1. La logique additive

8Elle est considérée au sens de la mise en œuvre d’une activité nouvelle rendue possible par la réunion de moyens émanant des partenaires du réseau, et permettant un nouveau processus de valeur ajoutée. Le résultat de cette mise en commun de moyens est profitable à chacun des partenaires.

9Les accords de recherche conjointe permettant d’aboutir à de nouveaux produits ou procédés, ou encore des accords de codéveloppement entre des partenaires qui associent leur gamme en vue d’exporter, entrent dans ce cas de figure.

10Un réseau de producteurs au sein d’un territoire présentant une certaine homogénéité et qui se regroupent pour la commercialisation de leurs produits (ces produits pouvant relever de métiers différents) entre également dans cette catégorie.

11La récente alliance entre Air France et Tunis Air, ayant comme vocation le rapprochement et la coordination de leurs activités commerciales, relève d’une logique additive. Elle débouche sur la coordination des horaires, la mise en correspondance des réseaux de transport, des échanges dans les domaines du fret, de la maintenance et des systèmes d’information.

12Elle induit une augmentation des fréquences de vol et un meilleur service pour les clients, avantages rendus possibles par la réunion de moyens provenant d’activités similaires.

13La coopération initiée par Gemplus, leader mondial de la carte à puce, avec des banques et un opérateur de téléphonie mobile, a débouché en avril 2000 sur le lancement à Singapour, à titre expérimental, d’un service de porte-monnaie électronique rechargeable sur téléphone mobile. Il s’agit ici de la réunion de moyens en provenance de partenaires spécialistes d’activités dissemblables. La notion d’additivité est schématiquement représentée dans la figure 1.

2. La logique d’intégration

14Elle vise différentes phases d’un processus de production de valeur ajoutée, phases qui concourent de façon spécifique à l’obtention d’un résultat donné. Elle se fonde sur le recours au marché comme moyen de constitution ou de renforcement de la chaîne de valeur de l’entreprise. C’est de la coordination d’activités individualisées que dépend le résultat final.

15L’exemple du secteur automobile où le résultat final dépend de l’articulation des compétences de constructeurs, équipementiers, sous-traitants de premier ou de second niveau, illustre ce type de logique. Mais le secteur automobile opère aussi des alliances additives, par exemple dans le cas de la conception d’un moteur.

16Par contre, concevoir une voiture en incorporant l’ingénierie moteur d’un tiers relève d’une logique d’intégration.

17Examinons la relation entre ces deux notions de logique additive et de logique d’intégration et le champ des théories et analyses propres à la littérature.

18Sans entrer ici dans l’exhaustivité, nous pointerons toutefois quelques articulations majeures sur lesquelles s’appuie notre distinction en deux logiques différenciées de coopérations (additives et d’intégration).

19Les théories transactionnelles (Williamson, 1975,1985) et leurs dérivés (théorie de l’agence, etc.) se situent typiquement dans le cadre des logiques d’intégration, dans la mesure où elles privilégient l’analyse des coopérations par le biais des relations de transaction, au regard d’un continuum entre le marché et la hiérarchie, ou entre l’externalisation et l’internalisation d’une activité donnée. C’est le bilan coûts internes/coûts externes qui joue un rôle fondamental dans la décision d’externaliser ou non, la coopération étant motivée par le recours à des actifs spécifiques externes.

Figure 1

LOGIQUE ADDITIVE

Figure 1 LOGIQUE ADDITIVE R = ressource, compétence, procédé; N = nouvel avantage activité

LOGIQUE ADDITIVE

Figure 2

LOGIQUE D’INTÉGRATION

Figure 2 LOGIQUE D’INTÉGRATION

LOGIQUE D’INTÉGRATION

20Il en va de même pour la théorie de l’interdépendance des ressources qui aborde les relations interentreprises sous l’angle de la « nécessité » de trouver des ressources dont l’entreprise ne dispose pas et qui interviennent dans son activité propre. Les analyses de type transactionnel y jouent un rôle notoire.

21L’équivalence structurale évoquée dans l’écologie des populations est plus typique des logiques d’additivité, puisqu’elle conduit des entreprises aux activités structurellement semblables à nouer des alliances permettant l’obtention de nouveaux avantages concurrentiels.

