmes noires et blanches progressait très différemment. Si cette recherche met en évidence l’existence de traits communs dans leurs expériences de travail, elle révèle aussi que la classe et la couleur sont à l’origine de fortes tensions entre les femmes blanches et noires. Les premières s’alignent plus souvent que les secondes sur les hommes blancs. Aux États-Unis, la hiérarchie managériale situe les hommes blancs aux échelons supérieurs, suivis par les femmes blanches, puis par les femmes noires et enfin par les hommes noirs. Ainsi, genre, race et classe sont-ils articulés de manière complexe.
POURCENTAGE DE FEMMES DANS LE MANAGEMENT ET LA CRÉATION D’ENTREPRISES
POURCENTAGE DE FEMMES DANS LE MANAGEMENT ET LA CRÉATION D’ENTREPRISES
20Par contre au Canada, ce sont les femmes asiatiques, précisément les Chinoises, qui forment au niveau de l’encadrement le groupe minoritaire le plus important. En Afrique du Sud où la population blanche ne constitue que 13% de la force de travail dans son ensemble, les cadres sont composés de 41 % d’hommes blancs et de 28 % de femmes dont 12 % sont noires, métisses ou asiatiques.
21Ces femmes, appartenant à des groupes minoritaires, qui entrent sur le marché du travail, et plus particulièrement sur des postes d’encadrement, sont évidemment porteuses d’histoires, d’attentes et d’expériences fort différentes. Jusqu’à aujourd’hui, les études sur les femmes cadres ont laissé largement dans l’invisibilité celles qui, dans les divers pays et cultures, appartiennent à des minorités (Davidson, 1997). Les données actuelles de certains pays ne permettent même pas de connaître leur répartition statistique et de nombreuses questions restent en suspens : quelles sont les aspirations en termes de carrière, des femmes cadres appartenant à des minorités ? Comment comprennent-elles et vivent-elles des identités définies par la race, la culture, la religion ou le genre ? Comment les entreprises peuvent-elles gérer les dynamiques induites par les rapports de race et de genre ? Bien entendu, les femmes cadres appartenant à des groupes minoritaires n’ont pas accès au même niveau de pouvoir, ni aux mêmes privilèges; elles ont aussi toutes les chances de connaître des situations de travail différentes en termes d’expérience professionnelle, d’identité au travail, et de déroulement de carrière.
22Enfin, dans de nombreux pays, il semble que les femmes acceptent plus souvent qu’avant des affectations à l’étranger. La mondialisation de plus en plus accentuée de l’économie pousse les entreprises à développer leur dimension multinationale. Celles-ci non seulement emploient des expatriées mais aussi embauchent, plus souvent qu’avant, des femmes managers ayant des liens avec la culture locale. En outre, en recrutant des femmes managers et professionnelles, ces entreprises multinationales se constituent en modèle pour d’autres entreprises qui n’auraient pas pensé à promouvoir des femmes au niveau du management.
3. Les femmes entrepreneures
23Les difficultés que rencontrent les femmes dans le milieu de l’entreprise dans les différents pays, ainsi que les conflits travail-famille, sont bien établis. Malgré les avancées réalisées par beaucoup de pays dans la mise en œuvre de stratégies plus favorables envers les femmes managers, l’existence de ces obstacles pousse nombre d’entre elles à créer leur propre entreprise. Comme le montre le tableau 2, entre 6 et 50% des créateurs d’entreprise sont des femmes. Il est possible que cette tendance, qui s’affirme à l’échelle mondiale, soit sous-esti-mée dans les statistiques officielles. Selon Allen (1999), une étude sur l’Union européenne révèle que le nombre de femmes qui travaillent en indépendantes, dirigent leur propre entreprise ou collaborent, sans en être salariées, à l’affaire de leur conjoint, est supérieur de 10 millions aux chiffres officiels d’Eurostat. Certes, le profil dominant des entreprises créées par les femmes continue d’être une affaire familiale sans emploi salarié; au Canada, cette catégorie représente 61 % de l’ensemble des femmes travaillant à leur compte. De même en Turquie, les statistiques officielles ne mentionnent que 7 % de femmes parmi les entrepreneurs, ce qui ne comprend pas le travail à domicile, comme le tissage auquel doivent se limiter de nombreuses Turques; en partie à cause des relations patriarcales en œuvre dans la société et la famille, seuls les hommes traitent avec le monde extérieur et reçoivent les paiements des clients.
