1. Présentation de l’alliance

5Fondée en 1986, Techmed est une entreprise européenne qui conçoit et commercialise des équipements de haute technologie pour des applications médicales et industrielles. Elle a développé avec Nippontech, unité spécialisée d’une très grande entreprise japonaise, un équipement dédié à une nouvelle thérapie du cancer [2].

6La coopération a débuté en 1992 après une année de négociation. L’accord, signé pour une période de cinq ans et renouvelable, couvre la R&D, la production et le marketing. Chaque partenaire développe le design des parties du nouveau système comprenant un équipement central, des équipements périphériques et logiciels spécialisés. Le développement du prototype ne débutera qu’après obtention d’une commande ferme; la répartition des marchés sera la suivante : Asie pour Nippontech, Europe et Amérique du Nord pour Techmed. Ce système nécessite une intégration poussée des interfaces entre sous-ensembles développés par chaque partenaire et une programmation précise des étapes du développement. Il s’agit d’un projet important et risqué, tant sur le plan des investissements et des coûts de développement que sur le plan de sa durée.

2. Les concepts d’alliance, d’apprentissage et de confiance : vers la « coopération » ?

7Les thèmes de l’apprentissage organisationnel, de la confiance et des alliances suscitent un intérêt croissant chez les chercheurs en management et les praticiens depuis une dizaine d’années. Force est de constater que la littérature foisonnante rend difficile tout essai de synthèse, qui dépasserait du reste le cadre de cette contribution. Les revues de littérature ont servi à préciser le sens dans lequel nous utilisons ces concepts. Nous concentrons notre attention sur les travaux qui traitent de ces thèmes dans le contexte d’alliance et, plus spécifiquement, d’accords en R&D.

3. Positionnement théorique de la recherche

21Les approches des alliances, de l’apprentissage organisationnel et de la confiance retenues ici comportent un certain nombre de traits communs : se situant dans une perspective dynamique, elles insistent sur le rôle des interactions sociales et sur la nécessité d’une coopération – ou d’un comportement coopératif. Par ailleurs, apprentissages et confiance évoluent de concert et se manifestent à différents niveaux d’entités : individuel et groupe.

22Ces relations se situent au cœur de notre recherche. La caractéristique essentielle des partenariats en R&D réside dans le fait que le résultat obtenu, notamment en termes de résultats des apprentissages (connaissances acquises/produites), est souvent incertain au démarrage. Les incertitudes, l’incomplétude des contrats, la nécessité de partager et les risques d’apprentissages déséquilibrés et de transfert de compétences vers le partenaire renforcent l’importance du rôle de la confiance – surtout lorsqu’il s’agit d’entreprises concurrentes, comme c’est le cas ici.

23Or, peu de recherches existent (à notre connaissance) sur l’identification des principaux facteurs permettant d’améliorer les processus d’apprentissage dans le contexte de coopérations en R&D, et en particulier du rôle de la confiance. Doz (1996) analyse les conditions qui renforcent ou bloquent l’apprentissage interorganisationnel dans les alliances et l’impact de l’apprentissage sur leur évolution. Dans les alliances les plus réussies, les partenaires s’engageraient dans une série de cycles d’apprentissages itératifs, typiquement caractérisés par une confiance et une adaptabilité croissantes. Kumar et Nti (1998) s’intéressent aux apprentissages, aux interactions entre les partenaires et aux comportements coopératifs : l’absence de confiance engendre des apprentissages déséquilibrés, accentue les divergences, un contrôle important du comportement du partenaire né. Larsson et al. (1998) élaborent un schéma de compréhension des développements collectifs de connaissances et des apprentissages respectifs des partenaires.

24Les interactions antérieures, des enjeux d’apprentissage élevés, la confiance et une orientation à long terme consolident le processus d’apprentissage collectif.

25Notre apport principal par rapport à la littérature existante réside dans l’isolation de l’influence du mécanisme de la confiance sur l’apprentissage – et vice-versa. Par ailleurs, les études empiriques, en particulier les observations longitudinales, restent rares. Ces aspects ont motivé notre choix de conduire une recherche exploratoire sur les relations entre alliance, apprentissage et confiance [4], qui nous conduit à adopter une perspective unificatrice des stratégies relationnelles des entreprises.

