1. La modernisation institutionnelle des musées

4Jamais on n’a construit ou rénové tant de musées avant ces trente dernières années. Ce « boom » muséal présente de multiples facettes (Ballé, 1996). D’abord, le nombre de musées a considérablement augmenté entre 1960 et 1990 : de 2000 à 5000 aux États-Unis, de 1000 à 4000 en Allemagne, de 1000 à plus de 2000 en France et en Grand Bretagne. Les musées se sont diversifiés en investissant de nouveaux secteurs et en se spécialisant de plus en plus. Ils se sont déconcentrés également. La valeur symbolique accordée aux musées d’art, et particulièrement aux grandes collections comme le Louvre, s’est accrue. L’infrastructure muséale a été profondément repensée. Création, extension, modernisation ont été les maîtres mots : grands projets nationaux, appel à des architectes renommés, manifestations d’envergure, fondations prestigieuses et associations culturelles diverses, dynamiques locales, etc. Les collections se sont enrichies. Les espaces intérieurs ont été réaménagés : espaces d’exposition, de travail, nouveaux services destinés au public comprenant cafés, librairies, boutiques, toilettes, parkings, etc. Le public a répondu à l’appel; c’est l’affluence avec des fréquentations records qui doublent ou triplent en l’espace de 10 à 20 ans. « Le musée entre de ce fait dans une logique du nombre » (Ballé, 1996). Le public est au cœur de la métamorphose des musées (Feldstein, 1991); outre ses enjeux économiques, la place qui lui est désormais accordée est politique. Des politiques du public sont élaborées comportant des programmes éducatifs ou culturels, des dispositifs d’accueil sophistiqués, une kyrielle de nouveaux services pour améliorer la qualité de la visite. Si le public vient davantage, il faut noter cependant que sa répartition sociale reste globalement la même qu’autrefois avec un niveau élevé d’éducation, de statut social, de revenu. Conséquence de ce développement, l’image du musée se transforme dans l’esprit du grand public. Ce n’est plus en Europe ce lieu dépeuplé, passéiste et poussiéreux, institution de classe dans une société en quête valeurs démocratiques et égalitaires (Bourdieu, 1969), ni cette zone à part et protégée aux États-Unis. Accueillant, moderne, clair et habité [2], il attire désormais. La conjonction du développement des musées avec un puissant mouvement de privatisation de services collectifs et de réduction des dépenses publiques entraîne, en dépit de la diversité des situations nationales, une remise en question des modes de gestion traditionnels aux États-Unis, en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas, au Danemark, au Canada et plus récemment en France. La modernisation entraîne des redéfinitions professionnelles. Le changement requiert un nouveau savoir-faire de stratégie et de management. Les liens avec l’environnement sont renforcés et il faut gérer cette relation avec les différents publics du musée. De nouveaux produits et services apparaissent servis par de nouvelles techniques. Les fonctions se multiplient et deviennent analogues à celles d’autres organisations : gestion de production, financière, commerciale, communication, éducation, etc. Les procédures se rationalisent. Le musée, rentrant dans la sphère du management public ou privé, se normalise (Bayart et Benghozi, 1993; Benghozi, 1996; Selbach, 2000).

