1. Hétérogénéité des performances et diversité des attentes

2. Une littérature du compromis [7]

13Parmi d’autres, Dewarrat (1984), Kanter et Summers (1987) proposent de constituer un indicateur agrégeant différents registres de performances jusque-là évoqués [8]. Au-delà de l’évaluation des résultats produits et des valeurs ajoutées par l’association, ces définitions de la performance prescrivent les objectifs vers lesquels elle devrait s’orienter. Elles proposent ainsi de cumuler les normes et les critères issus des différentes visions de l’association jusque-là évoquées. De nombreux acteurs de même que certains auteurs affirment les complémentarités des différentes performances. D’autres reconnaissent que l’articulation des registres sociaux, économiques et politiques ne vont pas toujours de soi. Marshal (1992), notamment, montre comment le système entreprise et le système association peuvent, suivant les organisations, se combiner ou se nuire. De leur côté, Enjolras (1993), Laville et Sainsaulieu (1997) et Haeringer (1998) décrivent comment les registres intégrés au fur et à mesure des générations peuvent à un moment donné se retrouver en conflit.

14Partant de là, la plupart des auteurs font valoir des « équilibres » capables de respecter également tous les acteurs, tous les intérêts et toutes les logiques en présence (Dewarrat, 1984; Kanter et Summer, 1987; Boulte, 1991; Miramon, 1992; Enjolras, 1993; Hearinger, 1998). Ils semblent considérer qu’une telle équité contribuerait à la performance globale de l’association.

15Nous situons notre réflexion à la suite de ces auteurs. Nous questionnons les fondements et la faisabilité de ces propositions, a priori, les plus raisonnables. Nous constatons alors que le compromis n’est pas toujours possible ni souhaité; une association donnée peut vouloir privilégier certains registres. Nous retenons la performance comme un jugement subjectif (Morin et al., 1994) qu’il faut « comprendre » (Cameron, 1978; Greffe, 1979).

1. Des dilemmes récurrents

19Ces trois anecdotes illustrent des cas de figures significatifs de la gestion des associations telle que nous avons pu la percevoir. Les dilemmes ainsi évoqués prennent la forme « d’options fortement contrastées dont on perçoit les insuffisances et les excès » (Louart, 1993). Ils constituent des situations face auxquelles l’association ne peut pas ne pas décider. Ils l’interpellent dans ses préférences et ses finalités.
Ces dilemmes diffèrent des discours souvent entendus sur la gestion des associations : si, en parole, un simple « et » suffit à articuler les performances les plus hétérogènes (Glady et Valéau, 1996), en pratique leurs compatibilités se révèlent souvent moins évidentes. La mise à jour de ces dilemmes constitue d’ores et déjà une performance de « forme » [10] : une capacité à « convoquer en situation » plusieurs logiques, malgré les contradictions qui pourraient en résulter (Valéau, 1998).

2. De l’impossibilité d’optimiser simultanément plusieurs performances

20La situation des associations s’attachant à différents registres de performances peut être rapprochée de celle du mathématicien cherchant à optimiser plusieurs variables issues de fonctions différentes. Sauf exception, il n’est pas possible d’optimiser simultanément plusieurs variables (Pareto, 1906; Aurifeille, 1998) [11]. Dans l’immense majorité, les maxima des fonctions étudiées s’écartent pour correspondre à des points parfois relativement éloignés.

21Quelques « compromis a priori » peuvent néanmoins être envisagés (Aurifeille, 1998), tels que l’optimisation de la somme des deux variables. Celle-ci ne garantissant pas une prise en charge équitable de ces dernières, on peut assortir cette performance globale d’un certain nombre d’« axiomes » instaurant une prise en charge minimum des différents registres ou limitant les inégalités (Pasquier et Raynaud, 1995) [12].

22En pratique, les données de la situation changent en permanence. Elles dessinent souvent des contraintes encore plus limitées que celles des modèles mathématiques. Exceptionnellement, les différentes variables retenues peuvent suivre la même direction, le plus souvent elles s’écartent, ne laissant parfois aucun compromis possible. Ainsi l’association Banlieue a le choix entre disparaître dans le respect de ses valeurs ou continuer son action en se compromettant, elle ne peut à ce moment donné de son existence trouver un compromis. Il lui appartient d’arbitrer.

3. Des arbitrages nécessaires

23Ces situations de dilemmes peuvent être comparées aux « expériences » des individus issus de deux cultures distinctes (Dubet, 1994): paradoxalement, cette double détermination aboutit à une indétermination susceptible de recréer un espace de liberté. Dans le cas des associations, la prise en considération de plusieurs critères de performances amène le décideur à arbitrer, à prendre parti. Il devient véritablement « sujet » de la décision (Dubet, 1994).

