1. De l’affrontement à des modes alternatifs de gestion de la concurrence

6Cependant, le management stratégique a d’abord envisagé les relations de concurrence horizontale sous l’angle de l’affrontement. La conception la plus célèbre des choix stratégiques en situation de concurrence a été celle des trois stratégies génériques de Porter (1980), avec la stratégie de « domination globale au niveau des coûts » conditionnée par la détention d’un volume important du marché ou d’un accès favorable aux matières premières, la stratégie de « différenciation » du produit ou du service exploitant d’éventuelles possibilités de perception par la clientèle du caractère unique de l’offre et enfin la stratégie de « concentration de l’activité » ne ciblant qu’un groupe de clients, un segment de la gamme de produit ou un marché géographique délimité.

7C’est la métaphore de l’adaptation individuelle de l’entreprise à son environnement qui a fait florès pour dicter des stratégies de concurrence horizontale axées sur la compétition. Si le prisme de la compétition a pu donner lieu à des travaux envisageant une certaine diversité de manœuvres pour les firmes en concurrence, notamment avec l’école de l’interaction dynamique (Smith etal.,1992) [2], elle a aussi pu conduire à une détermination discutable de l’éventail des choix stratégiques. Ainsi, l’incompatibilité entre les stratégiques génériques de Porter (1980) a été remise en cause (Quinn, 1992), tout comme le postulat de l’enlisement dans une voie médiane entre ces stratégies (Kœnig, 1990b, 1996).

8Il n’est donc pas surprenant que le paradigme dominant ait évolué dans les années 1980 pour intégrer d’autres modes de gestion de la concurrence. « La crise qu’ont connue les entreprises à cette époque, a conduit les autorités publiques à considérer avec de plus en plus de faveur la coopération entre les firmes et à y voir un moyen d’améliorer la compétitivité » notamment dans le domaine de la R&D (Jacquemin, 1987). L’alliance a été envisagée comme un nouveau mode de relation avec les concurrents, dans le cadre d’un maintien de la compétition entre les firmes concurrentes (Contractor et Lorange, 1988). Selon D’Aveni (1994), les firmes mettent à profit les alliances avec leurs concurrents pour accroître leur capacité hyperconcurrentielle. Young et al. (1996) plaident en ce sens. Notons que Stigler (1964), avec une position plus orthodoxe, qui reflète le tabou longtemps maintenu sur la coopération tenait le raisonnement inverse. Pour lui, les liens créés par les alliances permettent de réduire la rivalité. Dussauge et Garrette (1995) ont fait un constat plus nuancé. Leur recherche montre que les alliances de co-intégration sur un stade de la filière n’interviennent pas sur la rivalité, que les alliances de pseudo-concentration (i.e. groupement) peuvent réduire la compétition et qu’au contraire les alliances de complémentarité, profitent à l’un des partenaires en contribuant à son renforcement, comme l’a postulé D’Aveni.

9Le débat est loin d’être clôt, mais nous verrons dès à présent que la reconsidération des rapports entre firmes concurrentes va plus loin et transcende cette question. En effet, vers le milieu des années 1980, une nouvelle métaphore, l’adaptation communautaire des firmes en situation d’interdépendance va fonder le nouveau courant des stratégies collectives. Une « stratégie collective » est conçue comme « une réponse systémique par un ensemble d’organisations qui collaborent dans le dessein d’absorber la variation introduite par l’environnement interorganisationnel » (Astley et Fombrun, 1983). L’adaptation individuelle se conjugue dès lors à l’adaptation communautaire. Les stratégies concurrentielles coexistent avec les stratégies collectives jusque-là négligées dans les approches théoriques de la stratégie d’entreprise (Astley, 1984).

10Pour définir les différents types de stratégies collectives, Astley et Fombrun (1983) se sont appuyés sur les travaux de Phillips (1960), selon qui le degré formalisme de la coordination entre concurrents est proportionnel au facteur critique qu’est leur nombre. Dans cette perspective, la concurrence horizontale est envisagée comme une relation commensale de partage des ressources. Astley et Fombrun (1983) ont proposé une typologie des stratégies collectives mobilisant les entreprises en situation d’interdépendance horizontale. Selon eux, dans les secteurs fragmentés, les firmes nombreuses n’entretiennent que des relations indirectes du fait de leur faible interdépendance et peuvent mettre en œuvre des « stratégies collectives agglomérées », afin de maîtriser la ressource critique qu’est l’information. La structure de coordination émergente répond alors à une logique de formalisation via des associations professionnelles et des cartels.

11Ce type de structure permet de mettre en place des normes tarifaires ou d’entreprendre des actions de lobbying pour que les autorités gouvernementales imposent une certaine régulation. À l’opposé, dans les secteurs concentrés, les firmes peu nombreuses entretiennent des relations directes du fait de leur forte interdépendance et peuvent développer des « stratégies collectives confédérées ». La structure de coordination émergente relève alors de la collusion tacite ou du leadership informel (i.e. parallélisme de comportement), grâce au fait qu’elles disposent d’une meilleure information. Les auteurs qualifient ces stratégies collectives de « confédérées ».

12Cette typologie, qui repose sur la question cruciale de la gestion individuelle versus collective de l’information entre des entreprises concurrentes, peut s’appliquer à de nombreux marchés. Elle est néanmoins discutable car elle ne tient pas compte de certaines spécificités de mécanisme de coordination. Dans certaines situations de marché, ce n’est pas tant le nombre que le mécanisme de la relation au marché, qui devient le facteur critique de la gestion de l’information entre les concurrents. Ainsi, dans le domaine de la vente par affaire, les firmes entretiennent une relation discontinue avec le marché. Elles « n’ont pas la possibilité de tester le marché en faisant varier les prix pour en analyser les réactions. Elles soumissionnent en une seule fois et obtiennent ou non le marché » (Glais, 1994). Dès lors, la structure de coordination ne peut qu’être formelle, avec un partage explicite des différents marchés dans le temps et dans l’espace au rythme des appels d’offres successifs, même dans le cadre de secteurs concentrés. En d’autres termes, certaines stratégies collectives « confédérées » peuvent conduire à une formalisation des mécanismes de coordination.