5Ce changement institutionnel est singulièrement marqué en France. L’initiative vient de l’État, conformément à une tradition historicopolitique qui, de la Monarchie à la République, fait intervenir l’État dans le domaine culturel à un niveau inégalé dans le monde. Si Malraux réhabilite le musée dans les années 1960 en l’évoquant comme un des lieux qui donnent la plus haute idée de l’homme, aucune action sérieuse n’est engagée sur le terrain. C’est Georges Pompidou, créant en 1970 à Beaubourg le Musée national d’art moderne, qui provoque la première rupture avec le passé, à double titre : d’une part, l’architecture industrielle n’a rien à voir avec celle des traditionnels palais des beaux-arts, d’autre part, le musée est installé au sein d’un centre d’art et de culture pluridisciplinaire, de surcroît doté du statut d’établissement public administratif, entorse à l’ordonnance de 1945. Valéry Giscard d’Estaing poursuit le mouvement de modernisation amorcé en confortant le projet de transformer la gare d’Orsay en musée du XIX^e siècle. Enfin, François Mitterrand engage la reconquête du palais du Louvre. Dans les années 1980 et 1990, des centaines de chantier s’ouvrent sur l’ensemble du territoire avec le concours financier de l’État et l’appui scientifique et technique de ses services. Les collectivités locales suivent le mouvement. La foule se presse dans ces musées neufs ou remis à neuf. Les collections s’enrichissent grâce au concours de l’État, qui leur consacre, pour la première fois depuis longtemps, des sommes importantes et des procédures plus adaptées. La restauration, présentation, reproduction, diffusion des œuvres s’accroissent de façon spectaculaire. La hausse de la fréquentation globale, stimulée par le tourisme culturel, est incontestablement élevée, avec un taux de croissance de plus de 73 % pour les seuls musées nationaux entre 1980 et 1993 [3], même si la hausse de la fréquentation nationale en revanche reste relative [4].

2. Conséquences identitaires

6À l’issue d’études de cas réalisées sur les activités commerciales des musées, Bayart et Benghozi (1993) montrent que l’introduction d’activités commerciales, le recul des subventions étatiques et la recherche accrue d’autofinancement conduisent à une diversification et une complexification des missions des musées, de leurs objectifs, de leur public, de leur production et par conséquent à une modification de leur identité. L’opposition de plusieurs logiques et la nécessité de les articuler rend cette identité conflictuelle. Châtelain (1996), dans le sillage des travaux de Chiappello (1994) qui montre les oppositions rhétoriques et pratiques entre l’art et la gestion, souligne « l’importance extrême des facteurs d’identité » dans la formulation et la mise en œuvre de leurs choix stratégiques.

7Ces constats gestionnaires font écho aux nombreux travaux des sociologues qui mettent en lumière les tensions caractéristiques résultant de l’hétérogénéité et de l’ambiguïté des objectifs des musées. Même si le mot « identité » est rarement utilisé, la plupart des travaux décrivent des conflits d’identité entre groupes, mettant en jeu l’identité de l’organisation. Zolberg (1983) par exemple décortique les « optiques contradictoires » des musées d’art américains, qui ont substitué progressivement, depuis la Seconde Guerre mondiale, des managers aux conservateurs, au nom de la nécessité de répondre à des demandes non uniquement esthétiques de publics multiformes. Ces bureaucratic managers, comme les appelle Zolberg, orientent les musées vers un fonctionnement le plus proche possible des entreprises modernes. Les directeurs de musée sont de moins en moins issus de la conservation, ce qui accroît fortement les tensions entre managers, conservateurs et conseil d’administration (DiMaggio, 1983). Les tensions proviennent d’un concours de légitimité entre des missions divergentes : missions d’éducation et politiques pour le grand public d’un côté, missions artistiques de l’autre (Zolberg, 1983,1986). Le musée moderne doit affronter un important dilemme entre l’adhésion à des valeurs esthétiques désintéressées et la production d’un service à la société dans son ensemble (Zolberg, 1983,1986). Ces tensions se retrouvent dans la coexistence problématique pour l’organisation de différents publics qui tendent à développer deux musées : l’un destiné à servir le grand public, l’autre le public amateur constitué des adhérents des sociétés d’amis et des donateurs (Feldstein, 1991). Dans la même veine, Alexander (1996) observe les pressions antagoniques que les financeurs exercent sur les directeurs; il montre que ces derniers les intègrent et les satisfont concurremment dans des actions « multivoques », formant ainsi une identité plurielle pour le musée. Les tensions identitaires se retrouvent aussi dans le modèle professionnel des conservateurs éclaté entre un « assortiment d’options segmentaires, voire individuelles, au détriment d’un système de traits communs » (Octobre, 1999), en proie à une crise d’identité en France à partir des années 1980, comme aux États-Unis ou en Grande-Bretagne. Socle du modèle « traditionnel » des musées, la profession de conservateur s’est trouvée écartelée entre la fidélité à l’héritage historique (gestion des collections et des institutions comme aspect principal du rôle) et les mutations de la place et des missions des musées (prise en compte dans le rôle des impératifs de gestion, de diffusion, d’éducation, de commercialisation et extension du champ du musée à de nouveaux objets).