22La dénomination « réseaux transactionnels » de Frery (1996) rejoint également les « logiques d’intégration ».

23Chez les évolutionnistes, la notion de « quasi-rente composite », développée par Alchian et Woodward (1988), qui évoque l’émergence de revenu ou d’utilité en excès dépendant de son association avec d’autres ressources spécifiques, correspond à une logique additive.

24Dans de nombreux cas, les théories ou analyses de la littérature se sont focalisées sur l’une ou l’autre des logiques. C’est néanmoins dans l’économie industrielle et dans l’évolutionnisme que les deux possibilités sont le mieux envisagées.

25Dans sa publication de 1972, Richardson envisage les coopérations comme des formes d’organisations à part entière, mode de coordination ex-ante d’activités complémentaires ou concurrentes et relevant donc de logiques d’intégration ou additives.

26Néanmoins, chez Richardson, l’additivité telle que nous la définissons est surtout envisagée par coordination d’activités dites « semblables ». Or, les coopérations nouées actuellement sur les marchés relèvent aussi bien d’activités similaires (exemple :coopération Air France-Tunis Air) que d’activités complémentaires (exemple : coopération Gemplus-banques-opérateurs en téléphonie mobile), ceci dans une logique additive.

27Nous superposons à cette première distinction des coopérations en logiques additives ou d’intégration, une troisième dimensionclé, qui est celle de spécificité des actifs du réseau.

28La notion de spécificité des actifs du réseau est considérée, au sens où le réseau permet l’émergence d’un actif matériel ou immatériel nouveau, résultant de l’interaction entre ses membres.

29On peut citer, à titre d’exemple, une structure de commercialisation commune, un pôle de savoir-faire et de moyens communs en matière de recherche et développement, un savoir-faire ou effet d’expérience pour la coordination de compétences de partenaires assorti, par exemple, d’un processus de contrôle intégré relatif à la coopération.

30Cet actif propre au réseau et distinct des actifs propres à chacun des membres peut être plus ou moins mis en correspondance avec une structure formelle (une jointventure, par exemple) et peut être fort ou faible c’est-à-dire significatif ou non significatif. C’est en fonction de ce niveau d’importance que nous qualifions ce critère dans notre grille théorique.

31En effet, l’importance de cet actif propre au réseau conditionne l’évolution dans le temps des réseaux et influence le degré de réversibilité des coopérations.

32Pour en revenir à la littérature, la notion d’actif propre au réseau a été suggérée dans certains travaux, notamment dans des travaux des évolutionnistes.

33Par exemple, les notions d’actifs virtuels, invisibles ou partagés de Bressand et Distler (1995) en constituent des formes.

34La notion de réseau neuronal au sein duquel l’expérience acquise en cours de coopération est incorporée (Pasquet, 1993) ou encore celle de création d’actifs spécifiques endogènes à l’accord (Wolf, 1995) s’apparentent à cette dimension.

35La notion d’intégration logistique évoquée par Frery (1997) constitue un autre exemple. Ainsi, un réseau électronique (EDI, codes barres, site d’assemblage, etc.) constitue un actif spécifique au réseau des entreprises qui sont mises en relation et permet à un constructeur automobile, informatique ou aéronautique de mieux conserver ses partenaires (équipementiers, fournisseurs) au sein du réseau.

36Dans l’habillement ou le sport, ce sont des marques à forte renommée et dont l’impact commercial est fort qui permettent de fédérer les acteurs d’un réseau de fabricants, sous-traitants et distributeurs (Nike, Intersport, Caroll, etc.). Ces marques ont également valeur d’actif spécifique du réseau.

37La dimension de spécificité des actifs du réseau permet dans notre grille de définir un axe suivant un continuum lié à l’importance de cette spécificité.

38Cette dimension amène à différencier plusieurs cas de réseaux et régule la propension des partenaires à rester fidèles au réseau, ce qui permet d’introduire alors la dimension de l’évolution dans le temps de ces coopérations (stabilité ou instabilité de ces réseaux).

39Ainsi, plus la spécificité des actifs propres au réseau est importante, plus on tend vers des situations de stabilité dans le temps de la coopération.