26La notion de coopération recouvre différentes significations : mode de coordination alternatif au marché et à la hiérarchie, type de transaction spécifique dans lequel les acteurs participent conjointement à un processus de cocréation de ressources. Elle peut également désigner une attitude, celle de ne pas se conduire de manière opportuniste. Nous avons pour notre part opté de réserver ce terme au mode de coordination caractérisé par la confiance entre organisations participantes. Dans ce cadre, l’alliance devient le terme générique caractérisant l’accord entre les parties de créer des ressources en commun.

27Cette manière d’appréhender les alliances, notamment technologiques, nous permet de proposer des liens conceptuels entre l’apprentissage organisationnel et le champ préparadigmatique des recherches sur la confiance. Dès lors, la coopération, entendue comme mode de coordination reposant sur la confiance entre partenaires, apparaît à l’intersection de l’alliance, de la confiance et de l’apprentissage.

28Le tableau 1 présente les principaux acteurs rencontrés et les thèmes des entretiens.

1. La négociation de l’accord (1991-1992)

30En tant le leader scientifique, Techmed se trouve confronté à un risque d’adoption d’un comportement opportuniste de la part du partenaire et d’un transfert de connaissances déséquilibré, voire unilatéral. Cette menace renforce la nécessité d’une confiance partagée pour pallier les incertitudes et les incomplétudes du contrat. Certains acteurs sont particulièrement impliqués dans les négociations : JO et Sa pour les aspects scientifiques et technologiques, MO et Shi pour les aspects managériaux, juridiques et financiers. La décision de contacter Nippontech trouve son origine dans les relations antérieures au cours de laquelle JO et Sa ont eu l’occasion de se rencontrer et de s’apprécier. La direction générale de Techmed (JO et MO) a appris à connaître et à établir des relations de confiance avec son partenaire japonais.

31Ces apprentissages individuels sont donc nés d’interactions fréquentes avec leurs collègues Sa et Shi. Ils appartiennent aussi tous à un réseau formé d’une petite communauté scientifique (importance de la réputation et des confiances institutionnelles et de compétence). Par la suite, JO a eu l’occasion d’aider Sa à résoudre des problèmes scientifiques et techniques. JO et Sa s’apprécient et ont établi une relation amicale, basée sur une confiance mutuelle. Par ailleurs, il existe chez Nippontech une volonté de travailler avec Techmed, liée aux relations entre JO et Sa mais aussi au fait que JO est perçu comme appréciant la culture japonaise. Les liens entre confiance et apprentissages interindividuels, ainsi que leur renforcement mutuel, apparaissent clairement. C’est par la réputation, le dialogue, les rencontres, l’aide mutuelle que les deux partenaires ont appris à se connaître et à se faire confiance.

32MO et Shi se sont rencontrés au début de la négociation. Des rencontres régulières en face-à-face, entrecoupées de nombreux contacts (télécopie/téléphone), leur ont permis de mieux se connaître, de mieux cerner les attentes respectives afin d’atteindre un consensus à chaque étape. Le dialogue a été facilité par une grande ouverture des partenaires, notamment sur l’estimation des coûts et des contributions de chaque partie. Les acteurs insistent sur l’importance de lever toute ambiguïté liée à la difficulté qu’ils ont parfois éprouvée à communiquer. Plus tard, MO insistera sur la clarté et la simplicité du contrat, qui n’a jamais été « ressorti des tiroirs ». Ce fait est attribué à la confiance qui s’est instaurée progressivement entre lui et Shi, mais aussi à celle qui existait entre JO et Sa.

33Nous interprétons cette dynamique de la façon suivante : il s’agit d’apprentissages (tant cognitifs que comportementaux) et de confiance essentiellement individuels, qui s’amplifient et se renforcent mutuellement au cours de la négociation. Plusieurs formes de confiance coexistent. Toutefois, la confiance de comportement contribue sans doute le plus au développement de la relation (comportement d’ouverture, d’honnêteté, dialogue et recherche d’un consensus). Tant la qualité que le nombre des interactions sociales permettent de connaître le partenaire, de dialoguer avec lui et de rechercher des solutions mutuellement avantageuses.