8Plus largement, Ballé (1996) fait ressortir les problèmes identitaires des musées contemporains en s’interrogeant sur les paradoxes de leur modernisation. Le bilan positif de l’évolution ne les exonère pas de nombreuses difficultés, à la fois héritées du passé, et issues directement des changements mis en œuvre. Plusieurs contradictions apparaissent. Certains accusent la démocratisation culturelle de porter atteinte à la vocation patrimoniale des musées quand d’autres opposent que tout reste à faire en la matière. Le développement d’une logique événementielle concurrence la gestion des activités permanentes. L’élargissement des activités culturelles ayant nécessité le recours à des expertises nouvelles, différents discours, véhiculant différentes conceptions du musée, se juxtaposent au sein du musée. Cette diversité des cadres de référence s’est traduite par l’élaboration de stratégies et de politiques hétérogènes parfois antinomiques. La création de musées dans divers domaines de la société a introduit des divergences profondes sur la vocation du musée. « L’économisation » des musées comme du monde de l’art et de la culture en général (Moulin, 1992) a bouleversé leur équilibre financier, facteur à la fois d’opportunités (augmentation des ressources, plus grande autonomie par rapport au politique et à l’administratif) et de fragilités (dépendance au marché, risques de crises financières, de confusion entre les fins et les moyens, de diminution du soutien public).

9Dans les travaux exposés ci-dessus, on voit bien que les auteurs, sans partir de la question de l’identité, l’abordent tous de manière indirecte, indiquant à quel point elle affleure dans la problématique muséale aujourd’hui. Notons cependant que si les facteurs d’identité et les conflits qui en résultent sont particulièrement saillants dans les musées depuis les années 1980, parce que ceux-ci ont connu un développement sans précédent et une profonde évolution corollaire de leur identité, ils caractérisent les organisations culturelles en général, comme le montrent de nombreux travaux (DiMaggio, 1987).