40À l’inverse, plus la spécificité des actifs du réseau est faible, plus on tend vers des situations d’instabilité ou de moindre pérennité dans le temps de la coopération. Les dimensions que nous venons de décrire permettent de construire la grille de lecture suivante, assortie de quatre familles types de réseaux :

• les réseaux d’adjonction,
• les réseaux heuristiques,
• les réseaux transactionnels,
• les réseaux d’orchestration.

1. Les réseaux d’adjonction

41Sur la figure 3, les réseaux d’adjonction sont représentés dans le quadrant inférieur gauche, à l’intersection des dimensions de faible spécificité des actifs du réseau et des logiques additives.

42Ces réseaux sont positionnés sur l’axe horizontal du côté des logiques additives, le résultat de la collaboration consiste en une réalisation conjointe spécifique par mise en commun de moyens (nouvelles ressources ou capacités), qu’elle soit matérielle ou immatérielle, à laquelle aucun des partenaires pris isolément ne serait parvenu.

Figure 3

UNE GRILLE DE LECTURE DES RÉSEAUX

Figure 3 UNE GRILLE DE LECTURE DES RÉSEAUX

UNE GRILLE DE LECTURE DES RÉSEAUX

43On trouve, dans ce registre, des logiques de sous-traitance de capacité, ainsi que des coopérations portant sur des projets de recherche ou de commercialisation, de production, etc. reposant sur la mise en commun de moyens (financiers, savoir-faire ou infrastructures, etc.), pour accélérer l’atteinte d’un objectif individuel (production d’un composant commun, accès à de nouveaux marchés utilisant le réseau de distribution d’un partenaire, etc.), partage de machines, de main-d’œuvre, etc.

44Ces coopérations visent, par exemple, des économies de taille, naissant de l’augmentation des quantités de facteurs employés ou de la réduction du temps nécessaire à l’obtention d’un résultat.

45Les accords de coopération peuvent aussi être, pour les partenaires, un moyen de produire de petites séries, tout en bénéficiant des avantages liés à la production des grandes. Les firmes cherchent alors à faire jouer les phénomènes d’économie d’échelle et de diversité.

46Dans les cas de figure correspondants, il y a généralement conservation d’un cloisonnement suffisant des partenaires pour protéger leurs savoir-faire spécifiques individuels. Ces savoir-faire mis en jeu peuvent être à forte spécificité individuelle, alors que la spécificité des actifs du réseau reste faible.

47Le niveau d’engagement demeure contrôlé et la réversibilité du processus est possible, pour chaque partenaire, à quelques coûts irrécouvrables près.

48Ces partenariats peuvent avoir un statut provisoire, correspondant à une phase-test ou d’observation pour l’entreprise, avant de s’engager dans une voie moins réversible compte tenu du niveau d’engagement, ou encore ils peuvent être menés en vue d’obtenir une information supplémentaire réductrice d’incertitude quant aux orientations à prendre.

49L’exemple de coopération cité plus haut entre Gemplus, leader de la carte à puce, et des banques et un opérateur de téléphonie mobile est un exemple de réseau d’adjonction. Nous sommes dans le cas d’une logique additive par réunion de moyens différenciés permettant l’émergence d’un nouveau service. La coopération est expérimentale, réversible, l’actif propre au réseau est faible à ce stade.

50En cas de succès de l’opération engendrant une clientèle significative, il y a constitution d’un actif propre au réseau résultat de cette coopération et incitant à une certaine péren-nité de la coopération et une renégociation de son cadre.

2. Les réseaux heuristiques

51À l’intersection entre les logiques additives et une spécificité forte des actifs du réseau, les réseaux heuristiques (qui permettent de trouver du « neuf », si l’on considère l’étymologie du terme) correspondent aux situations où le degré d’engagement et d’influences réciproques des partenaires est le plus fort.

52Le réseau engendre alors et développe un apprentissage spécifique important, source d’une spécificité forte des actifs-mêmes du réseau.

53Au sens de Bressand et Distler (1995), le réseau offre la possibilité d’activer des chaînes complexes de création de valeur, dans une logique de moindre cloisonnement des actifs propres aux partenaires. La mise en relation de ces actifs individuels suscite la création d’un actif nouveau, endehors de la simple compétence de coordination, en vigueur dans les réseaux d’intégration (transactionnels ou d’orchestration).