24Les entreprises créées par les femmes sont en général de petite taille et la plupart s’inscrivent dans les secteurs typiquement féminins des services mais il existe dans certains pays des signes d’une plus grande diversification. Ainsi, aux États-Unis, la « nouvelle génération » de femmes s’établissant à leur compte a un niveau d’études plus élevé et s’oriente vers des industries non traditionnelles comme l’agriculture, le transport, la communication ou le bâtiment. Elle s’intéresse aussi plus que la génération précédente à donner à l’entreprise une dynamique d’expansion. En outre, une sur cinq des entreprises possédées par les femmes le sont désormais par un membre d’un groupe ethnique minoritaire. Toutefois, si on les compare à leurs homologues masculins, les femmes qui sont à leur compte, et cela à l’échelle mondiale, ont dans l’ensemble des revenus inférieurs et rencontrent plus de difficultés à obtenir des soutiens financiers. Elles n’échappent pas non plus aux stéréotypes de sexe et aux discriminations exercées par les banques et les clients (Fielden et Davidson, 2004).
Législation et initiatives en faveur de la main-d’œuvre féminine
25Il est un point qui mérite discussion; il s’agit des mécanismes qui permettent tout d’abord d’accéder à des postes de manager. Un certain nombre de pays, après les lois sur l’égalité des salaires et sur l’égalité dans le travail, ont mis à l’ordre du jour le problème de l’action positive, soit sous une forme volontaire, soit sous la forme d’une contrainte légale, ainsi que l’instauration de politiques familiales favorables aux femmes comme le congé de maternité et de paternité et le congé parental. La législation sur l’égalité des salaires n’a réussi nulle part à combler le différentiel salarial entre les femmes et les hommes. En l’absence de pressions ou de sanctions suffisantes, ou de transformations dans les comportements, les lois sur l’égalité entre les sexes, à elles seules, peuvent difficilement modifier le statu quo. La Norvège par exemple, qui est une référence en matière de politiques sociales et d’initiatives prises en faveur de l’égalité, a pourtant échoué à atteindre les résultats escomptés. Ce sont presque toujours les mères qui prennent le congé parental. De surcroît, certaines lois auraient eu des effets indésirables; ainsi, alors qu’elles s’adressaient aux parents (et en particulier aux pères), ce sont les mères en majorité, qui ont eu recours aux aides financières destinées à inciter les parents à passer plus de temps à la maison avec leurs enfants; ainsi en Norvège, cette mesure a fait baisser de 18 % le nombre des mères qui ont un emploi rémunéré.
26Les lois imposant des mesures de discrimination positive, et de fortes sanctions en cas
de non-application, ont sans aucun doute
conduit, dans des pays comme les États-Unis et le Canada, à une nette augmentation
du nombre de femmes sur des postes de
management. Néanmoins, le plafond de
verre existe toujours au niveau de l’encadrement supérieur et des conseils d’administration. C’est en partie pour répondre
aux réactions (backlashs) qui exprimaient
une opposition aux politiques d’action positive, qu’il y a eu une évolution vers la
« diversité » de manière à rendre les
mesures d’égalité des chances plus séduisantes aux yeux des employeurs. Selon
Davidson et Fielden (2003, p. xxii):
« Les mesures relevant de la gestion de la
diversité cherchent à développer pleinement
le potentiel de chaque employé et à transformer en avantages pour l’entreprise l’ensemble des différentes compétences que
détiennent chacun d’eux. Il arrive souvent
que la prise en compte des différences stimule la créativité des équipes, l’innovation
et la résolution des problèmes. L’accent est
donc mis davantage sur l’individu que sur le
groupe. Disposer d’une force de travail
diversifiée permet non seulement à l’entreprise de mieux comprendre les besoins de la
clientèle et de mieux y répondre, mais peut
aussi les aider à attirer investisseurs et
clients, et aussi à réduire les coûts qui résultent de pratiques discriminatoires. »
27Certes, en dehors des États-Unis, dans la plupart des pays, on constate peu d’évolutions dans les cultures d’entreprise pour se donner les moyens de valoriser, intégrer, gérer la diversité des compétences.