2. Les enjeux dynamiques de l’intensification de la concurrence

13Dans le contexte de la globalisation des marchés et de l’accélération de l’obsolescence technologique et stratégique, qui voit une érosion de plus en plus rapide de l’avantage concurrentiel des firmes, le débat sur les modalités d’une concurrence horizontale efficace a été relancé au travers des métaphores de l’hyperturbulence et de l’hypercompétition. Pour les tenants du courant de l’hypercompétition, plutôt que de se centrer sur la construction d’avantages concurrentiels durables tels que les positions de marché, les ressources ou les capacités qui ne sont qu’illusoires, il s’agit de s’atteler à la rupture du statu quo pour ne créer et n’exploiter que des avantages temporaires. Ce ne sont plus les conditions d’un équilibre mais celles d’un déséquilibre qui s’impose au cœur de la problématique de la concurrence. Les avocats d’une telle approche (Young et al., 1996) revendiquent alors une filiation aux économistes de l’école autrichienne de la destruction créatrice (Jacobson, 1992; Kizner, 1976; Schumpeter, 1934). Selon D’Aveni, leur chef de file, le comportement hyperconcurrentiel consiste à « générer continuellement de nouveaux avantages concurrentiels et à détruire, à rendre obsolète ou à neutraliser l’avantage concurrentiel des rivaux, de façon à créer un déséquilibre, à détruire la compétition parfaite et rompre le statu quo de la place de marché » (D’Aveni, 1994).

14Le nouveau credo recommande d’agir vite et de surprendre pour détruire la source en cours d’avantage concurrentiel, celle de sa propre firme aussi bien que celle des concurrents, pour n’exploiter toute rente que de manière intense et fugace. Dans la perspective de ce courant, deux types de concurrence ont été mis en évidence, la concurrence statique et la concurrence dynamique (Thomas, 1996). La concurrence statique, reposant sur une technologie donnée, n’offre d’autres perspectives que celle de baisser les prix et/ou de fournir de nouveaux services et en conséquence ne peut que conduire à une baisse des profits et une érosion des capacités stratégiques de la firme. La concurrence dynamique, fondée sur le changement technologique en différents points de la chaîne de valeur de la firme, permet de créer de nouvelles capacités stratégiques, sources de nouveaux flux de cash-flow. Adapté de Scherer (1967, 1980) par Thomas (1996), la figure 1 illustre, les effets contradictoires de ces deux types de concurrence, sur la valeur en cours et la valeur future de la firme selon l’intensité de la rivalité.

15Comme le montre la figure, la rivalité induit une courbe en « U inversé » des profits. Si la rivalité est de faible niveau, les effets d’une concurrence statique conduisent à d’importants profits actuels, mais s’accompagnent d’un manque d’effets dynamiques par une sclérose de l’innovation qui n’offre aucune perspective de profits futurs. Lorsque la rivalité s’accroît, elle réduit les profits actuels, mais stimule l’innovation et garantit des profits à venir. Cependant audelà d’un niveau optimal de rivalité, les profits actuels sont tellement érodés que le plafonnement des profits futurs ne permet pas de les compenser ou, pire, l’entreprise n’est plus en mesure de financer l’innovation. Nous retrouvons ici la confirmation d’un vieil aphorisme : « la concurrence est comme un alcaloïde; à dose modérée, c’est un excitant; à dose massive, un poison » [3]. La question reste cependant posée : comment se maintenir à un niveau optimal de rivalité sans verser dans l’excès ?

Figure 1

RIVALITÉ ET PROFITS

Figure 1 RIVALITÉ ET PROFITS Profits actuels et futurs Source: adapté de Thomas (1998).

RIVALITÉ ET PROFITS

16À cet égard, l’approche défendue par D’Aveni (1994) élude les possibilités ouvertes par les stratégies collectives entre firmes concurrentes. Tout se passe comme si les situations dites « hyperturbulentes » n’ouvraient la voie in fine qu’à des stratégies hyperconcurrentielles. Comme l’ont souligné Zohar et Morgan (1996), la métaphore désignant des conditions de constante incertitude, turbulence et déséquilibre, ne doit pas exclusivement conduire à conclure que l’efficacité stratégique passe par « la recherche proactive des ruptures de marché qui relèvent progressivement les forces prévalentes du chaos et du bouleversement organisationnel ». « La destruction créatrice peut être probante pour une organisation unique, bien préparée à chercher à contrarier un concurrent. […] Mais pratiquée par beaucoup d’organisations, cela peut avoir des conséquences systémiques désastreuses » (ibid). Pour Zohar et Morgan, il convient de ne pas éluder de l’analyse, comme le fait D’Aveni, « les forces de modération qui jouent un rôle pour contrer la turbulence ou fournissent des voies alternatives pour faire face ». Dans la perspective d’une écologie sociale (Emery et Trist, 1964,1973; Trist, 1983), des stratégies collectives entre concurrents, voire étendues à tous les acteurs d’un domaine d’activité, peuvent être mises en place pour juguler la turbulence.

3. La gestion de relations paradoxales : entre affrontement et connivence

17Bresser et Harl (1986) ont donné un prolongement au courant des stratégies collectives avec l’idée d’une dialectique entre les stratégies collectives et les stratégies concurrentielles dans la concurrence horizontale afin de combiner les avantages et de juguler les inconvénients inhérents et symétriques à chacun de ces types de stratégie. Si les stratégies concurrentielles augmentent l’instabilité de l’environnement et l’incertitude attachée à la prise de décision, les stratégies collectives entraînent une perte de flexibilité (i.e. de « liberté d’action ») et de capacité d’adaptation. Ainsi un trop grand partage de l’information peut interdire toute capacité de rivaliser par l’initiative et la surprise (Bresser, 1988), tout comme l’adoption de grilles tarifaires peut constituer un carcan pour une firme bénéficiant de meilleures conditions de coûts que ces rivales. La perte de flexibilité constitue un obstacle à la manifestation d’un avantage concurrentiel potentiel.