1. La révolution du Grand Louvre : changement et crise de l’identité organisationnelle

11Réalisé entre 1981 et 2001, le projet Grand Louvre est une étape majeure pour le musée, une réorganisation fondamentale, d’un coût de plus de 7 milliards de francs. Le projet jette les bases d’un nouveau musée pour le XXI^e siècle, résolument moderne. Il représente, 200 ans après la première naissance du musée en 1793, sa seconde naissance, un nouveau lancement dans son cycle de vie après une phase de déclin amorcée depuis le milieu du XX^e siècle, due au manque d’espace, de moyens et d’autonomie, qui rendait son bâtiment vétuste et inconfortable, sans entrée principale naturelle, ni accueil, ni services, sa gestion étriquée et son organisation du travail inadaptée à l’environnement. Ce nouveau lancement s’appuie sur deux éléments : un nouvel espace et une nouvelle structure organisationnelle. Un objectif majeur du Grand Louvre était de donner au musée la ressource-clé de son développement : l’espace. En quelques années, le musée a triplé sa surface totale, passant de 57000 à 180000 m². Plus qu’une simple augmentation de la surface, le projet Grand Louvre a inventé et régénéré l’espace du musée, avec un espace d’accueil monumental dont la pyramide de Pei constitue la partie émergée, le redéploiement des collections dans les salles, la redécouverte du palais des rois qu’était le Louvre grâce à d’importants travaux de restauration, l’aménagement des coulisses du musée et la création d’un espace visuel singulier. Il fallait pour gérer cet ensemble complexe en faire évoluer les structures de fonctionnement. Trois points clés dessinent une nouvelle organisation : un nouvel organigramme créant 16 services aux fonctions diverses (accueil, muséographie, technique et logistique, communication, activités culturelles, auditorium, finance, personnel, etc.) autour des sept départements de conservation existants; un nouveau statut juridique d’établissement public administratif donnant au musée une certaine autonomie de gestion dont il était privé; de nouvelles missions définies dans son statut qui portent concurremment sur la conservation des collections, l’ouverture au public, une vie scientifique, des activités pédagogiques, un auditorium, et les immeubles dont il est doté. La refonte matérielle et organisationnelle du musée est une réussite. Le musée connaît une croissance forte de son activité : il a fortement développé sa production culturelle et sa fréquentation a doublé, pour atteindre plus de 5 millions de visiteurs en moyenne sur la période 1990-2000. Cette forte croissance entraîne une forte spécialisation des compétences, horizontale et verticale, qui rend l’organisation diverse et complexe. Les métiers traditionnels du musée se professionnalisent, la technicisation des activités du musée fait apparaître beaucoup de nouveaux métiers. Cette vitalité n’est pas exempte de difficultés de gestion : l’autonomie de gestion, même augmentée, reste relative; le pilotage de l’organisation s’avère délicat en raison notamment d’un climat social sensible, du manque d’effectifs qui l’aggrave et plus largement d’une grande différenciation. Cependant face à ces difficultés, le musée fait preuve d’une remarquable capacité d’adaptation, qui témoigne en elle-même de la réussite de la modernisation du musée.

12Avec le Grand Louvre, l’identité organisationnelle du musée a changé. Il est possible de discerner dans le changement organisationnel du Grand Louvre, se déployant sur toute la durée de la réalisation du projet jusqu’à la transition vers l’après-projet, tout à la fois : une étape majeure, le passage d’une phase à une autre dans la vie du musée; la formation d’une nouvelle organisation; un changement dans le statut collectif; une croissance rapide; un enrichissement et une diversification de l’activité du musée. Autant de conditions qui provoquent, selon Albert et Whetten (1985), un changement de l’identité organisationnelle. L’identité organisationnelle intègre le changement organisationnel à deux niveaux : dans les perceptions communes à tous les membres de l’identité de l’organisation et dans les perceptions différenciées de l’identité de l’organisation. Dans les perceptions communes de l’identité de l’organisation, le tableau 1 distingue les perceptions qui sont manifestement issues du changement organisationnel (en gras) et celles qui représentent plus la continuité de l’identité organisationnelle (en clair), parce que les membres auraient pu les évoquer également avant le Grand Louvre, même si elles peuvent être renforcées depuis [5].