28La vie organisationnelle est trop souvent imprégnée de « valeurs masculines » telles que l’esprit de domination, l’agressivité, la compétition et valorise davantage la « transmission » que la « réception » de l’information. Les cultures d’entreprise doivent changer si l’on veut encourager l’écoute, la résolution des problèmes, et inciter à la coopération, à la participation et à la négociation, c’est-à-dire évoluer vers un leadership transformationnel qui, comme le soulignent certaines recherches, est plus souvent adopté par les femmes que par les hommes. Il est significatif que des recherches antérieures sur l’exercice du leadership aient montré que certains comportements ont une universalité culturelle (le soutien, le charisme, les récompenses liées aux résultats) tandis que d’autres ont une spécificité culturelle (la directivité, la participation, les sanctions en cas d’absence de résultats). En outre, selon Den Hartog et al. (1999), 62 cultures associent un leadership charismatique et transformationnel à l’exercice d’un leadership exceptionnel.
29Fondamentalement, il faut valoriser les travailleurs en tant qu’individus, indépendamment de leur origine ethnique, religion, âge ou de leur handicap. De tels changements dans le monde du travail seront bénéfiques pour tous, hommes et femmes. De plus en plus, la preuve est faite que l’affrontement, la compétition et un style de management « machiste » augmentent le stress sur le lieu de travail, et font baisser la productivité (Sutherland et Cooper, 2000). Dans de nombreux pays, les entreprises exigent de longs horaires, à une époque où les conjoints travaillent l’un et l’autre. Il est clair que les problèmes, le stress et les dilemmes qui naissent de conflits entre le travail professionnel et la famille constituent encore pour les femmes, à l’échelle mondiale, de réels obstacles au déroulement de leur carrière et un frein à leurs aspirations. Ainsi une étude sur le Royaume-Uni a révélé que dans des familles où le père et la mère travaillent, une mère sur cinq, et deux fois plus de pères, commençaient à travailler entre 6h30 et 8h30 du matin. Et le soir, un quart des mères et 45 % des pères étaient régulièrement encore au travail entre 17h30 et 20h30 (Greenhill, 2002).
Qu’en est-il de l’avenir ?
30Dans l’ensemble, les faits, les chiffres et l’analyse de la position des femmes managers dans nos 21 pays, ont révélé dans la plupart d’entre eux des aspects positifs : un plus grand nombre de femmes cadres, la mise en œuvre de politiques gouvernementales et de pratiques organisationnelles qui leur sont plus favorables, une autre répartition des rôles et des responsabilités dans la famille, un accès à des systèmes d’aides plus étendus, des améliorations en termes économiques et de statut sur le marché du travail, et des évolutions démographiques conduisant à une plus grande ouverture vis-à-vis des femmes.
31Toutefois, sur certains points, les changements sont lents même dans les pays où le pourcentage de femmes cadres est très élevé. Les hommes prédominent encore au niveau de l’encadrement supérieur, dans les fonctions de P-DG ou les conseils d’administration, et les femmes subissent toujours des formes de discrimination dictées par des stéréotypes sexués, auxquels viennent s’ajouter ceux qui relèvent de l’ethnie, de la culture, et de la religion.
