1. Un progrès dans la maîtrise des zones de coordination stratégiques

8La satisfaction du client passe par l’amélioration de la maîtrise des processus (Lorino, 1997) de façon à ce que le service offert soit effectivement produit de manière fiable et efficace.

9L’incertitude des coordinations se trouve réduite du seul fait de l’homogénéisation des manières de travailler induite par l’existence de procédures de travail tant au sein d’une activité, que dans les relations entre activités. On peut citer quelques exemples, qu’il s’agisse des relations entre commerciaux et activités techniques chargées de la préparation et de la réalisation des installations, entre le commercial qui reçoit le signalement d’un dérangement et toute la chaîne des activités techniques de surveillance et d’intervention du réseau. De manière générale, les salariés associent la démarche assurantielle au développement de la rigueur à travers notamment la rédaction et l’application des procédures de travail. Rigueur pour le commercial dans l’enregistrement de la demande du client et la gestion du contrat; rigueur enfin reconnue, pour l’agent administratif qui, grâce au dispositif est satisfait de ne plus apparaître comme « l’empêcheur de tourner en rond » et voit ses exigences légitimées; rigueur des techniciens dont c’est habituellement la culture, mais qui ont désormais à apporter la preuve à ceux qui ne sont pas du « métier » qu’ils ont effectivement respecté la procédure.

10L’assurance qualité construit et renforce une représentation en termes de processus dans l’entreprise [6]. Les unités techniques, par exemple, qui assurent la supervision et le rétablissement éventuel du cœur du réseau,via la commutation, ont été dotées à cette occasion d’un point d’entrée unique de façon à ce que soient réparties de manière rationnelle et efficace les différentes sollicitations et demandes d’intervention dont elles peuvent être l’objet (nouveaux services ou rétablissement). Il en résulte une fiabilisation des coordinations dont l’espace géographique peut être très étendu et qui, de ce fait, se trouvent sujettes à plus d’aléas que des coordinations de proximité. La réduction des erreurs et des dysfonctionnements est largement admise et vérifiée.

11L’objectif de satisfaire le client a conduit à créer une nouvelle fonction d’interface front office/back office, correspondant unique du client une fois le contrat signé. Cette fonction appelée « pilotage » prend le relais du commercial et s’assure à la fois des relations qui vont suivre avec le client, de la réalisation des études du réseau, et des interventions qui vont permettre à ce client d’y être connecté afin de bénéficier des services attendus. L’apport indéniable de cette fonction est de permettre, en un point spécifique de l’organisation identifié par tous, d’avoir une visibilité de l’ensemble du processus. Le pilote joue en quelque sorte un rôle de « vigie ». Il sait à tout moment où en est l’avancement des activités de back office préalables à l’installation. Il est chargé en outre de résoudre ou faire résoudre les problèmes de coordination momentanément identifiés. Enfin de manière systématique, une fois le service rendu, il vérifie le degré de satisfaction du client (envoi d’un écrit puis téléphone si signalement de problèmes).

12De fait, le dispositif assurantiel permet une meilleure identification et un suivi dans le temps des problèmes de coordination. Il facilite le traitement des anomalies et « valorise l’erreur ». D’ailleurs, il a de fait entraîné une professionnalisation du traitement des réclamations et systématisé le recueil et le traitement des non-conformités internes.

2. L’AQ substitue une qualité entreprise aux diverses conceptions « indigènes » de la qualité

13La formalisation de l’organisation a permis une clarification de la division du travail adoptée et du rôle de chacun dans une période de transformation profonde de l’organisation. La description des activités facilite la construction de nouveaux repères, après que les changements organisationnels adoptés soient venus brouiller les repères existants. C’est ainsi que des techniciens ont appris à travailler avec des commerciaux, que des groupes de travail interunités ont été formés (une fois la certification obtenue), afin de régler des problèmes de frontières entre les uns et les autres et surtout de construire des « repères partagés » à la fois sur la nature et la qualité du service rendu et sur le contenu des activités y concourant. (Hatchuel et Weil, 1992) [7]. Plus particulièrement, la certification a permis de faire mieux comprendre, en liaison avec la définition partagée de la qualité de service, aux différentes populations qu’activités de back office et activités de front office sont très étroitement interconnectées et concourent toutes ensembles au service vendu au client (Bancel-Charensol et Jougleux, 1997).