18Les stratégies collectives créent également une inertie qui réduit la capacité d’adaptation aux changements issus de l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché ou d’une stratégie de « cavalier seul » menée par un concurrent en rupture de banc, choisissant d’opter pour la compétition. Les travaux de Carney (1987) corroborent cette proposition et démontrent que les stratégies collectives entre concurrents ne peuvent servir qu’une situation de consolidation et qu’elles sont contre-productives lorsque la menace provient d’une innovation dans le secteur concerné. Dussauge (1990) a aussi observé le danger potentiel des stratégies d’alliances sur la capacité d’adaptation des entreprises dans le secteur aéronautique [4].

19Nous retrouvons ici le constat de l’incapacité d’un système d’offre trop statique à se régénérer, tel que nous l’avons exposé plus haut à propos des enjeux dynamiques de la rivalité. Il s’agit dès lors de savoir revenir à un degré accru de compétition avant que les effets pervers d’une stratégie collective ne se produisent. Dans cette perspective, Bresser et Harl considèrent plus efficaces les stratégies collectives informelles, comme l’entente tacite ou le leadership des prix, de court terme et impliquant peu de participants, car elles permettent une transition plus rapide vers la compétition. Toutefois, ce retour à la rivalité peut provoquer une telle turbulence, avec notamment des guerres de prix, que les organisations peuvent être incitées à revenir à nouveau à des stratégies collectives.

20Qu’ils s’agissent des stratégies collectives ou des stratégies concurrentielles, c’est dans le management de l’interdépendance à long terme que se manifestent les effets pervers respectifs de l’une ou de l’autre option, tels que représentés dans la figure 2.

21Dès lors, les effets stabilisateurs ne peuvent être attendus que sur des périodes de court terme ce qui conduit Bresser et Harl à envisager la dialectique entre les stratégies collectives et les stratégies concurrentielles comme « un processus alternant de réponses aux instabilités » susceptible de maintenir la viabilité et la stabilité des organisations sur le long terme (1986).

22Bresser et Harl envisagent également la solution de diversification entre stratégies collectives et stratégies concurrentielles. Il s’agit en fait de la combinaison synchronique de ces stratégies, d’un « clivage » (Kœnig, 1996) entre les deux options, qui peut s’opérer soit sur des zones de marché distinctes, soit sur des types d’action. Cependant, Bresser et Harl ne reconnaissent qu’une portée limitée à cette combinaison synchronique tant la complexité stratégique qu’elle engendrerait serait ingérable pour les firmes. C’est l’un postulat qui mérite d’être mis à l’étude en étendant à la gestion des relations de concurrence, la perspective énoncée par Kœnig à propos du management des firmes : « il se pourrait que les firmes qui réussissent dans les environnements turbulents soient celles qui parviennent à satisfaire simultanément des exigences à première vue contradictoires » (1990a). Faut-il opérer des combinaisons et/ou des transitions ? Bresser et Harl marquent leur inclinaison pour une dialectique par la solution de transition. La question mérite l’étude.

Figure 2

LES EFFETS DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES ET DES STRATÉGIES COLLECTIVES

Figure 2 LES EFFETS DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES ET DES STRATÉGIES COLLECTIVES Turbulence de l’environnement+ – Incertitude dans la prise de décision – StratégiesStratégies + collectivesconcurrentielles Flexibilité stratégique+ – Capacité d’adaptation+ – Source: d’après Bresser et Harl (1986).

LES EFFETS DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES ET DES STRATÉGIES COLLECTIVES

23L’idée de la gestion par les firmes en concurrence horizontale d’une dialectique entre des stratégies concurrentielles et des stratégies collectives induit des questions à propos de leur comportement en situation d’interaction. La première question réside dans la capacité des acteurs à gérer correctement des transitions entre l’une et l’autre option. La seconde question a trait à leur aptitude à combiner simultanément les deux options. Les travaux menés par Axelrod (1984), à propos du choix entre la coopération et la compétition, ont montré que tout manque de clarté dans le système de valeur d’un des joueurs apparaît comme un obstacle à l’émergence d’un comportement coopératif stable. Ils ont également mis en évidence le rôle de l’anticipation par les acteurs de l’horizon temporel des bénéfices individuels versus mutuels attendus. Les dimensions psychologiques et cognitives doivent être intégrées dans l’analyse du jeu des acteurs.

24Nous venons de montrer comment la littérature en management stratégique permet d’envisager la concurrence horizontale entre les firmes comme des relations complexes et paradoxales, où la poursuite de buts individuels n’exclue pas la visée d’objectifs collectifs. La stratégie des firmes peut se déployer au travers d’un processus dialectique articulant la quête, sans cesse renouvelée, d’avantages concurrentiels, destinés à se maintenir dans la dynamique de la compétition économique, avec la recherche d’une stabilisation des conditions d’activités. Une telle posture stratégique s’inscrit dans une dialectique plus large entre l’ordre et le chaos, entre la stabilité requise pour assurer le management de l’entreprise et l’instabilité nécessaire pour répondre efficacement à l’instabilité de l’environnement (Thiétart et Forgues, 1993). Elle s’inscrit également dans une orientation de la réflexion sur le management stratégique qui met l’accent sur les politiques relationnelles entre firmes (Kœnig, 1990b, 1996).

25L’apport d’éléments empiriques permettant de corroborer le postulat d’une dialectique entre des conduites stratégiques individuelles et collectives, et d’en étudier la manifestation, implique une méthodologie de recherche idoine, pour observer la dynamique entretenue par un clivage de relations d’affrontement et de relations d’entente.