54À la suite, le réseau est producteur de valeur spécifique qu’aucun partenaire ne pourrait produire individuellement.

55Ce sont, finalement, des accords où la coopération est le but, et non pas un simple moyen. Ils renvoient à un « travail en commun, un processus de production de valeur et non de simple échange » (Delapierre, 1991).

56Ce type de réseau permet de construire des avantages concurrentiels à moyen et long terme au travers de processus d’innovation significatifs.

57Un stade d’évolution ultérieur peut être celui d’une fusion ou acquisition suivant la force financière de l’un des partenaires, l’utilité à la marge pour chacun d’eux des outputs du réseau et suivant le maintien ou non de l’équilibre entre les partenaires.

58Le risque est plus grand ici, en effet, de voir une appropriation des savoir-faire par un membre du réseau modifiant l’équilibre du réseau et facilitant des évolutions du type fusion ou acquisition.

59Dans le transport aérien où les fusions sont très difficiles pour des raisons réglementaires, les grands transporteurs jouent des alliances pour dégager des synergies, notamment sur les correspondances, et multiplier à moindre frais la rentabilité de leurs réseaux de transport.

60Par exemple, la coopération entre Delta Airlines et Air France concrétisée par la création de Sky Team produit un effet multiplicateur permettant 14978 trajets possibles via Atlanta et Roissy, au lieu d’environ 2000 si les compagnies étaient restées seules. Il s’agit d’une logique additive.

61Au-delà de ces capacités de trajets, qui constituent l’un des éléments de l’actif propre au réseau, l’avantage est également d’augmenter le taux de remplissage des avions dans les périodes creuses, de même que les possibilités de tri en période de pointe. Ce type d’alliance est lié à des investissements importants dans les technologies de l’informatique pour créer des passerelles entre systèmes informatiques (ces passerelles font également partie de l’actif spécifique propre au réseau). Ces investissements gagent d’une certaine stabilité.

62On peut aussi citer l’alliance (avril 2000) entre le groupe informatique Bull avec Brokat Infosystems AG, spécialiste allemand de la banque sur internet.

63L’objectif est de développer en commun des services sur internet et dans le commerce électronique mobile. La coopération portera sur le développement de ressources, sur le marketing conjoint et la commercialisation croisée.

64Cette additivité débouche sur de nouveaux services qui vont devenir l’actif propre au réseau, et est fondée sur l’engagement de moyens significatifs.

3. Les réseaux transactionnels

65Situés en bas à droite sur la figure 3, à l’intersection des logiques d’intégration et de faible spécificité des actifs propres au réseau, les réseaux transactionnels privilégient des relations d’échanges entre partenaires, sur un marché, permettant de prendre en charge ou de renforcer une part de la chaîne de valeur de la firme, qu’elle soit actuelle ou « visée ».

66Les critères classiques de la théorie néo-institutionnelle interviennent de façon relativement appropriée avec des bilans sur les coûts/avantages et la prise en compte des contraintes associées à l’internalisation ou à l’externalisation. C’est l’analyse des problématiques d’allocation de ressources qui prédomine intégrant la prise en compte des secteurs d’activités connexes à celui de l’entreprise.

67Dans la dénomination de « réseau transactionnel », ce sont les situations où la réversibilité des engagements reste forte qui sont prises en compte (retrait aisé du réseau sans en altérer par ailleurs la spécificité propre). À la différence des réseaux d’adjonction, ils ne s’intéressent pas à la gestion commune d’activités, mais à la gestion d’activités complémentaires, au sens de Richardson (1972). La sous-traitance de spécialité, lorsqu’elle n’est pas consolidée par des procédures propres à établir une certaine pérennité, entre dans ce cas de figure; de même que le réseau, vu comme moyen de coordonner des compétences distinctes en vue d’un résultat donné (logique d’externalisation et développements de la théorie néo-institutionnelle ou de l’interdépendance des ressources).

68De tels réseaux se présentent essentiellement comme une gamme de savoir-faire ou de ressources mobilisables suivant la nature du problème à résoudre ou de l’activité à produire.