14Le dispositif assurantiel a précisé le service rendu au client et a formalisé le niveau de qualité voulu par l’entreprise, concourant ainsi à une homogénéisation du traitement du client. La qualité du service a été précisée à travers la définition de délais de réalisation et de rétablissement des installations [8], et de taux de respect de ces délais. Elle inclut également le temps de traitement des réclamations écrites des clients, voire le suivi de leur satisfaction face à la réponse de l’entreprise à cette réclamation. Dans le cas du service client par téléphone un suivi des temps d’attente client a été introduit. Par ailleurs, la détection des surconsommations accidentelles, erratiques, donne lieu à des démarches spontanées de l’entreprise destinées à prévenir les conflits éventuels avec le client lors de la réception de la facture.

15Cette formalisation des caractéristiques du service favorise en interne une représentation partagée par les différents métiers de la qualité du service offert, permettant un dépassement des visions locales, partielles et indigènes (Bonnet, 1996) de la qualité jusque-là préexistantes.

16Ainsi aux yeux des techniciens, l’assurance qualité est très directement associée au développement d’une préoccupation client « Le plus utile dans l’assurance qualité c’est le ressenti du client » signalent les encadrants. Plus concrètement, ces préoccupations clients se traduisent par l’attention accordée désormais aux délais par les techniciens, au-delà de la seule qualité technique de l’intervention, ainsi que par la qualité d’une éventuelle interaction avec le client.

17« Les agents d’intervention ont quand même bien intégré cette relation client et ça, c’est bien le résultat de l’AQ et de toutes les actions de formalisation, notamment en termes de délai » (encadrant).

18Une fraction des commerciaux a compris que la qualité du service offert au client ne se limitait pas à la qualité de l’interaction avec celui-ci, mais que la rigueur de la saisie sur les bases de données client par exemple, la signature du contrat commercial, le suivi après-vente avait un rôle sur la qualité de la facturation (exhaustivité, exactitude) et donc, sur la qualité du service global offert.

3. L’AQ légitime la référence au marché

19Le fait que l’assurance qualité soit une règle externe à l’entreprise, utilisée de plus en plus par un grand nombre d’entreprises, y compris de service, est une aide indéniable de légitimation du choix fait par l’entreprise et des effets qu’elle produit. D’ailleurs, les regrets quant à l’absence de communication externe sur la certification de la part de l’entreprise n’en sont que plus vifs.

20Elle offre alors des ressources de conviction à l’encadrement pour motiver les équipes à adopter des démarches de qualité. Certains encadrants se sont ainsi appuyés sur les fiches de non-conformité ou l’écouteclients pour sensibiliser les équipes à la problématique de la qualité, pour en faire des acteurs capables de faire remonter les problèmes des clients et de générer de ce fait une solution à ces problèmes; c’est le cas notamment des équipes en contact avec le client, que ce soit en face-à-face ou au téléphone.

21Mais l’assurance qualité peut aussi indéniablement être un outil de management d’imposition. L’existence d’un référentiel écrit légitime par exemple les rappels de procédures faits en réunion d’équipe, suite par exemple à un audit ou à des fiches de non-conformité émises par d’autres services.

22Au final, l’assurance qualité a permis à l’entreprise d’enclencher une réelle dynamique de progrès relative aux processus, conduisant à une amélioration de la qualité du service fourni au client, et à un suivi plus systématique à la fois des moyens de l’obtenir mais aussi des résultats produits. Si ces conclusions s’apparentent à celles déjà réalisées dans l’industrie, elles ne semblent pas du tout contradictoires avec la nature de l’activité ici étudiée, c’est-à-dire un service. Au contraire, les apports de la certification nous semblent d’autant plus importants qu’ils permettent une certaine rationalisation des processus et concourent à une réelle professionnalisation de l’activité à travers la formalisation des caractéristiques du service, de sa qualité et des activités nécessaires à sa production. Plus particulièrement dans le cas étudié le développement de la certification a suscité une réflexion sur la production d’un service particulièrement complexe.