1. Le choix d’une étude de cas

26La prise en compte des ententes nécessite un travail de terrain en profondeur pour étudier des pratiques et leurs logiques qui ne se livrent pas facilement à l’observateur. L’étude a posteriori de cas d’entreprises détectées par la police de la concurrence nous exposait à de nombreux biais. Nos objectifs de recherche nécessitaient une analyse empirique de pratiques en cours. Compte tenu de la difficulté à observer l’ensemble des modalités d’interaction, les acteurs étant peu enclins à se découvrir, nous nous sommes centrés sur l’étude en profondeur d’un cas sectoriel exemplaire (Yin, 1984), c’est-à-dire où se produisaient à la fois des affrontements et des ententes. Pour sélectionner ce cas nous avons mobilisé, moyennant quelques adaptations, le modèle de Glais et Laurent (1983) définissant :

• les caractéristiques favorisant, directement l’entente :
  • un marché concentré, dominé par un petit nombre d’offreurs,
  • une homogénéité des coûts de revient, parmi les firmes du même groupe concurrentiel,
  • une inélasticité de la demande par rapport au prix,
• les caractéristiques incitant à l’affrontement ruineux si une entente n’est pas réalisée :
  • des coûts fixes élevés associés à une baisse conjoncturelle de la demande,
  • des procédures d’appel d’offres.

2. La collecte et l’analyse des données

27Compte tenu du caractère sensible de l’étude, la collecte des données s’est faite par triangulation (Campbell et Fiske, 1959; Jick, 1979) entre des données primaires, des entretiens [5] et de l’observation non participante, et des données secondaires (articles de presse, documentation sectorielle, données syndicales sur l’état du marché, données possédées par les firmes ou par les autres acteurs concernés par leur activité, contenus des réponses aux appels d’offres). Cette triangulation des données a permis de résoudre les biais dus à la sélectivité de la mémoire des acteurs interrogés et d’interpréter les contradictions dans les données primaires (Webb et Weick, 1979). Nous avons également confronté les données obtenues directement auprès des acteurs et sujettes à leur réactivité, et les données collectées de façon discrète (unobstrusive), sur lesquelles les acteurs n’avaient pas d’influence (Webb et al., 1966).

1. Une dialectique affrontement versus connivence dictée par des facteurs structurels

31Nous avons vu dans la présentation du cas que l’activité est caractérisée par des coûts fixes élevés. Dès lors qu’une baisse de la demande se produit, la tension sur les coûts fixes pousse systématiquement à l’affrontement par les prix car il rend prioritaires les objectifs de volume (Glais et Laurent, 1983). La procédure par appel d’offres joue alors un rôle d’accentuation de la rivalité. En effet, cette procédure induit une relation discontinue au marché avec d’importants coûts de transaction, à savoir des coûts d’étude pour chaque affaire. L’impossibilité de tester le marché engendre un processus de sous-enchère préemptive et à l’aveugle. Ce processus est renforcé par escalade mutuelle au fil des affaires successives avec la découverte des prix proposés par le moins-disant qui amplifie la tentation d’une sous-enchère à l’affaire suivante. Le cas est donc particulièrement concerné par les effets pervers d’incertitude attachée à la prise de décision et de turbulence en situation de compétition (Bresser et Harl, 1986). Le directeur régional d’une des firmes : « La surcapacité entraîne un affrontement quasi systématique. »

32Un chef d’agence locale : « Les prix aberrants vers le bas, pourquoi on les fait ? […] On fait un calcul économique, qu’il s’agisse des amortissements ou du personnel, ou bien ces moyens-là, je les laisse dans ma cour, ou bien je prends une partie de ce que cela me coûte et je le déduis de mon prix de vente (ne l’impute pas). Psychologiquement, il est important d’avoir de l’activité pour les gens. »

33Le directeur régional d’une autre firme : « Je vais vous citer l’affaire (en année 21), c’est untel qui l’a eu. Il est quand même 10 % moins cher que les autres et nous on est à 0,85 (des débours sur l’opération sans l’imputation des frais généraux). Mais untel vient de licencier plus de 100 personnes et s’il ne veut pas casser l’outil de production, il faut qu’il fasse quelque chose. »

34Le donneur d’ordre d’une collectivité territoriale : « En période de récession, il n’y a plus rien qui marche alors ça devrait être le contraire. […] Ce qui est paradoxal là-dedans, c’est que pendant la période de vache maigre, c’est là où ils se tirent des bourdes comme pas possible alors que ça devrait être l’inverse. »

35Toutefois, la procédure par appel contribue pour une bonne part à l’instauration d’une dialectique entre des stratégies d’affrontement et des stratégies d’entente. De nombreux auteurs s’accordent à postuler que la procédure d’appel d’offres facilite la détection d’éventuelles tricheries (Stigler, 1964; Hay et Kelley, 1974; Posner, 1976). Elle permet le pilotage formel d’offres de connivence et le respect de la discipline car elle assure une relative transparence des transactions. Nous verrons plus loin que cette transparence n’est pas absolue. Mais c’est surtout, de façon indirecte, parce qu’elle accroît « les risques de conflits lorsqu’une entente n’est pas réalisée » (Glais et Laurent, 1983) que la procédure d’appel d’offres incite à l’entente. Il est donc possible de conclure que la procédure d’appel d’offres joue un rôle ambivalent et contribue à la dialectique des comportements extrêmes plutôt qu’à une concurrence pondérée.

36Un cadre d’une des firmes en concurrence : « L’appel d’offres est un mode de fonctionnement très fluide […] Il facilite les choses dans les deux sens, mais il n’indique pas de par sa forme dans quel sens on va aller. Je ne pense pas qu’il privilégie un mode de fonctionnement plus qu’un autre […] On a en effet une dualité constante. »

37L’autre facteur déterminant tient au corollaire de cette procédure : la vente par affaires. L’une des particularités du secteur étudié tient au fait que quand la demande reprend, elle connaît de fortes poussées car il s’agit le plus souvent de réaliser d’importantes opérations d’équipement. Les firmes du secteur sont alors confrontées à un véritable dilemme sur le coût d’opportunité qu’entraînerait une politique d’affrontement. Elles sont soumises à la tentation de restaurer leurs marges mises à mal par l’affrontement. Le coût d’opportunité est d’autant plus important que ces grosses opérations soumettent les acteurs à une sous-capacité technique. Ce dernier point est crucial car il vient contrarier la tentation au conflit par les prix lorsque les commandes sont volumineuses et peu fréquentes (Hay et Kelley, 1974; Glais, 1993). La concertation est également facilitée par la réduction du nombre de firmes capables d’offrir une prestation d’envergure.