24Souvent les associations préféreraient ne pas avoir à décider (Igalens, 1999), mais les dilemmes ici évoqués les obligent à sortir de leur réserve, à faire des choix : SDF joue la carte du pragmatisme; Banlieue privilégie ses valeurs; MDF retient une voie moyenne, renonçant ce faisant à des sommes importantes. En l’absence de but lucratif, les préférences des décideurs s’expriment sans doute encore plus largement qu’en entreprise dans la mesure où elles touchent régulièrement aux finalités de l’organisation. L’association risque ce faisant de s’improviser au fil des situations et des décideurs. C’est pourquoi, il importe que chacune établisse a priori un cadre commun à toutes ses décisions.

1. Projet et performances de « fond »

27« Au commencement était le projet. » Le projet explicite la philosophie et les valeurs de l’association [13], il donne le sens de son action (Laville et Sainsaulieu, 1997). La plupart des auteurs et des acteurs le considèrent comme un élément central de la dynamique de ces organisations. Nous le revisitons ici, suivant une perspective gestionnaire, en termes de décision. Le projet associatif s’apparente selon nous à la « planification de fond » évoquée par Simon (1983). Cette planification établit les priorités de l’action, définit les critères des décisions à venir; elle forme un cadre général déterminant a priori « l’environnement psychologique » de ces dernières. Ainsi, les performances des associations commencent sur un registre symbolique : sur une capacité à produire du sens sous forme d’un projet [14]. En référence au concept de Simon (1983), nous considérons « une performance de fond ».

28Ce projet associatif n’est pas sans rappeler la stratégie : « des trajectoires d’évolution suffisamment fermes et longues autour desquelles pourraient s’ordonner les décisions et les actions ponctuelles de l’entreprise » (Martinet, 1983). Mais celui-ci va généralement plus loin : en l’absence de but lucratif, le sens de l’organisation reste à définir; il s’agit d’énoncer et d’argumenter un objet social. Les associations, comme les autres organisations, se définissent par rapport à un certain nombre de problèmes : des écarts entre les réalités perçues et les réalités souhaitées (Simon, 1980). En l’absence de but lucratif, les projets semblent souvent se référer à des visions, plus ou moins réformatrices, d’un monde meilleur. C’est ainsi que les associations identifient de nouveaux besoins (Sainsaulieu, 1997; Igalens, 1999) et transforment le monde qui les entoure (Pujol, 1983; Cooperrider et Passmore, 1991), dans ses données objectives et/ou dans ses représentations [15]. Une fois le projet posé, « naît le sentiment d’une mission à accomplir » (Mintzberg, 1986).

29Le projet fonde une intention large et ambitieuse, une intention capable de guider durablement l’action (Hamel et Prahalad, 1989). Il établit les registres de performances à privilégier et à évaluer (Cameron,1978/université; Greffe, 1979/services publics). Il exprime une volonté telle que l’association n’est plus seulement le produit des forces exercées sur elle. Il contribue à son indépendance et à son autonomie [16]. Suivant cette perspective, la prise en compte équitable de tous les registres de performances et de tous les acteurs (Dewarrat, 1984; Kanter, 1987) ne constitue plus une nécessité; elle devient un arbitrage, une « planification » parmi d’autres possibles. Au-delà de ses contenus et de ses engagements, le projet, en tant que moteur et direction, contribue à la gestion de l’association. Il pourrait évoquer un équivalent du profit si sa pratique ne se révélait pas si compliquée.

2. Le rôle du dirigeant

30L’importance du projet dans le cadre des organisations associatives n’est, certes, pas une idée nouvelle : cette notion occupe une place centrale au sein de la culture associative et figure dans presque tous les écrits sur ces organisations. Mais celui-ci reste presque toujours tenu pour un élément de culture partagé et fédérateur. En pratique, le projet n’apparaît pas toujours de façon univoque : différentes versions individuelles et collectives, différentes légitimités émergent à différents niveaux de l’organisation (Beaucourt, 1996; Brunstein, 1999). Partant de là, se pose, selon nous, la question de savoir qui participe à la production de ce projet. Cette question peut tout d’abord être abordée du point de vue du dirigeant [17].