69La spécificité des actifs propres au réseau dans sa dimension collective reste faible. À titre d’exemple, dans le domaine du textile, les activités de conception des modèles sont de plus en plus désarticulées de leur production en série, cette activité étant sous-traitée à des tiers producteurs dans certains cas. Lorsque les réseaux sont faiblement stabilisés et que des alternatives de partenaires existent d’une année sur l’autre, alors les réseaux correspondants sont des réseaux transactionnels (logique d’intégration, faible actif propre au réseau).

4. Les réseaux d’orchestration

70Situé à la croisée des logiques d’intégration et de spécificité forte des actifs du réseau, ce type de réseau apparaît globalement fondé sur un niveau de stabilité significatif. Le partenariat est lui-même générateur d’un actif spécifique plus fort propre au réseau, avec des possibilités d’appropriation faibles de cet actif par l’un ou l’autre des partenaires et avec souvent également l’existence de barrières à l’entrée ou à la sortie du réseau. Ce savoir-faire spécifique relève essentiellement d’un savoir-faire « d’orchestration », de mise en musique fructueuse de la gamme des actifs individuels des partenaires du réseau.

71Ce type de réseaux a une incidence sur la structure-même du ou des secteurs d’activités concernés et favorise les logiques de spécialisation. La coordination correspondante peut être en amont, au cœur ou en aval de la chaîne de valeur.

72Les liens établis sont de type étroit (serré), soit parce que les « ressources complémentaires » sont très spécifiques, avec peu d’alternatives en termes de partenaires, soit parce que l’orchestration même des complémentarités requiert un savoir-faire spécifique, devenant un actif spécifique du réseau.

73La pérennité est également dépendante du niveau de confiance, des modes de contrôle, de l’existence éventuelle d’otages réciproques, du niveau de contractualisation, de la qualité du retour sur investissement des engagements dans le réseau pour chacun des partenaires. Toute sortie du réseau provoque une remise en cause de la nature même du réseau.

74Les logiques d’apprentissage en œuvre dans ce type de structure sont actives et engageantes. Elles débouchent sur la mise en relation de composants ou procédés qui sont coordonnés tout en restant individualisés dans un contexte où les partenaires gardent leur autonomie, avec néanmoins des jeux de dépendances à gérer.

75La dissociation des activités de chacun dans des sous-unités de fonctionnement relativement autonomes, et leur coordination performante seraient alors la clé d’une gestion minimisant les échecs et autorisant le succès d’une coopération.

76Les quasi-firmes (Thietart et Kœnig, 1987), résultant des arrangements organisationnels qui associent un donneur d’ordre et des sous-traitants de spécialité dans une relation stable à long terme suivant une relation sans internalisation, appartiennent à ce registre.

Figure 4

SCHÉMA RÉCAPITULATIF DES 4 FAMILLES DE RÉSEAUX RÉSEAUX CARACTÉRISTIQUES EXEMPLES

Figure 4 SCHÉMA RÉCAPITULATIF DES 4 FAMILLES DE RÉSEAUX RÉSEAUX CARACTÉRISTIQUES EXEMPLES Réseaux d’adjonction Mise en commun de moyens – Faible actif spécifique Sous-traitance de capacité. Protection des ressources propre au réseau; Création d’une gamme individuelles. – Création d’un nouvel commune à l’export pour avantage. atteindre une taille critique. Réseaux heuristiques Mise en commun de moyens – Spécificité plus forte des Innovation conjointe. permettant l’émergence d’une actifs du réseau; Alliances dans le transport nouvelle activité. – Apprentissage fort aérien, dans l’informatique. Niveau d’engagement fort des – Création d’un nouvel partenaires. avantage. Réseaux transactionnels Gestion coordonnée de l’allocation de – Spécificité faible des Sous-traitance de spécialité. ressources dans le cadre d’activités actifs propres au réseau; complémentaires. – Coordination d’une Réversibilité des choix plutôt aisée chaîne de production. avec existence d’alternatives. Réseaux d’orchestration Gestion coordonnée de l’allocation de – Spécificité forte des actifs Secteur automobile: ressources dans le cadre d’activités propres au réseau; constructeurs, équipemen-complémentaires. – Coordination d’une tiers, sous-traitants de 1er Moindre réversibilité des choix chaîne de production avec et 2e ordre. d’engagement, barrière à l’entrée engagement dans des et à la sortie des réseaux. mécanismes de spécialisation.