38Le directeur régional d’une firme : « Quand l’économie est porteuse entre guillemets, elle va nécessairement privilégier et favoriser les rapprochements et la concertation. » Un directeur régional : « C’est un problème d’utilisation de ses moyens. Si vous prenez un gros équipement tout seul, vous mobilisez tous vos moyens là dessus. […] Pendant ce temps-là vous ne pouvez rien faire d’autre. Vous êtes oubliés par les clients. […] Vous perdez une partie de la clientèle, ne serait-ce que la clientèle privée à laquelle vous ne répondez pas. »

39Un autre directeur régional : « Il y a obligatoirement accord quand les opérations exigent des moyens de l’ensemble des entreprises. »

40Le contexte d’une hausse de la demande, avec des affaires de volume important, induit une mobilisation collective des firmes du secteur qui se traduit par des alliances, sous forme de groupements, et/ou des ententes. Le phénomène que nous venons d’exposer est résumé dans la figure 3.

41Le groupement suspend la compétition entre quelques acteurs et la frontière avec la neutralisation de tout le système concurrentiel est ténue. Toutefois, la combinaison d’entente et d’alliance (sous forme de groupement) n’est pas sans poser quelques problèmes quant à la capacité de détection des tricheries.

42Dans l’activité étudiée, le tricheur est appelé un « sous-marin ». C’est un acteur qui convient d’un accord sur une remise de prix puis passe outre en bénéficiant d’une connaissance des offres concurrentes. Cette pratique progresse avec une forme de remise en cause de la construction sociale du secteur sous l’effet de la concentration et la disparition des entreprises moyennes au profit de grands groupes. Il se produit une certaine mutation du domaine d’activité et des codes sociaux qui le caractérisent.

Figure 3

HAUSSE DE LA DEMANDE ET MOBILISATION COLLECTIVE

Figure 3 HAUSSE DE LA DEMANDE ET MOBILISATION COLLECTIVE Sous-capacité Un seul Alliance technique marché requérant globale l’ensemble des moyens MobilisationGrosses Plusieurscollectiveopérations marchés Alliances simultanés ou + programmés Entente Coût d’opportunité

HAUSSE DE LA DEMANDE ET MOBILISATION COLLECTIVE

43Un chef d’agence : « Le sous-marin par définition, c’est un des acteurs locaux qui a pris un engagement, […] c’est-à-dire qu’il était prévu un ordre ABCD, c’est D qui arrive en tête. […] Ça, c’est le sous-marin pur et simple, c’est-à-dire un gars qui ne respecte pas l’engagement. Et il y a plusieurs degrés de non-respects de l’engagement. Il y a des offres un peu biaisées, on respecte un montant mais le contenu de l’offre est modifié. Il y a toutes les nuances. […] On peut jouer dans l’ambiguïté. Il y a suivant les dossiers, de multiples possibilités de créer cette ambiguïté lorsque l’on a envie de ne pas respecter l’engagement pris. »

44Un expert du secteur : « Ces choses-là, ça n’arrivait pas, quand on avait une structure d’entreprise moyenne, qu’il n’y avait pas les grands groupes. […] Le type qui faisait un sous-marin, il se faisait complètement fusiller et il avait du mal à remonter d’ailleurs. […] Maintenant, toutes ces sociétés sont dirigées par des gens qui sont là pour essayer de grimper dans l’échelle sociale. […] Si les résultats sont obtenus par des sous-marins, qu’est-ce que le groupe (l’entreprise à laquelle il appartient) en a à faire lui ? […] Et le type à la base, il sait que dans trois ans, il sera parti. Il n’aura plus de compte à rendre dans le microcosme où il est actuellement. »

45Un dirigeant : « Attention à l’évolution vers un nouvel équilibre. Nous sommes dans un secteur à la paix masquée. Il y a deux manières de faire la guerre : la noble et celle qui utilise le sous-marin. Par exemple le collègue qui se trompe dans une offre. »

46La manœuvre du « sous-marin déguisé » constitue une variante plus subtile d’une entorse à la connivence dans la vente par affaires. Le « sous-marin déguisé » est une firme qui participe à la constitution d’une entente sur une affaire pour communiquer les informations sur les prix fixés à une firme comparse afin qu’en définitive celle-ci emporte l’affaire en remettant une offre moins disante. La pratique du « sous-marin déguisé » se produit également lors de la constitution de groupements en réelle compétition sur une affaire importante. De plus en plus répandu, du fait de la concentration du secteur qui induit des liens entre filiales, ce comportement parasite les accords, licites ou non, entre les entités locales des firmes car il introduit de l’ambiguïté et réduit la confiance.

47Le directeur régional d’une firme : « Je demanderais à un collègue de monter un truc et je prendrais juste en dessous de lui alors que moi, je ne me mouille pas. Ça n’est pas gratuit ce que je dis. C’est ce que l’on fait maintenant. Il y en a qui n’ont pas compris toute la finesse du jeu. »

48Le directeur régional d’une autre firme : « Vous avez une filiale du même groupe qui répond en dessous du prix. […] C’est le fait d’avoir plusieurs entreprises qui ont les mêmes actionnaires, sur un même territoire géographique, avec le même métier qui peut empêcher des alliances de bons sens pour un marché donné, parce qu’on ne peut pas avoir confiance. »

49À la lueur de ces éléments, il est clair que l’ambiguïté du comportement mine tout à la fois la capacité de connivence et l’aptitude à la coopération sur le secteur étudié. Elle contribue à sa déconstruction sociale.

