1. Cœur de métier et externalisation : la nécessité d’une démarche stratégique

1Si l’externalisation représente un transfert d’activités vers un prestataire, cette décision suppose de gérer le cœur de métier de l’entreprise. La stratégie des entreprises consiste en effet à faire évoluer très régulièrement leur périmètre d’activité pour accroître la valeur de l’ensemble, en particulier en bourse, mais aussi de gérer la valorisation de chacun des actifs qui y sont détenus. Externaliser et investir sur son cœur de métier sont donc les deux facettes d’une même activité de l’entreprise : gérer son périmètre d’activité et choisir les axes de son développement.

2La combinaison des actifs et l’accumulation de compétences spécifiques, de savoir-faire et de connaissances participent à l’émergence, au sein de l’entreprise, d’un cœur de métier. La qualité de la combinaison de ces ingrédients influence généralement la valorisation du métier. Cette perspective dépasse donc largement l’importance du seul souci de maintien des équipements et des compétences à leur niveau d’excellence opérationnelle. En fait, les dirigeants de l’entreprise sont amenés à questionner le périmètre de leur métier, à analyser les actifs dont ils ont besoin, et à examiner la meilleure des configurations de ces actifs pour assurer le développement de l’entreprise. Voilà pourquoi cœur de métier, externalisation et partenariats sont intrinsèquement liés.

2. Qu’est-ce que l’externalisation stratégique ?

8Le phénomène de l’externalisation n’est pas nouveau pour les entreprises. La question de l’arbitrage entre les ressources internes et externes s’est toujours posée. De nombreuses activités historiquement intégrées par les entreprises ont été peu à peu externalisées ou cédées au cours de leur croissance.

9Au cours de la décennie des années quatre-vingt-dix, l’externalisation connaît toute-fois un essor particulier. En effet, dans un contexte de politiques de réduction de coûts et de rationalisation des entreprises, les questions de la performance, de l’évolutivité et de la pérennité des activités intégrées par les entreprises remettent en question la logique de portefeuille (ou patrimoniale) longtemps dominante.

10De plus, de nombreuses entreprises prennent conscience qu’elles rencontrent des problèmes organisationnels, d’efficacité interne, et d’arbitrage entre différents investissements. En ce sens, la phase d’externalisation actuelle succède à une phase d’intégration trop hâtivement jugée « naturelle ». L’approche du développement stratégique de l’entreprise par la logique du « cœur de métier » ou des « compétences clés » domine aujourd’hui le discours stratégique (Arrègle et Quélin, 2002).

3. Les activités concernées par l’externalisation

16Trois grands types de fonctions font l’objet des opérations d’externalisation les plus significatives :

• les fonctions de support « basiques »;
• les activités de production;
• les fonctions de support « complexes » de la chaîne de valeur.

17L’externalisation des fonctions de support « basiques » comme des activités de production est principalement associée à la réduction des coûts. Les fonctions de support « basiques » de la chaîne de valeur comme le nettoyage, le gardiennage, la restauration ou le jardinage sont externalisées depuis longtemps dans de nombreuses entreprises. Cette externalisation des fonctions de support « basiques » de la chaîne de valeur a été progressive : le surcoût induit par ce mode de gestion étant compensé par une baisse des coûts de gestion interne. L’objectif de l’entreprise externalisatrice est généralement clair : elle souhaite réaliser des économies de coûts dans une activité éloignée de son domaine d’expertise et qui ne revêt aucune importance stratégique pour elle.

18L’externalisation des activités de production est associée à une réorganisation de la chaîne de valeur (ex. de l’automobile et des télécommunications). Elle illustre la réorganisation profonde de la chaîne de valeur, qui conduit certains industriels à privilégier l’internalisation de fonctions fortement contributives en valeur ajoutée (R&D, ingénierie, marketing, gestion de la marque, par exemple) et à favoriser l’externalisation de la production en direction d’industriels spécialisés susceptibles de bénéficier d’économies d’échelle et de coûts unitaires inférieurs (Quélin et Duhamel, 2002).