23Mais les conclusions évoquées ci-dessus sont-elles valables aussi bien en front office qu’en back office?

1. L’impossible intégration de la qualité relationnelle du service dans les procédures de travail

26La population commerciale à Sertenet se montre la plus réticente vis-à-vis de l’assurance qualité. Près de la moitié des agents interrogés sont des « critiques indifférents » : la hiérarchie intermédiaire et de proximité n’affichent pas d’attente vis-à-vis de l’assurance qualité, se contentant de jouer formellement le jeu de la certification tout en n’étant pas convaincu de l’intérêt de la méthode; les employés de base déclarent quant à eux ne pas se sentir concernés, estimant que l’outil apporte peu de chose au client et ne leur fournit pas d’aide dans leur travail. Comment expliquer cette forte réticence ?

27Le service proposé par Sertenet articule des dimensions techniques et relationnelles. En reprenant l’analyse de Berry, Parasuraman et Zeithaml (1990), l’évaluation de la qualité du service par les clients repose sur des critères tels que la réactivité du service proposé (temps de traitement et de réalisation de la demande), sa fiabilité (absence d’incidents techniques), son accessibilité (temps de prise de ligne au téléphone, proximité géographique de l’accueil physique et amplitude d’ouverture), sa sécurité (installation technique conforme, confidentialité des échanges de données, absence de piratage du réseau). Il s’agit là d’un ensemble d’éléments dont nous avons pu montrer qu’ils se révélaient très directement améliorés par l’AQ.

28Mais elle repose aussi sur des items tels que la capacité de compréhension du personnel (le prestataire fait un effort pour connaître le client et ses besoins et lui propose un service adapté), de communication du personnel (écoute des clients, informations des clients), sa courtoisie, sa disponibilité, c’est-à-dire en résumé un certain nombre de critères caractérisant la qualité de l’interaction entre le client et le personnel en contact, qu’il soit commercial, technique ou administratif.

29Les activités commerciales sont les plus directement impliquées dans la qualité relationnelle du service car elles initient, réparent ou modifient le service consommé par le client et ce en interaction avec lui. Les commerciaux demeurent porteurs d’une définition « locale » de la qualité du service, fortement axée sur ce moment d’interaction avec le client que cela soit en face-à-face ou au téléphone. La qualité du service offert est alors perçue comme essentiellement dépendante de leurs connaissances techniques des produits, de leur capacité d’écoute et d’ajustement aux attentes et aux ressources des clients, de leur disponibilité et donc de ce qu’ils nomment « leur professionnalisme ». Il s’agit là de l’essence même de l’activité commerciale.

30L’assurance qualité apparaît dès lors comme ne fournissant pas d’aide directe aux populations commerciales, la qualité relationnelle du service n’étant pas strictement dépendante du respect de procédures de travail particulières, même pertinentes. Ce n’est pas parce que l’agent commercial suit à la lettre la procédure « premier abonnement » que l’interaction avec le client va bien se passer, voire même il va exiger des papiers d’identité, des informations que le client n’a pas, ce qui va contribuer à son mécontentement. Le strict respect de certaines procédures amène ainsi parfois une dégradation localisée de la qualité du service perçue par le client en ne permettant pas, par exemple, de satisfaire très rapidement un client ou de prendre en compte une demande particulière.

31« L’AQ est une contrainte car il y a des processus rigoureux alors qu’avec le client, il faut faire en souplesse » (vendeur).

32Les commerciaux ont, pour une partie d’entre eux, interprété alors l’assurance qualité comme l’irruption de la technique et de l’administratif dans leur activité ou comme une volonté de l’entreprise de standardiser leurs activités au détriment de la qualité du service au client telle qu’ils la conçoivent.

33« ISO n’apporte que des ennuis aux vendeurs, bon de commande mal rempli, contrat non obtenu; c’est une pièce rapportée. La qualité est toujours technique à Sertenet alors que la qualité ici repose sur le professionnalisme des vendeurs. ISO les fait rire. » (encadrant intermédiaire ventes).

34Faut-il alors conclure pour autant que l’assurance qualité et la qualité du service ne sont guère compatibles, voire antinomiques en front office?