13Mais les changements organisationnels du Grand Louvre articulent donc aussi des perceptions antagonistes de l’identité de l’organisation qui rendent l’identité organisationnelle saillante (Albert et Whetten, 1985) en posant de plein fouet à tous les acteurs la question fondamentale de l’identité organisationnelle : « Qui sommes-nous en tant qu’organisation ? » Plusieurs débats identitaires la déclinent : « Sommes-nous un musée résolument moderne ou sommes-nous encore un musée en retard sur certains points ? Que faisons-nous, comment se hiérarchisent nos missions ? Restons-nous un musée ou sommes-nous devenus un centre culturel ? Sommes-nous devenus une entreprise ? » Les membres de l’organisation, s’ils s’interrogent tous sur ces volets, fournissent des réponses diverses et souvent radicalement opposées. L’identité de l’organisation, ambiguë et complexe n’est plus facilement identifiable. Le changement organisationnel remet en cause les perceptions de l’identité de l’organisation et force les acteurs à plus ou moins longue échéance à les redéfinir partiellement. Ce processus transitionnel offre le paradoxe du changement et de la stabilité (Kaës, 1979; Czarniawska et Sevon 1996). L’ensemble des caractéristiques centrales et distinctives considérées par les acteurs comme stables et à ce titre, constituantes de l’identité de l’organisation, change. Ce paradoxe est fort au Louvre parce que la majorité des acteurs [6] le vit : une fraction à partir des changements survenus depuis 1989 et une autre à partir des changements qui commencent à survenir à partir de 1996. En effet, entre fin 1996 et 1998, le musée du Louvre se trouve toujours dans cette période de changement de l’identité organisationnelle, accentuée cependant par les troubles suscités par la fin du projet et l’ouverture d’une nouvelle étape pour le musée : l’après-projet Grand Louvre. C’est l’amorce d’un moment de transition, qui voit se réaliser en même temps la dernière tranche de travaux et la rationalisation progressive de l’organisation mise en place entre 1987 et 1993. Donc, si le changement de l’identité organisationnelle est très mal vécu par les catégories de personnel traditionnelles du musée, et notamment les conservateurs qui se sentent dépossédés de l’ancien Louvre et ne reconnaissent plus le nouveau, les nouvelles catégories de personnel, recrutées au début du projet en souffrent également en ayant du mal à accepter la routinisation d’une organisation en projet. L’identification de chacun à l’organisation est difficile. La tolérance au paradoxe est faible expliquant l’ouverture d’une crise d’identité organisationnelle.

Tableau 1

PERCEPTION COMMUNES DE L’IDENDITÉ DU MUSÉE DU LOUVRE

Tableau 1 PERCEPTION COMMUNES DE L’IDENDITÉ DU MUSÉE DU LOUVRE 1.1 Le plus grand et le plus beau musée du monde 1.2 Un lieu initiatique, sacré, religieux 1.3 Un lieu magique et onirique 1.4 Un patrimoine national : lieu historique et politique 1.5 Une force de développement économique et culturel 1.6 Une usine, une machine, un grand navire, une bête, un monstre, une fourmilière Sources : extrait du Dictionnaire des Thèmes empiriques – « Perceptions du musée du Louvre : définition et organisation. Éléments de continuité et de changement dans les perceptions communes de l’identité du musée du Louvre ».