SCHÉMA RÉCAPITULATIF DES 4 FAMILLES DE RÉSEAUX RÉSEAUX CARACTÉRISTIQUES EXEMPLES

77Ainsi par exemple, dans le secteur automobile, les relations établies entre constructeurs et équipementiers, sous-traitants de premier et de deuxième ordre, s’apparentent à ce type de « coopération ».

78La figure 4 fournit un tableau synoptique des principales caractéristiques des quatre familles de réseau précédemment évoquées.

1. Mise en relation avec les analyses existantes des relations interentreprises

81Le tableau 1 constitue un synoptique des principales théories ou analyses ayant traité des coopérations. Nous reprenons, pour chacune, de façon « raccourcie », la manière spécifique d’aborder les coopérations (2^e colonne) en dégageant ensuite (3^e colonne) une correspondance avec les critères de la grille de lecture.

Tableau 1

SYNOPTIQUE DES PRINCIPALES THÉORIES OU ANALYSES

Tableau 1 SYNOPTIQUE DES PRINCIPALES THÉORIES OU ANALYSES Théorie ou analyse Logique coopérative Correspondance avec la grille de lecture L’écologie des populations Coopérations envisagées selon le Recherche d’additivité, Burt, White, Borman, Beriger, principe de l’équivalence logiques d’intégration plus Butera, Bellon, Cestre, Xardel structurale ou pour centralisation accessoirement traitées. de ressources, création d’avantages concurrentiels nouveaux, renforcement d’une position stratégique. Entraînent une modification de l’environnement. La théorie de Accéder aux ressources externes Logiques d’intégration. l’interdépendance des nécessaires à l’activité de Logiques additives ressources l’entreprise. envisageables. Pfeffer, Salancik, Sydow, Friedberg, Harrigan, Verna

SYNOPTIQUE DES PRINCIPALES THÉORIES OU ANALYSES

Tableau 1

(suite)

Tableau 1 (suite) SYNOPTIQUE DES PRINCIPALES THÉORIES OU ANALYSES Correspondance avec Théorie ou analyse Logique coopérative la grille de lecture La théorie néo-institutionnelle Williamson Gestion par le marché d’une Logiques d’intégration. partie de l’activité de l’entreprise. Approches transactionnelles. Coopération motivée par le recours à des actifs spécifiques externes. Richardson Les entreprises s’associent pour Logiques d’intégration. bénéficier d’intégration Logiques d’additivité d’activités, sans qu’il y ait (essentiellement sur des nécessité de recours à activités similaires). l’intégration verticale. La coopération peut être étendue à des activités similaires (entre concurrents). Jacquemin Effets de réputation et Emergence d’un actif d’apprentissage. spécifique propre à la coopération. La théorie de l’agence Rapports contractuels. Théorie Logiques d’intégration. Jensen, Meckling, Fama, principal/agent au service de Baudry l’activité du principal. Relations de franchise par le recours à des actifs spécifiques externes. La théorie des jeux Accepter une entente procure un Logiques d’intégration Gugler, Axelbrod, Luce, avantage supérieur que de faire dominantes. Raiffa, Nash, Zeuthen cavalier seul, importance de la Logiques d’additivité négociation. Bilan envisageables bien que peu coûts/avantages. explicites. Peu d’analyses en termes de possibilités de création d’un processus nouveau de valeur ajoutée. Supputation d’un acteur concernant le comportement d’une entreprise dans un secteur d’activité donné. La théorie évolutionniste Sentier d’évolution, Actif spécifique propre à Dosi, Nelson, Winter, Teece, apprentissage coopérations une coopération. Marengo, Pirengo, Wolf, envisagées pour des objectifs Logiques d’additivité. Badaracco variés. Logiques d’intégration. Les analyses favorisant l’angle Coordination permettant Logiques d’intégration des processus de coordination d’articuler les différentes phases dominantes. Aoki, Hankansson, Snow d’un processus de création de valeur propre à la firme. Recherche des conditions d’efficacité. L’économie industrielle Justification et interprétation des Logiques d’intégration. Marshall, Mason, Morvan, phénomènes coopératifs, vers la Logiques d’additivité. Porter, Contractor, Lorange, prise en compte de nombreuses Urban,Vendemini, Gaffard variables à définir.