19L’externalisation connaît aujourd’hui un nouvel essor, mais ce n’est pas sous la forme d’une externalisation « classique ». Elle touche des fonctions de support « complexes » de la chaîne de valeur et elle est conçue comme relevant d’une prestation qui participera au développement de l’entreprise et s’inscrira dans la durée. En effet, on constate, depuis le début des années quatre-vingt-dix, la multiplication de contrats d’externalisation portant sur des fonctions critiques pour les entreprises et proches du cœur de leur activité (recherche et développement; chaîne logistique avec l’interface de production; gestion du service après-vente). D’un simple moyen de réduire les coûts, l’externalisation devient alors une nouvelle façon de gérer des ressources vitales. D’une simple dimension tactique, elle acquiert une véritable dimension stratégique (Quinn, 1992; Quélin et Barthélemy, 2000).

4. Six critères de décision d’externalisation

20La décision d’externalisation correspond aux préoccupations des dirigeants d’entreprise :

• identifier les activités potentiellement concernées;
• évaluer si l’externalisation représente une solution adaptée à leurs problèmes.

21Du point de vue des critères de décision, deux sont généralement à la base des coûts de production liés à une activité : les économies d’échelle réalisées en interne et les pratiques managériales. Ces deux éléments sont particulièrement pertinents. Une première règle de décision suggère d’externaliser dans les cas où les pratiques managériales ne sont pas efficientes et les économies d’échelle internes sont trop faibles par rapport au marché.

22Deux autres critères concernent l’encastrement de la fonction et le benchmarking de la performance interne. Le premier permet d’examiner la contribution d’une activité donnée à l’avantage concurrentiel global de l’entreprise. Ceci insiste sur le lien, en interne, et le degré d’intégration de la fonction externalisable avec les activités productives (branches, grandes lignes de produits, divisions). Ce point met en lumière l’une des difficultés liées à l’externalisation : la capacité à « extraire » ou « sortir » la fonction-support (technologies d’information, logistique, transport ou R&D) de son contexte organisationnel. Le second insiste sur le positionnement relatif, en termes de performance et d’efficacité, de la fonction interne vis-à-vis des pratiques existantes des prestataires.

23Deux autres critères de décision introduisent explicitement des éléments issus de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la ressource pour traiter la problématique de l’externalisation. Le cinquième critère de décision concerne la concentration des moyens de l’entreprise (humains, technologiques et financiers) sur un nombre restreint de compétences clés, grâce auxquelles il est possible d’obtenir un avantage concurrentiel et d’apporter de la valeur ajoutée au consommateur. Les autres activités, pour lesquelles l’entreprise n’a ni des capacités particulières, ni un besoin critique, doivent être externalisées (même si elles ont traditionnellement fait partie de l’entreprise). L’analyse suggère d’externaliser les activités qui ne sont pas à la base d’un avantage concurrentiel (c’est-à-dire standardisées) et pour lesquelles le niveau de performance interne est faible par rapport aux standards du marché. A contrario, plus la compétence interne est forte par rapport au marché, moins l’externalisation est recommandée.

24Le sixième critère de décision concerne la prise en compte des coûts de transaction liés au fait que les marchés des prestataires ne sont pas toujours fiables et efficaces. Ces coûts sont parfois supérieurs à ceux qu’implique la réalisation de l’activité en interne. Ces coûts sont habituellement qualifiés de coûts bureaucratiques (Williamson, 1991). D’autres peuvent être qualifiés de coûts cachés (Barthélemy, 2001).

25Ce dernier critère de décision insiste sur la variation des coûts de transaction dans le cas d’un projet d’externalisation. S’ils diminuent fortement (tendance due à des facteurs comme la professionnalisation de la prestation externe, le one-stop shopping ou la « globalisation » des relations donneur d’ordre-prestataire), cela peut entraîner une révision du choix d’intégration verticale.