2. La R&D (1992-1994)

34Des apprentissages significatifs ont été réalisés dans les deux domaines suivants :

• méthodes de calcul et de présentation des plans (mathématiciens et dessinateurs) : apprentissages et confiance individuels ont évolué vers des apprentissages et une confiance collective (i.e. qui ne porte pas sur un membre particulier de l’équipe de Nippontech mais sur l’équipe tout entière). Ce passage est marqué par des échanges au sein de l’équipe de Techmed, qui débouchent sur une prise de conscience partagée de la compétence du partenaire et de la bonne volonté de l’équipe de Nippontech à expliquer leurs méthodes de calcul et de dessin et à apporter des réponses satisfaisantes aux questions posées par les membres de Techmed;
• utilisation d’une méthode planning des étapes et de suivi du projet (le responsable des relations avec Nippontech). Le résultat de ces apprentissages individuels a été transféré à d’autres responsables de projets chez Techmed. La confiance, basée sur la compétence reconnue du partenaire en matière de gestion efficiente de projets de R&D et sur la perception de la bonne volonté du partenaire, et l’apprentissage se renforcent mutuellement par les nombreux échanges et le dialogue instauré entre les individus concernés [5].

3. Le marketing et le développement des deux prototypes (1995-1997)

35Un premier contrat fut obtenu par Nippontech au Japon, un second par Techmed aux États-Unis. Chaque prototype est réalisé séparément. Toutefois, des réunions régulières permettent des échanges.

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• Au niveau marketing, les apprentissages concernent surtout les applications de la nouvelle thérapie et les attentes des clients et utilisateurs potentiels. Essentiellement cognitifs, ils ont trait à des connaissances explicites et se traduisent par la collecte, la transmission et le stockage d’informations scientifiques et techniques mises à la disposition de chaque partenaire. Les apprentissages au sein de l’équipe d’ingénieurs de Techmed prennent la forme d’une réflexion collective alimentée par l’évaluation critique des informations transmises par Nippontech. Ces apprentissages s’accompagnent d’une confiance collective qui s’appuie sur la perception d’une compétence du partenaire en matière de sélection et d’interprétation des informations pertinentes.
• Au cours du développement du prototype, les apprentissages réalisés ont trait essentiellement aux connaissances et savoir-faire techniques (engineering). Les ingénieurs et spécialistes des équipements interagissent avec leurs collègues, échangent des informations, s’aident mutuellement afin de résoudre les problèmes rencontrés. Au fur et à mesure des interactions entre les ingénieurs, la confiance basée sur la compétence perçue cède le pas à une confiance de comportement, facilitant les apprentissages individuels. Les réunions de coordination et de suivi de l’état d’avancement des projets offrent l’occasion de renforcer la confiance et les apprentissages collectifs.

4. Installation et test des équipements (1997-1999)

37Des apprentissages ont été réalisés par les spécialistes de l’installation et de la mise au point des machines chez les clients. Ces apprentissages individuels, de nature cognitive et comportementale, naissent et se développent au cours d’interactions sur le terrain, dans la recherche de solutions pour répondre aux desiderata des utilisateurs. Apprentissages et confiance individuelle cèdent progressivement le pas à une confiance et à un apprentissage collectifs.

1. Confiance et apprentissages individuels et collectifs

39P1. Confiance et apprentissages collectifs se fondent sur le niveau individuel

40Ceci confirme largement les apports de la littérature. Il existe une relation tant dynamique et séquentielle, présentée dans les sous-propositions suivantes :
P11: la confiance interindividuelle (CPt-Pn) facilite l’apprentissage individuel (AIt);

41P12 : les apprentissages collectifs (AGt) s’appuient sur les apprentissages individuels;

42P13 : la confiance collective (CGt) se fonde sur une confiance interindividuelle (CPt);

43P14 : la confiance collective (CGt) facilite les apprentissages collectifs (AGt).

2. Nature et objets des apprentissages et de la confiance

44P2. Les apprentissages revêtent des dimensions cognitive et comportementale qui s’appuient respectivement sur une confiance de compétence et de bonne volonté

45Les contenus et résultats des apprentissages en termes de connaissances produites (ou acquises) dépendent de leur nature et se fondent respectivement sur une confiance (essentiellement) de compétence ou comportementale (bonne volonté). Si les apprentissages à dominante cognitive concernent en priorité des connaissances explicites et s’appuient particulièrement sur une confiance de compétence (P21), les apprentissages à dominante comportementale portent surtout sur des connaissances tacites ou implicites et s’adossent à une confiance de bon vouloir (P22). Cependant, la plupart des apprentissages individuels ou collectifs observés comportent les deux dimensions.