(suite)

Figure 5

POSITIONNEMENT DES PRINCIPALES ANALYSES/AUTEURS SUR LA GRILLE DE LECTURE

Figure 5 POSITIONNEMENT DES PRINCIPALES ANALYSES/AUTEURS SUR LA GRILLE DE LECTURE Forte spécificité des actifs du réseau + RÉSEAUX RÉSEAUX HEURISTIQUES D’ORCHESTRATION – Coordination (Hankansson/Aoki) – Logiques de complémentarité (Richardson/Teece) Richardson – Interdépendance des Économie industrielle ressources Théorie Logiques additives Évolutionnistes Logiques – Économie des d’intégrationnéo-institutionnelle jeux Écologie des (Coase/Williamson) populations – Relations d’agence RÉSEAUXRÉSEAUX TRANSACTIONNELSD’ADJONCTION – Faible spécificité des actifs du réseau

POSITIONNEMENT DES PRINCIPALES ANALYSES/AUTEURS SUR LA GRILLE DE LECTURE

82Les théories transactionnelles et leurs dérivés (théorie de l’agence, etc.) se situent à droite de la figure 5, dans la mesure où elles privilégient l’analyse des coopérations par le biais des relations de transaction, au regard d’un continuum entre le marché et la hiérarchie ou entre l’externalisation et l’internalisation d’une activité donnée. C’est le bilan coûts internes/coûts externes qui joue un rôle fondamental dans la décision d’externaliser ou non.

83En outre, une coordination efficiente entre les partenaires d’un réseau induit un avantage justifiant dans certains cas de maintenir l’externalisation, car elle régule avantageusement les coûts, dans un contexte où des partenaires alternatifs sont présents sur le marché.

84Dans les cas de figure où l’organisation en réseau tire avantageusement profit d’une régulation externe (avec l’intercoordination comme facteur de succès), les réseaux correspondants s’apparentent plus à des réseaux d’orchestration qu’à des réseaux transactionnels et présentent une plus grande stabilité dans le temps.

85Par contre, ne sont que très peu abordés dans ces analyses transactionnelles, les cas de figure où la mise en coopération engendre une activité nouvelle spécifique débordant de l’analyse en termes de transactions (réseaux heuristiques, par exemple).

86Il en va de même de la théorie de l’interdépendance des ressources qui aborde les relations interentreprises sous l’angle de la « nécessité » de trouver les ressources dont l’entreprise ne dispose pas et qui interviennent dans son activité propre. Les analyses de type transactionnel y jouent un rôle notoire (réseaux transactionnels ou réseaux d’orchestration), d’où un positionnement à droite du schéma.

87L’analyse en termes de recherche d’intégrations dans la perspective de Richardson (1972) (recherche d’activités complémentaires ou similaires) ou de Teece (1987) (ressources complémentaires génériques, spécialisées ou cospécialisées), tend également à favoriser une vision du côté des logiques d’intégration, bien que la possibilité de production d’un nouvel avantage spécifique à la relation (ressources cospécialisées de Teece, activités similaires de Richardson) soit envisagée, ce qui conduit alors à un positionnement du côté des logiques additives.

88La théorie des jeux met en relief la rationalité « calculatrice » des protagonistes analysant les avantages et inconvénients d’un partenariat susceptible « d’améliorer » une situation individuelle de type « égoïste ». De fait, la possibilité de faire émerger, par les biais d’une coopération, un nouveau processus de création de valeur ajoutée porteur de spécificités nouvelles est peu envisagé, même s’il n’est pas exclu. Dès lors, ce sont essentiellement les réseaux transactionnels et d’orchestration qui relèvent de ces analyses.

89L’équivalence structurale évoquée dans l’écologie des populations est plus typique des logiques d’additivité, puisqu’elle conduit des entreprises aux activités structurellement semblables, à nouer des alliances permettant l’obtention de nouveaux avantages concurrentiels.

90Les approches qui mettent l’accent sur le pilotage des échanges (Hankansson, 1989; Aoki, 1988) raisonnent plutôt dans la lignée des logiques d’intégration, se situant essentiellement dans le cadre des réseaux d’orchestration, accessoirement dans celui des réseaux heuristiques.