2. Une contribution indirecte à la qualité de l’interaction avec le client

35Si l’assurance qualité ne contribue pas directement à la qualité de l’interaction, elle offre un certain nombre de mécanismes au personnel en contact avec le client et à sa hiérarchie qui, conjugués les uns aux autres, concourent à améliorer la qualité du service en cadrant et outillant la partie relationnelle du service sans pour autant la standardiser.

36L’assurance qualité offre tout d’abord un cadre de référence partagé [10] au personnel de front office (caractéristiques du service, niveau de qualité voulu par l’entreprise, procédures de travail, cf. partie I) qu’il peut mobiliser dans sa relation au client et à partir duquel il peut détecter et déclarer une situation anormale ou non (délais d’intervention non respectés, procédure de traitement d’une demande non suivie); l’AQ amène ici une objectivation du service contrebalançant la nature intangible du produit vendu au client.

37De nombreux travaux de recherche soulignent en effet, que l’achat d’un service est fondamentalement entaché d’incertitudes pour le client [11]. Cette incertitude provient de la nature intangible du service et des difficultés rencontrées par le client dans la compréhension et l’appréciation, avant l’achat, des caractéristiques du produit ainsi que de son hétérogénéité plus ou moins grande.

38Les services offerts par Sertenet n’échappent pas à la règle : incorporant des dimensions techniques multiples et innovantes, notamment pour les services concernant les clients professionnels, reposant sur de nombreuses règles tarifaires, proposant des options variées, ils sont complexes à appréhender par le client. Ils sont par ailleurs, nous l’avons vu dans la première partie, complexes à produire pour l’entreprise.

39Dans ce contexte, la certification ISO constitue un argumentaire intéressant pour le personnel en contact dans les négociations de vente ou les échanges relatifs aux problèmes de maintenance, notamment avec la clientèle professionnelle : il peut mettre en avant la crédibilité d’une entreprise de service engagée dans une telle démarche, l’homogénéité du traitement du client, la fiabilisation de la qualité technique (cf. partie I) et donc ancrer l’interaction avec le client dans la confiance.

40« Si derrière, c’est fiable, c’est plus facile d’affirmer quelque chose au client quand il vient pour une réclamation sur la facture » (vendeur).

41« Ce sont les mêmes procédures partout, c’est un argument commercial, cela rassure le client » (vendeur).

3. La remontée des attentes des clients et le développement de boucles qualité

42Au-delà du développement de la confiance entre le client et le prestataire, l’assurance qualité est susceptible de déclencher une boucle qualité sur les caractéristiques de l’offre et de sa production. En effet, l’AQ a induit un système formalisé de remontée des plaintes exprimées par le client au personnel en contact, au travers notamment la rédaction de fiche d’écoute clients et de fiches de non conformité interne. Elles apparaissent pour les agents en contact direct avec le client et donc sous sa pression comme un moyen de s’exprimer et de faire remonter les dysfonctionnements avec la certitude d’être lu et d’obtenir une réponse. Ces informations sont communiquées à d’autres services, à l’échelon local ou national, combinées au suivi statistique des résultats, au traitement des réclamations et aux données issues des enquêtes de satisfaction, analysées et mutualisées dans les réunions d’équipe ou les groupes de travail interservices. Elles contribuent à une réflexion commune des différentes unités de l’entreprise et donc, à l’émergence d’une définition globale de la qualité du service. Dans une des agences, cette écoute client a ainsi été systématisée pour construire et développer une stratégie locale de l’unité.

43Même si l’AQ n’assure pas la performance de la relation avec le client, c’est un outil intéressant dans les services; elle offre en effet, un système formalisé de remontée et d’analyse des interactions avec le client, mettant ainsi à profit l’existence de ce client dans la production du service pour enclencher une démarche dynamique d’amélioration de l’offre et de la production.

44Les résultats de l’AQ se montrent certes liés pour partie à la nature de l’activité et on a pu voir précédemment que l’activité commerciale était de ce point de vue dans une situation un peu particulière. Cependant, à Sertenet comme dans les activités industrielles, les limites de l’AQ ne tiennent pas seulement à la nature d’une activité particulière mais se révèlent aussi largement induites par le type de résolution des dysfonctionnements organisationnels adopté.