26Globalement, cette approche présente un avantage considérable : elle positionne la question de l’externalisation comme une question stratégique. De plus, elle mobilise les apports de la théorie de la ressource (considérée ici comme dominante pour la prise de décision) et de la théorie des coûts de transaction (liant la question du choix d’organisation à la question contractuelle) (Quélin, 2002).

5. L’externalisation : une forme organisationnelle nouvelle

27Opter pour l’externalisation revient à faire le choix d’une structure organisationnelle. Tout d’abord, il s’agit d’accéder à un service ou une prestation préalablement produit en interne. La problématique de l’externalisation n’est donc ni celle du make or buy, ni celle de l’impartition, car l’activité externalisée a déjà fait l’objet d’investissements dans le passé et a été réalisée en interne. En outre, elle porte majoritairement sur des services et se distingue donc de la sous-traitance industrielle.

28De plus, elle implique un transfert d’actifs vers le prestataire. Pour autant, il ne s’agit pas d’une cession ou d’un désinvestissement. Plus l’externalisation est stratégique, plus l’activité sur laquelle elle porte est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise; alors qu’en cas de cession, les liens sont définitivement coupés.

29Il ne s’agit pas non plus de downsizing, car recourir à ce choix signifie simplement améliorer l’efficacité, la productivité et la compétitivité d’une organisation en réduisant sa taille, généralement via des suppressions d’emplois.

30Enfin, l’externalisation stratégique se fonde sur un contrat, généralement de long terme. Par rapport à un contrat de sous-traitance classique, le contrat d’externalisation se distingue essentiellement par l’existence de clauses portant sur le transfert du personnel et la cession des actifs, les moyens mis en œuvre, la productivité et la performance. En outre, sa durée est en général plus longue.

31L’externalisation stratégique requiert donc le choix d’une forme d’organisation spécifique. L’externalisation n’est ni une alliance, ni une joint-venture. En effet, dans le cas d’une joint-venture, deux entreprises (ou plus) mettent en commun des ressources au sein d’une organisation commune et indépendante. Les profits générés sont donc répartis en fonction des investissements de chacun sans qu’il soit nécessaire de spécifier ex ante la performance ou le comportement attendus. Même s’il se trouve des cas d’externalisation qui recourent à des joint-ventures, il s’avère que celle-ci n’est qu’une forme juridique transitoire. En effet, elle évolue généralement vers un retrait progressif de l’entreprise cliente afin de dégager sa responsabilité sur trois volets importants : a) le management opérationnel; b) le financement des investissements; c) la gestion du personnel.

32Finalement, l’externalisation stratégique crée une forme de dépendance entre client et prestataire. Le transfert d’une ressource vers un prestataire confère un pouvoir à ce dernier, tout en générant une dépendance chez l’entreprise externalisatrice. Cette dernière doit apprendre à la gérer. Après avoir choisi volontairement d’externaliser une activité, l’entreprise se retrouve dans le cadre des hypothèses de :

• la théorie des coûts de transaction : les entreprises doivent optimiser leurs choix organisationnels en fonction des coûts générés par la contractualisation avec le prestataire, comparée avec les coûts bureaucratiques de l’intégration verticale
• Coeurderoy et Quélin, 1998);
• la théorie de la ressource : les organisations ne sont pas autosuffisantes en ce qui concerne leurs ressources, et la stratégie du cœur de métier les conduit à privilégier leurs investissements spécifiques et à recourir à la complémentarité de l’offre des prestataires;
• la théorie de l’agence : l’entreprise qui externalise délègue aux prestataires une responsabilité de moyens et de résultats; ce qui crée une dépendance potentielle vis-à-vis de ceux qui les leur fournissent; ceci introduit de l’incertitude dans leur système de décision (Quélin, 2002).