91Enfin, de façon plus transversale, la théorie évolutionniste, l’économie industrielle intègrent les différentes dimensions de réseaux évoquées par la grille de lecture proposée, sans centrage excessif sur l’une ou l’autre de ses dimensions.

2. Portée de la grille en regard des typologies sur les coopérations

92La littérature propose un certain nombre de classifications ou typologies des alliances qui peuvent également être prises en compte dans la grille de lecture proposée.

93Considérons, à titre d’exemple, la typologie de Dussauge et Garrette (1995) qui distinguent dans les alliances entre concurrents :
– Les alliances de co-intégration qui correspondent aux cas où « des firmes concurrentes développent et/ou fabriquent un élément ou un composant commun qui sera ensuite intégré dans leur produit propre ». C’est l’exemple de Volkswagen et Renault qui ont produit ensemble des boîtes de vitesse automatiques utilisées ensuite par les deux constructeurs dans leur gamme spécifique.

94Ce type d’alliance correspond aux logiques additives quand il y a création d’un nouvel avantage concurrentiel découlant de la mise en commun des moyens de chacun (par exemple, des économies de taille pour les partenaires concurrents).

95Selon l’importance de l’actif spécifique au réseau, les alliances de co-intégration peuvent basculer aussi bien du côté des réseaux heuristiques que des réseaux d’adjonction.

96– Les alliances de pseudo-concentration : « un consortium d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires » (exemple : alliances dans l’aérospatiale, dans l’armement).

97Par rapport aux alliances de co-intégration, la mise en commun des moyens est plus large et correspond à un processus complet de création de valeur, avec un niveau d’engagement plus fort des partenaires et la création d’un actif spécifique au réseau plus important. Ces alliances s’apparentent donc plutôt aux réseaux heuristiques.

98Chez Dussauge et Garrette, ce type d’alliance est considéré essentiellement comme une alternative à la concentration dans un secteur d’activité, alors que dans les réseaux heuristiques, les motivations peuvent être multiples au-delà de celles de taille critique, pour des partenaires pouvant appartenir à des secteurs d’activité différents.

99– Les alliances complémentaires : « sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initialement développé par une entreprise concurrente ». Ces alliances fonctionnent sur le principe de la recherche d’un actif complémentaire pour créer un nouvel avantage concurrentiel (logique additive) pour chacun des partenaires.

100Par exemple, une coopération entre une usine de production et un réseau de commercialisation permet d’obtenir une économie de gamme ou de variété pour celui qui met à disposition son réseau de distribution avec également un meilleur amortissement des coûts fixes; l’autre partenaire induit des économies d’échelle pour sa production.

101Chaque partenaire conserve la maîtrise de ses actifs spécifiques. Le profil de réseau correspondant s’apparente donc aux réseaux d’adjonction.

Figure 6

LOGIQUE ADDITIVE

Figure 6 LOGIQUE ADDITIVE Alliances complémentaires Réseaux d’adjonction Alliances de co-intégration Réseaux d’adjonction ou heuristiques Alliances de pseudo-concentration Réseaux heuristiques

LOGIQUE ADDITIVE

102La mise en relation de la typologie de ces deux auteurs avec la grille de lecture illustre la capacité fédératrice de cet outil. La typologie de Dussauge et Garrette se situe essentiellement dans le champ des coopérations à logique additive, les auteurs créant un découpage axé sur la nature des mises en commun de moyens.

103Le même exercice a été réalisé sur d’autres typologies de la littérature (exemple : Koenig, 1992; Urban et Vendemini, 1993). La clé d’entrée du découpage varie suivant les auteurs.

104Pour Koenig, les coopérations varient suivant la nature des secteurs d’activité concernés par la coopération. Pour Urban et Vendemini, c’est le niveau de décomposition de l’entreprise et la nature des facteurs d’optimisation de l’organisation par des coopérations appropriées qui interviennent. Ainsi, dans la littérature, les critères de différenciation utilisés sont variés, parfois focalisés sur l’une ou l’autre dimension spécifique.

105Dans tous les cas, une mise en relation avec la grille est possible.