1. Des boucles qualité interrompues par l’organisation

47Des difficultés récurrentes liées au non respect des procédures de travail ne donnent pas lieu à enquête et perdurent dangereusement. On peut citer des non signatures de contrat par les clients avant engagement des travaux, les renseignements insuffisants des bases de données qui conditionnent le suivi des zones d’occupation des réseaux. Signalés de manière régulière, ils sont peu suivis d’effet. Il en va de l’implication du management sur lequel nous reviendrons, mais aussi de problèmes d’organisation du travail au sein des unités. D’ailleurs, la manière même dont sont traitées les fiches de non conformité émises par le personnel se révèle significative de la culture bureaucratique prévalante. Elles sont triées et renvoyées aux services concernés par le responsable qualité et ne font pas, de sa part, l’objet d’un suivi systématique quant aux solutions adoptées pour résoudre les problèmes signalés. En outre, lorsque ce traitement est opéré, il l’est fréquemment au niveau des comités de direction d’unités. Si ce traitement confère au dispositif une forte légitimité, il présente également l’inconvénient de favoriser les représentations en termes de délation pour le personnel de base. Plus encore, il entretient l’idée qu’il revient essentiellement à la hiérarchie de régler les problèmes qui surviennent.

48Nombre de réclamations internes adressées depuis le niveau local au niveau central de l’organisation restent sans réponse. C’est ainsi que le manque d’adaptation signalée de différents applicatifs informatiques, suscitant une double saisie, des difficultés à identifier l’ensemble des services achetés par un même client, à renseigner la configuration physique et technique des lieux d’installation du client, restent non seulement sans solution immédiate, mais surtout sans réponse aucune. Les grandes directions fonctionnelles centrales, non incluses dans le champ de la certification ne se sentent pas engagées par les démarches qu’elle impulse. De manière équivalente, les divisions opérationnelles nationales ne répondent pas à des propositions de solutions des problèmes rencontrés, émanant du niveau local.

49Si les difficultés précédemment signalées relèvent pour partie du caractère limité de la démarche assurantielle dans l’entreprise, nombre de problèmes sont induits par l’insuffisance de la réflexion sur les processus. Les démarches préalables à l’obtention de la certification nationale ont largement été organisées sur le mode descendant. Certes, certains processus nécessitaient un mode de coordination sur l’ensemble du territoire. Toutefois, les propositions faites par les groupes de travail locaux, n’ont pas donné lieu à amples consultations et discussions. Certains groupes qui se sont impliqués, ont fait des propositions pour s’entendre dire une fois le travail fini, d’adopter les procédures nationales. Ils s’étaient crus partie prenante de la démarche engagée. On ne s’étonnera donc pas que les procédures adoptées fassent l’objet de nombreuses critiques. Dans certains cas, celles-ci reposent certes sur le refus de voir remises en cause des habitudes antérieures. Tel est le cas de l’obligation de signature à des fins de traçabilité. Cependant, nombre de critiques renvoient, soit au caractère insuffisamment fondé des choix retenus (par exemple en métrologie, longueur du processus d’étalonnage sans que des solutions de remplacement des instruments n’aient été prévues), soit au système de preuve particulièrement lourd (preuve de réception de l’ordre de traduction, preuve de l’introduction des éléments de logiciel, preuve du bon fonctionnement obtenu à travers la trace papier de la réalisation d’un essai).