2. Des relations concurrentielles paradoxales structurées dans l’espace et dans le temps

50Le cas étudié présente des combinaisons synchroniques d’entente et d’affrontement selon les espaces de marché déterminés par une segmentation selon des critères de taille, de zones géographiques, de type de clientèle et de type d’activité, élaboration ou restauration. Sur le plan diachronique, des transitions se produisent au niveau local de l’interaction. Les acteurs passent de stratégies collectives à des stratégies concurrentielles et vice versa (Bresser et Harl, 1986). Le choix entre l’affrontement et l’entente est déterminé par la taille du segment de marché concerné, la tendance de la demande au sein de ce segment, la situation surcapacitaire ou sous-capacitaire des moyens de production, l’existence ou non d’une dynamique collective et l’opportunité (attitude du client [7] ). L’agrégat au niveau régional des politiques menées au niveau local fait apparaître des phases d’entente et d’affrontement (cf. figure 5) [8]. Au sein de ces phases, aucun mode relationnel n’est absolu. Dans les phases d’entente, la collusion ne s’entend pas à plus du tiers du volume du marché, alors que dans les phases d’affrontement, une partie mineure du marché peut demeurer régie par la collusion. Ainsi, l’un des sites locaux étudiés, la période de l’année 18 [9] à une partie de l’année 19 est marquée par une entente sur de très gros marchés. Lorsque le périmètre d’analyse est élargi au niveau national, c’est une logique de combinaison entre des modes concurrentiels et collectifs qui prévaut.

51La confrontation des phases de concurrence au niveau régional (voir la figure 4) avec les tendances de la demande (annexe 1) fait clairement apparaître que la baisse de la demande s’accompagne d’une transition vers l’affrontement (années 10-11 à 14) et que l’opportunité de croissance de la demande, exceptionnelle et contra-cyclique par rapport à l’échelon national (années 14 à 17), est saisie par les firmes pour initier des ententes.

52Deux éléments de nature historique méritent ici d’être mentionnés : l’entrée de nouveaux concurrents dans le périmètre régional à partir de l’année 10, favorisée notamment par un changement d’attitude de certains donneurs d’ordre, et l’escalade mutuelle entre le leader régional et le leader national (Ibert, 2002). Si la plupart des nouveaux entrants se sont intégrés dans une reformulation de la structure sociale régionale, en recourant notamment à des unités temporaires de production intermédiaire, évitant ainsi d’instaurer une situation surcapacitaire durable (cf. annexe 2), le conflit irréductible entre deux dirigeants nationaux a donné lieu à des représailles réciproques dans une version agonistique de la concurrence multipoint. Il est cependant remarquable que, malgré l’antagonisme qui a pu opposer les acteurs, il s’est produit une « retenue mutuelle », une « solidarité agonistique » (Kœnig, 1996) lorsque se présentaient les opportunités de grosses opérations à forte valeur ajoutée potentielle. Si l’affrontement peut relever d’une certaine irrationalité des conduites d’acteurs, il n’en est pas de même de l’entente qui est dictée par des circonstances particulièrement favorables.

Figure 4

LES PHASES DE CONCURRENCE AU NIVEAU RÉGIONAL

Figure 4 LES PHASES DE CONCURRENCE AU NIVEAU RÉGIONAL Périodes 10-11 14 2117 18 Entente Tendance Entente Affrontement Affrontement

LES PHASES DE CONCURRENCE AU NIVEAU RÉGIONAL

3. La conduite des transitions entre l’affrontement et l’entente

53L’analyse du cas révèle une asymétrie des transitions de l’affrontement à l’entente et de l’entente à l’affrontement qui rend difficile une dialectique mécanique et purement rationnelle (figure 5).

54Comme l’illustre la figure 5, le passage de l’affrontement à l’entente se heurte à trois obstacles. Le premier obstacle réside dans la limitation des bénéfices de l’entente, si l’affrontement qui précède a été intense. En effet, les prix bas deviennent dans le cadre de marchés publics, des références pour les marchés qui vont suivre. En cas de prix trop nettement supérieur, l’appel d’offres peut être déclaré infructueux.

55En second lieu, à cette faiblesse de la prime à la transition vers l’entente, en cas de forte rivalité antérieure, s’ajoute l’important risque de détection par la police de la concurrence. Les ententes sur appel d’offres exigent une coordination très précise pour les remises de prix et une organisation constamment réitérée [10].

Figure 5

LES TRANSITIONS ENTRE L’AFFRONTEMENT ET L’ENTENTE

Figure 5 LES TRANSITIONS ENTRE L’AFFRONTEMENT ET L’ENTENTE – le risque de détection – l’écart de niveau de prix – la dynamique collective Entente (contribution et coût) Affrontement – l’initiative individuelle – les réactions des concurrents

LES TRANSITIONS ENTRE L’AFFRONTEMENT ET L’ENTENTE

56Un dirigeant : « Les ententes ne peuvent pas être tacites. À partir du moment où elles sont formalisées, elles laissent des traces. […] Le rapport punition sur dévoiement de l’appel d’offres est très important. »

57Le directeur régional d’une firme : « Faire un accord, c’est très difficile parce que cet accord doit prédéterminer l’adjudicataire mais faire que tout le reste soit le plus proche possible de la réalité. […] On ne va pas faire une progression arithmétique. On va essayer de faire justement une distribution aléatoire. […] Donc pour que les gens soient sûrs qu’ils respectent leurs engagements ou qu’ils ne fassent pas un prix aberrant à un endroit que le client détecterait et qu’il annule, et bien on leur envoie les prix, prix par prix. […] C’est de plus en plus dangereux. »

58Enfin, le passage à l’entente exige une dynamique de groupe conduisant à un consensus entre les firmes d’un même groupe concurrentiel sur une zone de marché. Le processus de concertation s’initie d’abord le plus souvent au travers d’une relation duale puis agrège, par strates, les autres acteurs au pouvoir de marché significatif. Le noyau de la collusion prend en charge la négociation des modalités du montage de l’accord et son pilotage précis.