31Pour Miramon (1992), « diriger, c’est se mettre au service d’un projet » (Miramon, 1992). Son rôle dans la dynamique associative se situe pour la plupart des auteurs dans le passage du projet au fonctionnement (Igalens, 1999; Sainsaulieu, 1997). En pratique, la séparation, souvent souhaitée, entre le projet et son fonctionnement reste difficile à établir (Igalens, 1999; Sainsaulieu, 1997; Brassard et Brunet, 1991). Considérant à nouveau l’expérience vécue par nos interlocuteurs, nous constatons qu’il existe plusieurs manières de gérer la production du projet associatif. Suivant les cas, le dirigeant peut être :

• Le promoteur du projet légitime. Suivant cette voie, le dirigeant « exécute » le projet de ceux qu’il juge les plus à même de
• gouverner » l’association (Brassard et Brunet, 1991). Officiellement, cette fonction revient au conseil d’administration
• Brassard et Brunet, 1991; Igalens, 1999; Paturet et Mayaux, 1998). En pratique, les financeurs peuvent également disposer de pouvoirs économiques déterminants. Certaines associations tiennent par ailleurs à entendre la voix des bénéficiaires; d’autres encore valorisent le point de vue des ressources humaines engagées sur le terrain (Brunstein, 1997). Enfin, un grand nombre reviennent régulièrement au projet des fondateurs.
• L’exécutant d’un système efficace. À défaut d’optimisation simultanée des différentes performances, le dirigeant peut toujours maximiser la somme de quelques indicateurs. Il suit alors un principe d’efficacité par certains aspects comparable à celui des entreprises.
• Le médiateur. Face à l’hétérogénéité et aux contradictions des acteurs en présence, le dirigeant peut faciliter l’émergence d’un projet acceptable pour tous (Boltansky et Thévenot, 1991; Louart, 1993). Il devient un « accoucheur d’idée » (Miramon, 1992).
• Le concepteur du projet associatif. Cette idée est notamment défendue par Sooklal dans son article « The leader as a broker of dream » (1991). Face à l’indétermination des autres acteurs, le dirigeant peut proposer sa propre vision. De nombreux auteurs voient, dans cette situation, un « mélange des genres » risquant de générer des « dysfonctionnements » (Igalens, 1999), voire un détournement de l’association (Dewarrat, 1984; Sousi, 1984; Kanter et Summers, 1987). Pour notre part, nous retenons cette voie comme une solution possible.

32Ces différentes approches impliquent différentes légitimités correspondant à différentes analyses et différentes visions de l’organisation et du fonctionnement des associations. Du point de vue de la gestion, il importe que le dirigeant dispose d’un projet sur lequel fonder ses décisions. Dans ce sens, aucune voie n’est, en soi, véritablement supérieure aux autres. S’il n’appartient pas au chercheur de les juger, de son côté le dirigeant « ne peut pas ne pas décider » : même lorsqu’il ne promeut pas sa propre vision, celui-ci demeure quoi qu’il fasse « l’auteur de sa fonction » (Miramon, 1992).

3. La gestion des ressources humaines

33Le dirigeant ayant, d’une façon ou d’une autre, établi le projet officiel, chaque acteur peut à son tour, à son niveau, constituer sa propre vision de l’association. Localement confronté à différents acteurs, à différentes logiques et à différentes légitimités, chacun doit à son tour arbitrer. La vision soutenue par le dirigeant ne constitue parfois, pour le salarié ou le bénévole, qu’un point de vue parmi d’autres qu’il voudra, suivant les cas, exécuter, adapter ou modifier (Valéau, 1998; Ion, 1999). Cette situation nous ramène à des problématiques relativement classiques de la gestion des ressources humaines, à des questions de coordination, de centralisation, de pouvoir et d’autonomie.

34Le projet établi par le dirigeant tend à « planifier » les décisions prises par les ressources humaines sur le terrain (Simon, 1983). Il s’impose à eux en fonction notamment :

• de la force exercée pour assurer son exécution, le pouvoir de l’association sur ses salariés et ses bénévoles résultant de leur dépendance à son égard (Emerson, 1962; Valéau, 1999);
• de sa directivité, plus le projet est précis, plus l’autonomie se réduit.

35Mais le projet officiel reste souvent relativement général, juxtaposant des performances très hétérogènes. De même, il cohabite fréquemment avec d’autres versions issues d’autres légitimités. Ces « incertitudes » (Crozier et Friedberg, 1977) peuvent mettre les ressources humaines en situation d’arbitrages. Dans ce contexte, chaque acteur peut confronter sa vision aux dynamiques officielles et collectives (Toulemonde/administration, 1991; Beaucourt, 1996; Sainsaulieu, 1997; Valéau, 1998;