50Concernant également les processus, l’organisation du bureau d’étude par exemple, a été conçue pour des installations standards, nécessitant donc des études simples. Or, 20 % de celles-ci sont complexes et ont donc du mal à être gérées dans les mêmes conditions que celles qui sont standards. Elles induisent une désorganisation des études, provoquent des retards, suscitent la production de dossiers incomplets, très pénalisants pour leurs utilisateurs, les techniciens d’intervention. Une fois chez le client, ils constatent qu’ils ne disposent pas de l’ensemble des informations nécessaires. Conformément à la tradition bureaucratique, peu d’effort de conviction ont été développés en direction du management intermédiaire qui comprend deux niveaux, les responsables d’unité et de département, et les agents de maîtrise. Or on sait que celui-ci joue un rôle important dans ces démarches (Nonaka et Takeuchi, 1997). Une telle situation se révèle fort différente des pratiques en cours dans nombre d’entreprises où la première tâche de la direction générale est de convaincre les responsables intermédiaires de l’intérêt stratégique pour celle-ci de s’engager dans la démarche assurantielle. Il est en effet frappant de constater qu’à Sertenet les ressources organisationnelles mobilisées l’ont été essentiellement dans un souci de démultiplication et d’expérimentation dans la phase préalable à la certification, plus que dans celui de développer la conviction. La logique d’autorité l’a emporté conformément à la tradition bureaucratique de l’entreprise.

51D’ailleurs, dans le cadre des nouvelles orientations stratégiques, les règles d’évaluation de l’activité des managers les amènent à privilégier les résultats commerciaux. Ceci les conduit parfois à négliger certaines dimensions processus de leur activité, telles, par exemple, les insuffisances de renseignement des bases de données de la part de leurs subordonnés dont les effets ne seront perceptibles que dans la durée, c’est-à-dire lorsque ces managers auront été affectés à d’autres fonctions.

52En ce qui concerne les agents de maîtrise, ils rencontrent de réelles difficultés à obtenir de leurs subordonnés le respect des nouvelles règles. S’ils cherchent à les convaincre, les limites du système en place en termes de procédures de travail, ou en termes de non résolutions de dysfonctionnements récurrents, constituent un frein manifeste à leur démarche. Quant aux audits, ils suscitent au mieux un effort ponctuel comparé à du bachotage qui retombe ensuite comme un « soufflet ».

2. Des responsables qualité qui privilégient la défense de la règle

53Selon les différents écrits et travaux disponibles, deux conceptions du rôle des responsables qualité sont généralement définies : une première qui dans une tradition plus anglo-saxonne en fait en quelque sorte « des professionnels de la règle »; tandis que la seconde plutôt représentée par les japonais conçoit les responsables qualité davantage comme des facilitateurs, capables d’aider les opérationels [12]. Dans cette seconde conception, le soutien qu’ils apportent à ceux-ci suppose une connaissance effective des activités à « mettre en règle » et à améliorer. À l’inverse, une posture de forte extériorité par rapport aux activités considérées maintient plus naturellement le système dans le formalisme.

54On ne s’étonnera pas que conformément à la tradition bureaucratique, les responsables qualité de Sertenet adoptent plus aisément la première conception de leur rôle. Considérant leur activité comme un champ d’intervention autonome, ils attendent de l’organisation qu’elle définisse précisément la reconnaissance statutaire qui leur paraît convenir (cf. Crozier, 1963). C’est de cette reconnaissance que dépend à leurs yeux l’obtention par l’organisation du meilleur résultat possible dans ce domaine. Si on leur oppose que l’objectif assigné à la démarche qualité par la direction générale est davantage de construire une démarche processus, et de s’éloigner ainsi progressivement d’une organisation construite à partir d’une juxtaposition hiérarchique de sous-ensembles autonomes revendiquant chacun leur zone d’intervention et d’en favoriser une réelle transversalité, ils répondent que la qualité du résultat obtenu par la certification dépend fortement de la reconnaissance accordée à la fonction qualité elle-même.

55Aussi n’est-il pas surprenant qu’ils soient principalement perçus comme les défenseurs de la règle, et secondairement soucieux de soulever les problèmes d’organisation qui engendrent des dysfonctionnements. D’ailleurs, aucun dispositif d’aménagement des règles adoptées n’a été prévu, pas davantage que les modalités de capitalisation des savoirs activité par activité. Pourtant, le caractère standardisé des services vendus seraient susceptibles de mettre à profit les apprentissages effectués afin de produire des savoirs nouveaux et d’améliorer la maîtrise des processus (effet statistique). Aussi, ces apprentissages rencontrent-ils des difficultés à être intégrés par l’organisation; ils s’arrêtent le plus souvent à l’étape de « simple boucle », pour reprendre l’expression d’Argyris et Schön (1996).