6. À la recherche de fondements théoriques

7. L’externalisation stratégique : transférer des ressources et développer une relation contractuelle durable

51Sur un plan théorique, le pilier principal est la théorie des coûts de transaction. Mais cette approche présente un certain nombre de limites. L’aspect de l’externalisation touchant à la cession d’actifs (suite notamment au transfert de ressources) est beaucoup mieux envisagé à l’aide de la théorie de la ressource. L’étude des contrats de long terme permet aussi d’analyser finement le contrat. Ce dernier est le fondement de l’organisation adoptée en cas d’externalisation, notamment en présence d’une spécificité assez forte des actifs et/ou des savoir-faire et des connaissances des personnels. Le recours à la littérature sur les contrats relationnels et la confiance est finalement nécessaire pour comprendre la notion de contrat d’externalisation.

52Finalement, l’externalisation ne signifie pas qu’une entreprise se détache totalement d’une activité. En effet, elle continue à faire appel aux ressources externalisées, par l’intermédiaire du prestataire. L’externalisation entraîne donc une sollicitation de moyens et de ressources auprès d’un prestataire, sur une longue durée.

53Le contrat d’externalisation et la structure de suivi jouent un rôle d’autant plus central que l’externalisation revêt un caractère stratégique. Dans le cadre de l’externalisation d’activités à faible valeur ajoutée, les prestataires semblent totalement substituables et leur marché est très concurrentiel. Les contrats sont de court terme (18 mois à deux ans) et prévoient qu’un prestataire peut être remplacé après un préavis court.

54Par contre, lorsque des ressources spécifiques sont transférées vers le prestataire, l’externalisation revêt un caractère stratégique. L’entreprise s’expose à des risques, en particulier pour ses propres clients. Dans ce cas, une relation de dépendance s’instaure et il devient nécessaire pour l’entreprise externalisatrice de se protéger de l’opportunisme éventuel de son prestataire. Les managers sont en général bien conscients des risques de l’externalisation stratégique. En effet, la réversibilité passe par la reconstitution des ressources en interne, opération complexe et coûteuse qui passe par le rapatriement de personnels et des équipements externalisés. En outre, lorsque l’activité est finalement perçue comme centrale, la nécessité d’un fonctionnement sans heurt est encore plus nécessaire.

55Les deux éléments-clés de la gestion de l’externalisation sont le contrat et la mise en œuvre de l’opération. Le contrat doit être le plus précis possible pour protéger l’entreprise externalisatrice. En effet, l’externalisation a des implications organisationnelles particulièrement importantes. L’entreprise externalisatrice s’engage sur le long terme en confiant des ressources à un prestataire. Placée dans une relation de dépendance (choisie et voulue), le contrat devient pour elle le seul moyen de contrôle et de pression. Plus il est dense et précis, plus le contrat permettra de s’assurer de la performance du prestataire. Si le contrat est important, nous avons cependant souligné qu’il était par nature incomplet. Finalement, la qualité de la phase de préparation de l’opération pèse énormément sur le climat interne à l’entreprise et sur la relation avec le prestataire.

8. Concurrence et coopération : problématiques pour dépasser la structure polaire marché-hiérarchie

56Sur un plan théorique, l’économie des coûts de transaction a conduit la recherche à traiter d’un choix polaire entre marché et intégration verticale. L’apport a été considérable en introduisant la question de la forme d’organisation au centre des raisonnements économiques et stratégiques. Il l’a aussi été en offrant un cadre analytique pour expliquer les choix d’organisation des entreprises (Williamson, 1991). Toutefois, la recherche empirique et l’observation permettent de montrer la formidable variété des formes organisationnelles adoptées par les entreprises et que, finalement, les formes dites « hybrides » sont vraisemblablement la forme dominante actuellement.

57Ce numéro spécial, comme de très nombreuses autres études, fait apparaître une certaine profusion des formes d’organisation. Il souligne aussi le caractère polymorphe des dispositifs adoptés par les entreprises pour organiser les transactions hors du cadre du marché ou de celui de l’intégration verticale : externalisation d’activités, relation contractuelle entre producteur et distributeur, réseaux d’entreprises, communauté d’intérêt de producteurs, collaboration entre concurrents.