PERCEPTION COMMUNES DE L’IDENDITÉ DU MUSÉE DU LOUVRE

14La crise d’identité organisationnelle, collective, survient à partir du processus de changement de structure et de ses conséquences, appréhendées comme une désidéalisation brutale de l’identité de l’organisation. Très saillante pendant la période centrale de l’étude entre la fin de l’année 1996 et le début de 1998 mais sans doute déjà existante, la crise peut être appréhendée à la fois comme une déconstruction du sens de l’identité de l’organisation et une atteinte au sentiment d’identité de l’organisation, les deux processus, cognitif et affectif, étant intimement liés. Pour reprendre une évocation d’Erikson (1968), le musée éprouve « une conscience d’identité douloureuse ou exaltée ». Si l’identité organisationnelle se définit comme l’ensemble des perceptions par les acteurs des caractéristiques centrales, distinctives et stables de l’organisation (Albert et Whetten, 1985), la crise apparaît ici comme l’ensemble des perceptions par les acteurs de la confusion, de la banalisation et de la discontinuité des caractéristiques constitutives de l’organisation. Le premier élément, la confusion de l’identité du musée, repérée à travers la faible homogénéité, la grande complexité et le degré élevé d’abstraction de l’identité de l’organisation, fait apparaître des définitions variées de son identité agencées en quatre pôles de tension : la modernité et l’archaïsme du musée, la conservation des œuvres et leur présentation au public, le fait qu’il soit ou non devenu un centre culturel et le fait qu’il soit ou non devenu une entreprise. En d’autres termes, ce sont la modernisation, la concurrence des missions, la diversification et la rationalisation du musée qui entraînent une confusion de son identité, et des frustrations corollaires du sentiment d’unité et de cohérence de l’identité de l’organisation. Le second élément, la banalisation de l’identité du musée, s’appuie sur le constat des acteurs du mimétisme organisationnel du Louvre, et spécialement de son imitation de l’entreprise. Les changements du Grand Louvre amènent les acteurs à se demander si le Louvre est encore bien distinct des autres organisations, s’il n’est pas devenu un centre culturel, un centre de divertissement, un centre touristique, une entreprise industrielle, une usine ou une entreprise commerciale de services. Le sentiment de différence et d’unicité de l’identité de l’organisation est perturbé. Le troisième élément, la discontinuité, vient du fait que certains changements organisationnels sont vécus comme des ruptures par les acteurs. Ils ne parviennent pas à leur donner un sens. Les ruptures sont perçues au début et à la fin du projet Grand Louvre, c’est-à-dire au début et à la fin du changement radical qui a affecté le musée. Elles entraînent chez les acteurs des souffrances psychologiques. La crise d’identité organisationnelle se présente de manière latente au Louvre, mais produit néanmoins des phénomènes qui peuvent être interprétés dans ce cadre : un climat organisationnel tourmenté; une accentuation de la fermeture des acteurs à l’environnement et de la différenciation entre les acteurs, caractéristiques quasi structurelles de l’organisation culturelle; des stratégies identitaires groupales exacerbées et conflictuelles.

2. La construction d’une nouvelle identité organisationnelle

15Comme toute crise (Barus-Michel et al. 1992), la crise d’identité organisationnelle du Louvre, si elle a des effets perturbateurs dans l’organisation, n’est pas régressive en soi. Elle revêt une fonction révélatrice et effectrice (Morin, 1994) parce qu’elle mobilise des éléments de recomposition et de recristallisation [7] d’une nouvelle identité organisationnelle (Ashforth, 1998), de sutures (Kaës, 1979). C’est une étape du processus de construction de l’identité organisationnelle, qui permet un apprentissage organisationnel.