32Quant aux facteurs persistants qui limitent les femmes dans leur déroulement de carrière managériale, leur registre est large : discriminations et préjugés, culture d’entreprise, politiques et pratiques d’organisation du travail entravant la promotion des femmes et lois inefficaces contre les pratiques discriminatoires. Nous sommes entrés dans un nouveau millénaire et pourtant, il est extrêmement important de le signaler, dans certains pays comme l’Australie, le Canada, et la Norvège, le pourcentage de femmes cadres stagne et, dans l’état actuel des choses, on ne peut s’attendre à de grands changements qualitatifs ou quantitatifs. En Norvège, le Centre pour l’égalité des chances a estimé qu’au rythme actuel, il faudra encore 62 ans avant d’atteindre l’égalité des sexes au niveau de l’encadrement supérieur et 115 ans pour atteindre la parité dans les conseils d’administration.
33Il ne s’agit évidemment de ne pas diminuer les efforts pour augmenter, à l’échelle mondiale, la part des femmes à tous les niveaux de l’encadrement et à un rythme plus rapide. Cet article reprend le bilan et les arguments des divers contributeurs à notre livre (Davidson et Burke, 2004) et renforce la position de Powell et de Grave (2003). Ils soulignent que des facteurs nombreux et complexes affectent le nombre de femmes cadres ainsi que la composition des divers sous-groupes qui les constituent, y compris les normes sociétales qui déterminent le rôle des femmes et le niveau des études qu’elles entreprennent. D’autres facteurs sont liés au marché du travail, au taux de participation des femmes par rapport aux hommes et à la structure de l’économie. Outre les lois, Powell (1999) cite un certain nombre de facteurs organisationnels qui devraient constituer la cible des efforts entrepris actuellement pour assurer aux femmes l’accès aux positions d’encadrement : le renforcement des politiques d’égalité des chances et d’actions positives, le comportement des entreprises envers l’égalité et la diversité, et les initiatives favorisant la conciliation entre le travail et la famille.
34Il est crucial pour la croissance des économies de comprendre les expériences de cette catégorie de main-d’œuvre dont le nombre augmente et dans laquelle ont été investis capital scolaire, efforts et espoirs. Les entreprises ne peuvent s’offrir le luxe de sous-utiliser ou de perdre ces talents. Les attitudes sociétales (y compris des médias) comme les comportements individuels doivent changer. Il faut que le corps enseignant perçoive les obstacles auxquels se heurtent les femmes tant dans l’entreprise qui les emploie que dans leur propre milieu universitaire, et les femmes cadres doivent comprendre pourquoi elles se trouvent confrontées à des situations de travail spécifiques.
35Nous espérons que notre livre Women in Management Worldwide : Facts, Figures and Analysis (Davidson et Burke, 2004), avec les données présentées sur une base internationale par 21 contributeurs, incitera les chercheurs en gestion à prendre en compte la question des femmes dans le management. Il s’agirait de développer des projets dans des domaines tout juste émergents et de concevoir des projets qui seront utiles à ces cadres, femmes et hommes, dont nous avons essayé de mieux comprendre les expériences de travail et de vie; et aux entreprises qui actuellement essaient d’adopter des stratégies d’égalité. Ces changements démographiques, et les questions qu’ils posent, peuvent conduire à de nouvelles manières de penser le travail, la carrière, les objectifs des entreprises et leurs politiques, ou la famille et le loisir. Les gouvernements et les entreprises à l’échelle mondiale doivent saisir la portée de ces questions, et s’y ajuster en en valorisant les aspects positifs. Le succès économique des entreprises dépend des efforts qui seront déployés dans ce sens.
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Notes
-
[1]
Les données présentées dans cet article ont été publiées avec l’accord des auteurs. Ce texte est la forme résumée d’un article antérieur intitulé « Another century in the Rearguard, (2003, wwww. europeansynthesis. org/nl/articulo10.htm) et du chapitre I de Women in management worldwide : facts, figures and analysis (Davidson et Burke, 2004).