59Le directeur d’exploitation régional d’une des firmes : « Le processus de concertation débute toujours à deux, en général, puisque l’on est dans un contexte numériquement important. Les deux plus gros acteurs du secteur se concertent puis il se produit l’agrégat des autres. […] La première chose s’est de savoir cibler, savoir qui sont nos adversaires donc déjà cela impose de classer. Dans mon niveau de prix, dans mon savoir-faire, qui est-ce qui est en face de moi. On distingue au moins deux familles, deux ou trois familles selon les circonstances. »

60Un directeur régional concurrent : « On est quatre ou cinq entreprises à dominer ce secteur. […] On raisonne en familles. C’est-à-dire que vous avez les familles d’entreprises qui ont le droit de discuter entre elles. […] Les grosses (grandes et moyennes firmes) (discutons) des nôtres (grands et moyens marchés). D’autres familles que l’on appelle les petites, alors elles discutent… (des petits marchés) […] Les petites ont un représentant, qui de temps en temps discute avec nous. […] Après les petits se regroupent entre eux pour être gros donc ils disent : « Nous à quatre ou cinq, on aimerait bien jouer dans votre cour. » » Le processus de la transition vers l’entente présente un coût d’opportunité pour les firmes disposant d’avantages concurrentiels. La négociation de l’entente entraîne des concessions pour ses initiateurs. La règle de base de l’entente qui veut que le partage d’un marché ou d’une succession de marchés, décidé lors d’un « tour de table », soit déterminé par les parts de capacité des unités de production intermédiaire présentes dans le périmètre considéré, est soumise à des ajustements en fonction de la dynamique de la collusion.

61Un directeur régional d’une firme : « L’entente nuit aux fortes positions. Les leaders n’y ont pas d’intérêt car l’entente veut dire partage. […] Si vous êtes leader, c’est que vous avez un certain nombre d’atouts supérieurs aux autres. […] Qui dit “accord, dit “gel”. […] Qui dit “accord”, dit “effritement”, “concessions”. […] Petit à petit, pour assainir le marché (remonter le niveau de marge) les leaders se font grignoter, parce que quand il y a des affaires intéressantes qui sortent et que vous ne voulez vraiment pas trop les sacrifier et bien petit à petit vous partagez. »

62Les firmes sont donc soumises à des exigences contradictoires et doivent arbitrer entre l’affrontement, seul à même de satisfaire des objectifs de part de marché et l’entente, en réponse à des objectifs de marge commerciale. L’entente conduit les firmes à concéder des parts de marché et à grever leur potentiel de développement pour accroître leur marge commerciale alors que l’affrontement leur permet d’affirmer leur pouvoir de marché au détriment de leur marge commerciale. Le processus de mise en parenthèse de l’avantage concurrentiel est décrit de la façon suivante par l’un des acteurs :
Toujours selon le même directeur régional : « Si vous êtes bien implanté chez un client donc chez ce client-là, quels que soient les événements, vous allez avoir l’affaire. (Le client donnera le niveau de prix des autres.) Vous essayez de sauver le niveau de prix géographiquement. Vous vous dites les prix sont délirants, on va essayer de sauver le niveau de prix sur ce client-là. Vous allez appeler les confrères en disant : « Il faut me laisser la paix sur cette affaire-là ». Obligatoirement, vous vendez une partie de votre avance puisque vous étiez favori et déjà, bien qu’étant favori, vous concédez aux autres un droit de discuter le fait que vous soyez favori. »

63La constitution d’une entente sur un appel d’offre ou une série d’appels d’offres successifs donne aux firmes de moindre importance un pouvoir de marché qu’elles n’auraient pas dans le cadre de l’affrontement.

64« Quand vous pesez 20 ou 30 % du marché, et que vous avez dix personnes, si vous dites à un gars : « Bon, je te prends en considération, je te donne 1 % du marché ». Le gars se roule par terre. Il n’en a rien à faire. Cela ne l’intéresse pas. Il préfère tout casser que d’aller avec 1 %. Pour le dissuader il faut trouver un volume d’affaire qui commence à le faire réfléchir. Vous allez être obligé de lui abandonner 4 ou 5 %. […] Alors s’ils sont cinq ou six (acteurs), les 5 % cela commencent à faire 30 % du marché. 30 % du marché abandonné (aux petits acteurs) cela représente 10 % pour vous. Là, il y a une autre notion c’est qu’entre l’effet de nuisance et la part qui va les satisfaire, il y a un seuil. »

65La prime de nuisance accordée aux petits acteurs, mais aussi aux leaders récalcitrants, peut constituer le ferment de la rupture à venir. Si l’entente se prolonge, ses initiateurs n’ont de cesse de vouloir réduire la part concédée pour la ramener vers le niveau réel du marché. Du reste, la négociation d’une entente peut être menée par une entreprise pilote auprès des acteurs par le biais de relations dyadiques, afin d’éviter la surenchère des revendications en situation d’interaction de groupe.

66À l’opposé d’un passage laborieux et négocié à l’entente, la transition vers l’affrontement est rapide. Cette différence, quant à la vélocité de la manœuvre, tient au fait que le plus souvent, la transition vers l’affrontement se décrète de façon unilatérale [11]. Elle peut être initiée par un acteur unique. En cas de désaccord lors de « tours de table », le ressentiment des acteurs peut alors accentuer une spirale de chute des niveaux de prix, déjà induite par les facteurs structurels exposés plus haut. La défection peut d’ailleurs renforcer la cohésion entre les autres membres du groupe concurrentiel. (Simmel, 1908 : 1992, Ibert, 2002).

67Un cadre d’une des firmes : « Cela se produit d’autant plus lorsque l’affrontement est issu d’une entente avortée, parce qu’à ce moment-là l’affrontement se charge d’adrénaline. […] Il y a toujours une charge de rancœur à l’égard de celui ou de ceux qui ont posé problème et à partir de là une stratégie se bâtit. »

68Le retournement de la connivence à l’affrontement présente une seconde antinomie : la capacité de contrôle des acteurs sur la dynamique de la rivalité est encore plus réduite. Comme l’ont suggéré Bresser et Harl (1986), les transitions de l’entente à l’affrontement peuvent entraîner de sévères formes de turbulence. D’autant que dans le cas étudié, le processus de concurrence interorganisationnelle peut se doubler d’un processus de rivalité interpersonnelle (Ibert, 2002) à tous les niveaux, national, régional et local. Mais compte tenu de la forte délégation de gestion aux acteurs locaux, destinée à satisfaire une demande territoriale, la personnalisation des rapports entre concurrents se produit surtout au niveau local et contribue à la turbulence par une escalade souvent duale. La résolution des conflits passe alors par la pression du groupe concurrentiel local ou par le changement de niveau d’interaction. L’interaction entre firmes s’accompagne d’une interaction entre les niveaux hiérarchiques au sein des firmes.