58Les contributions réunies dans ce numéro spécial tendent à montrer que ces modes d’organisation des relations entre les entreprises se développent pour des raisons économiques précises : la réduction des coûts de transaction; la coordination des activités; l’apprentissage; le partage du risque et la recherche d’un modèle d’affaire pérenne. Des entreprises, définies comme des entités juridiques autonomes, choisissent librement de nouer des relations avec d’autres entreprises, dont les mécanismes sont autres que le système des prix. Elles recourent fréquemment à la mise en commun de ressources. Pourtant, elles ne fusionnent pas leurs droits de propriété. Le développement de relations contractuelles avec des prestataires ou des fournisseurs recouvre en fait une réalité de relations durables et négociées qui confirment leur efficacité dans le temps (Dyer, 1997).

59De leur côté, les réseaux d’entreprises apparaissent centrés soit sur les transactions (supply chain), soit sur les canaux de distribution. Dans le premier cas, les points qui émergent concernent la coordination des plans de production, l’ajustement des quantités et le contrôle de la qualité. Dans le second cas, les questions importantes sont liées à la création de la valeur et à son contrôle, et au développement de nouveaux marchés.

60Enfin, les alliances conduisent les entreprises à préserver leur indépendance, leur autonomie concurrentielle tout en améliorant la coordination de leurs activités, en assurant la mise en commun de ressources, et en réduisant les risques associés à certaines activités (R&D, nouvelle technologie, nouveaux marchés). La décision de former une alliance semble être liée aux coûts anticipés de coordination, d’une part, et aux risques contractuels, d’autre part (Gulati et Singh, 1998).

61Le caractère polymorphe souligné précédemment tend à laisser croire à une diversité exempte de toute régularité, de fondements communs, ou de caractéristiques permanentes. Pourtant, deux grands traits permanents caractérisent ces formes d’organisation.

62La première constante est la coordination des ressources. Quelle que soit la forme d’organisation adoptée, des entités juridiquement et économiquement autonomes ne perçoivent pas le marché suffisamment apte, adéquat ou performant pour assurer pleinement la coordination, la combinaison, ou la mise en commun de ressources particulières. L’entreprise unifiée ne représenterait pas non plus toujours, aux yeux des entreprises, la solution organisationnelle offrant la flexibilité attendue de la forme intermédiaire adoptée ni le mode assurant l’efficacité optimale des incitations (Williamson, 1991). La « forme hybride » semble ainsi assurer la coordination de ressources qui ne pourraient pas transiter via le marché du fait de leur forte spécificité ou de leur caractère « enfoui ». De plus, l’intégration verticale n’assurerait pas nécessairement l’accès à ces ressources du fait de leur caractère complémentaire et des apprentissages nécessaires (Quélin, 1996; 1997b).

63La deuxième constante est le recours aux dispositifs contractuels. Qu’ils soient relationnels, implicites ou créateur d’une réciprocité, ils définissent les liens entre les partenaires. Leurs caractéristiques aident à mettre en valeur leur durée, le contenu des clauses (prix, incitations, pénalités, instances d’arbitrage), les modalités de leur renégociation, et celles de sortie des partenariats. Plus encore, ces dispositifs contractuels laissent une place importante à des mécanismes d’ajustement, à des procédures de renégociation, et au recours à des procédures d’arbitrage par des tiers. Certes, ils définissent un cadre pour l’action des partenaires mais ils leur offrent aussi des modalités d’action. Voilà pourquoi il est aussi important de s’intéresser à leur contenu qu’à leur mise en application réelle et à leur évolution au cours du temps.

64La diversité des formes organisationnelles adoptées est illustrative de la recherche par les entreprises du mode ou de la forme d’organisation les plus adaptés aux caractéristiques de l’environnement et de la transaction. L’émergence de formes d’organisation variées conduit ainsi à des mécanismes de sélection, et de disparition de certaines de ces formes qui se révèlent instables ou transitoires.