3. Origines et renforcements de la confiance et des apprentissages

46P3. L’apprentissage et la confiance naissent et se renforcent mutuellement au travers de la répétition des interactions sociales et de la coopération avec le partenaire

47Les interactions sociales et la coopération sont au cœur des processus de création de la confiance et d’apprentissages organisationnels. Au début des processus, c’est la confiance de compétence, basée sur la réputation, qui domine, relayée par une confiance de comportement au fur et à mesure de l’ampleur et de la multiplication des interactions. La confiance interindividuelle au début de processus agit comme un déclencheur. Elle naît d’une réputation de compétence et/ou de bon vouloir, liée à une personne spécifique. Ceci indique l’importance du rôle joué par les personnes en charge de la relation avec le partenaire, de l’appartenance des individus à des réseaux sociaux et des communautés et, pour les alliances internationales, la reconnaissance de la volonté à comprendre la culture du partenaire. La dynamique des relations entre confiance et apprentissages individuels et collectifs est résumée dans les sous-propositions suivantes :

• P31 : les confiances de compétence et de bon vouloir jouent un rôle central dans les apprentissages en début de processus et cèdent progressivement le pas à la confiance de comportement, qui permet de les renforcer ;
• P32 : la confiance interindividuelle de comportement facilite les apprentissages individuels – dont les résultats renforcent à leur tour cette confiance interindividuelle ;
• P33 : la confiance collective de comportement facilite les apprentissages collectifs dont les résultats renforcent à leur tour cette confiance collective.

48La figure 2 synthétise notre interprétation des données.

49Nous espérons avoir contribué, par l’analyse de ce cas sur dix ans, unique en son genre, à une meilleure compréhension de la dynamique de la confiance et de l’apprentissage organisationnel dans une coopération technologique. Nous avons notamment mis en lumière le rôle des personnes clés et des tiers en tant que déclencheurs de la confiance et de l’apprentissage, ainsi que les liens :

• entre confiance et apprentissages individuels : ils forment le socle de la confiance et des apprentissages collectifs et se renforcent mutuellement par le nombre et la qualité des interactions sociales et la coopération avec les membres de l’organisation partenaire;
• entre les formes d’apprentissage et de confiance, qui se retrouvent souvent entremêlées.

50Les apprentissages individuels et collectifs revêtent ainsi des dimensions cognitive et comportementale, qui s’appuient respectivement sur les confiances de compétence et de bonne volonté. Apprentissage et confiance naissent et se renforcent mutuellement au travers des interactions sociales et de la coopération avec les membres de l’organisation partenaire.

51Cette recherche comporte de nombreuses limites. Les premières ont trait à la méthodologie :

• le recours à un cas unique d’alliance ne permet pas de généraliser les résultats;
• les phénomènes observés ne se prêtent pas facilement à une triangulation des données primaires et secondaires, réduisant ainsi la validité interne de la recherche;
• le fait de ne pas avoir eu l’occasion de rencontrer plusieurs informants-clés de Nippontech avant 1999 et de les interroger sur l’évolution de la confiance et de l’apprentissage depuis l’origine de l’accord augmente les risques d’une rationalisation a posteriori. Enfin, nous avons mentionné certaines difficultés rencontrées dans l’interprétation des entrevues réalisées au Japon en 1999.

52D’autres limites concernent le contenu et ouvrent des pistes pour des recherches futures :

• La première concerne les liens entre confiance et apprentissage individuels et collectifs. Si nous avons mis l’accent sur le passage de l’individuel au collectif, il serait intéressant d’analyser en détail le passage du collectif vers l’individuel. Comment la confiance et les apprentissages au niveau des groupes influencent-ils la confiance et les apprentissages individuels ?
• Une seconde limite concerne les dimensions culturelles de la confiance et de l’apprentissage, mises en lumière dans la littérature. Cette alliance entre deux entreprises, l’une européenne, l’autre japonaise, suggère l’existence de ces dimensions mais ne les traite pas en détail. Or il s’agit à nos yeux d’une piste féconde pour la compréhension des alliances internationales. Il nous reste à souhaiter que des recherches futures s’attellent à l’examen de ces questions passionnantes.

Figure 2

ÉVOLUTION DYNAMIQUE ENTRE APPRENTISSAGES ET CONFIANCES : PROPOSITIONS

Figure 2 ÉVOLUTION DYNAMIQUE ENTRE APPRENTISSAGES ET CONFIANCES : PROPOSITIONS

ÉVOLUTION DYNAMIQUE ENTRE APPRENTISSAGES ET CONFIANCES : PROPOSITIONS