69Selon un dirigeant : « Ce qui fait la différence entre les évolutions d’affrontement et d’accord […] ce sont souvent des questions d’hommes. Vous voyez intervenir là-dedans des facteurs personnels. »

70Pour un responsable régional : « On voit des situations où les gens décrochent de manière à ce qu’il n’en reste plus que deux. […] Ceux qui sont hors course sur les affaires en question restent des observateurs et des acteurs des autres affaires, et ils disent : “Là, arrêtez un peu”. […] La pression est telle que l’on arrête parce qu’on n’est plus que tout seul. »

71Ce responsable ajoute : « Le moyen de se défendre contre cela (l’escalade mutuelle), c’est de travailler à un cercle supérieur à celui qui n’arrive plus à travailler. […] Ils font tous appel à un rang supérieur qui se contacte à ce moment-là, […] Eux sont déconnectés des charges affectives éventuelles. »

72Nous venons de voir que les dynamiques de connivence et d’affrontement s’opposent tant dans les modalités de leur mise en œuvre que dans les conséquences attendues par les acteurs. Les transitions entre des stratégies concurrentielles et des stratégies collectives sont loin d’être symétriques. Notre recherche a également fait apparaître que la dialectique affrontement versus connivence ne se cantonne pas au seul « processus alternant de réponses aux instabilités » suggéré par Bresser et Harl (1986) et que l’unité pertinente de son analyse ne se limite pas à une communauté d’acteurs d’un secteur ou d’un groupe stratégique.

4. Des stratégies individuelles fondées sur le paradoxe relationnel

73En deçà d’un processus managérial engageant un collectif d’acteurs, la dialectique entre l’affrontement et la connivence, tant par la transition que par la combinaison synchronique, peut être envisagée au niveau de la stratégie individuelle d’une firme.

74Tout comme la concurrence par affrontement, la gestion des transitions entre l’affrontement et l’entente peut mettre à l’épreuve la capacité d’adaptation des firmes et être une source d’avantage concurrentiel des firmes qui les initient.

75Un directeur régional de l’une des firmes : « La force ne fait la différence que dans les transitions parce qu’on a une puissance qui nous permet de nous adapter plus vite. […] Il faut que l’on passe d’un stade à l’autre en permanence parce que nos atouts s’expriment dans ces variations et dans les périodes statiques nos atouts ne s’expriment plus, dans un cas comme dans l’autre. […] Toute position statique, qu’elle soit de l’agressivité ou de l’entente est nocive pour l’entreprise qui domine le marché. […] C’est quand on fait passer nos adversaires d’un cas dans l’autre que les meilleurs bien sûr restent avec nous mais les plus faibles s’épuisent, parce qu’ils n’ont pas le temps de se mettre à un système que c’est déjà l’autre. […] On a intérêt à faire varier l’état du marché. »

76La gestion d’une transition vers l’affrontement peut être dictée par la définition de l’horizon temporel d’une stratégie collective (Axelrod, 1984). Préempter rapidement la part du bénéfice de l’entente permet d’être en posture d’opérer une transition vers l’affrontement.

77Le directeur régional déjà cité : « La stratégie, c’est de créer un climat pour faire remonter les prix, de se faire servir si possible, comme on dit, les premiers. […] Et quand on a encaissé ce que l’on devait encaisser, hop c’est de trouver un prétexte pour rebagarrer de manière à ce que les autres ne puissent pas bénéficier du climat qu’on a créé. »

78Une telle stratégie individuelle instrumentalisant la transition pose la question de l’impact du manque de clarté du comportement entre partenaires/adversaires. Nous avons pu observer qu’aux niveaux régional et national de la concurrence interfirme, une combinaison synchronique d’affrontement et de connivence se produit en permanence. Ce n’est, dès lors, plus la notion d’ambiguïté qu’il faut mobiliser mais celle d’« équivocité » (Weick, 1979). Les difficultés d’interprétation ne proviennent plus du bruit affectant un signal unique, un comportement, mais de la multiplicité des signaux, des comportements, simultanés.

79Un des acteurs du niveau régional d’interaction souligne à ce propos : « On envoie un message sur un certain périmètre. […] Dans le périmètre défini, je vais être d’une sincérité absolue, d’une clarté extrême. Il n’y aura pas d’ambiguïté dans le message. […] Le leurre consiste plutôt dans une mise en condition. […] L’autre fait une confusion entre les périmètres et il se trompe. […] L’astuce, c’est de faire une stratégie contraire sur un autre domaine. […] J’aurais tenu mes engagements, mais sur ce que j’avais envisagé, j’aurais gardé ma liberté. » Mais l’enjeu de l’équivocité dépasse le simple leurre. En croisant les témoignages et les faits à propos de la dynamique que nous observions, nous avons pu nous rendre compte que les raisons invoquées par les acteurs pour certaines transitions locales vers l’affrontement étaient multiples, voire contradictoires, et s’attachaient à une certaine colatéralité. La transition vers l’affrontement est souvent justifiée par des représailles en réponse à un problème sur un autre marché, mais les versions des faits varient tellement dans le discours d’un même acteur ou d’une même firme qu’il est difficile pour les autres d’interpréter de manière univoque la situation. De là, l’objet et la pertinence d’un quelconque ressentiment deviennent diffus, tant le caractère délibéré ou contextualisé d’une transition est difficile à établir.

80La complexité que pose la mise en œuvre simultanée des stratégies concurrentielles et des stratégies collectives (Bresser et Harl, 1986) n’est finalement pas un obstacle. Elle rend la règle du jeu équivoque d’autant que cette règle évolue constamment sous l’effet des conduites d’acteurs. Contrairement à l’ambiguïté (Axelrod, 1984), l’équivocité de la règle du jeu autorise la connivence et atténue la portée des affects issus de l’affrontement. L’équivocité de réduire le ressentiment des partenaires/adversaires et les représailles qui s’en suivent. C’est parce que la situation est équivoque que les firmes disposent de marges de manœuvre. L’équivocité permet la plasticité des politiques relationnelles dans une dynamique de concurrence horizontale.