16La crise apparaît comme l’opportunité de négocier collectivement l’identité organisationnelle. Pendant la crise, les perceptions de l’identité de l’organisation se décristallisent et les préférences s’affirment. Le processus est conflictuel, organisé autour de ce que l’on a appelé des « coalitions de l’identité organisationnelle » (Gombault, 2000), c’est-à-dire des rassemblements d’acteurs cristallisés autour d’une conception de l’identité de l’organisation, un idéal-type, qui véhiculent et/ou militent dans l’organisation pour cette conception. Quatre coalitions principales ressortent dans la construction de l’identité organisationnelle du Louvre : la coalition muséale patrimoniale structurée autour des œuvres, la coalition démocratique culturelle structurée autour du public, la coalition gestionnaire technique structurée autour de l’organisation, la coalition sociale fonctionnaire structurée autour du personnel. Mais la négociation est créative. Elle permet la reconnaissance et l’affirmation de l’évolution de l’identité de l’organisation. D’abord, les acteurs du musée reconnaissent que le musée, qui présentait une identité monolithique, a développé dans son processus de modernisation, par ses missions plurielles, une identité hybride de type idéographique, c’est-à-dire que chaque groupe de l’organisation représente une des facettes de cette identité. La construction de la nouvelle identité organisationnelle passe par l’acceptation mutuelle de ces différents groupes en présence. Les acteurs reconnaissent ensuite que le musée évolue d’une identité de type normatif vers un type plus utilitaire, produit de son imitation de certaines actions caractéristiques d’organisations utilitaires. La reconnaissance et l’affirmation de l’évolution de l’identité de l’organisation poussent les acteurs dans la recherche d’une nouvelle définition de cette identité. Cette nouvelle définition est une redéfinition partielle. Certains éléments sont conservés : le Louvre, même s’il peut être vu plus largement comme un établissement culturel, est bien un musée, avec les dimensions sacrée, magique, onirique qu’il comporte. D’autres éléments sont ajoutés, dont le plus central n’est pas négocié puisque l’ensemble des acteurs le propose spontanément : le Louvre est devenu le plus grand et le plus beau musée du monde; et tous s’accordent sur le fait que la notion même de musée a changé et avec elle la nature de la production muséale. La négociation porte principalement sur le mode de fonctionnement de ce plus grand et plus beau musée du monde. Au-delà de leurs divergences, les acteurs négocient et s’accordent sur un cadre minimum commun de définition de la nouvelle configuration organisationnelle du musée, désignée comme une entreprise publique, entendue dans le sens d’une organisation performante au service du public. Si les acteurs ne définissent pas tous le mot « entreprise » de la même façon, ils s’accordent sur des dénominateurs communs : une réunion d’homme et de moyens, une entreprise au service du public, une logique de rentabilité culturelle plutôt que de rentabilité économique et financière, la recherche de nouvelles sources de financement complémentaires d’un financement majoritairement public, l’exigence d’une organisation efficace et d’une gestion rigoureuse. Ces dénominateurs communs ne sont certes pas exempts d’ambiguïtés, source de conflits : ainsi la rentabilité culturelle est une expression désignant en fait l’efficacité des actions culturelles qui, entendue dans la bouche d’acteurs des services signifie que les objectifs liés à l’accueil du public (fréquentation, pédagogie, diffusion, etc.) sont atteints, même si les actions sont déficitaires, mais qui, entendue dans la bouche d’acteurs des départements signifie que les objectifs liés à la conservation des œuvres (acquisitions, publications, expositions, etc.) sont atteints, même si les actions sont déficitaires. De même, si le musée est au service du public, de quel public s’agit-il ? Un public éduqué, initié, comme le définissent plutôt les départements ou un public de masse, consommateur, comme l’assument davantage les services ? Enfin, la négociation de l’identité organisationnelle ne se focalise pas sur la nature de la diversification de la production muséale du Louvre qui, en dépit d’être désormais bien comprise, posé un problème sensible de hiérarchisation et de conflits potentiels d’objectifs.

17Cependant cette évolution de l’identité organisationnelle contient des avancées remarquables. D’abord les acteurs prennent conscience que le musée possède des ressources : des hommes et des moyens; qu’il recherche l’efficacité : une logique de rentabilité culturelle; que si sa structure de financement reste majoritairement publique, il peut légitimement la diversifier. Ensuite les acteurs s’accordent tous sur le fait que cette entreprise qu’est devenu le musée est au service du public. En dépit de leurs sensibles divergences sur ce que recouvrent ces notions de « public » et de « service au public », c’est sans nul doute dans cette évolution de la définition de l’identité du musée que réside la clé de sa future action organisée. Il est intéressant de constater que si la dimension de service public, au sens de l’intérêt général, est peu mobilisée par les acteurs dans la crise d’identité organisationnelle comme une caractéristique constitutive de l’identité de l’organisation, et était sans doute peu intégrée dans le contenu précédent de l’identité organisationnelle, désormais cette dimension de service public apparaît au cœur de la nouvelle identité organisationnelle, comme un trait majeur de son évolution. Il semble donc que la recherche de la performance de l’organisation ne soit pas antinomique de la notion de service rendu au public, et qu’au contraire, les deux dimensions apparaissent complémentaires aux yeux des acteurs, la première servant la seconde. La nouvelle identité organisationnelle se noue donc autour de la relativisation de la fonction patrimoniale traditionnelle du musée au profit d’une complexité fonctionnelle de plus en plus centrée sur le public, appelant des logiques pédagogiques, accueillantes, organisationnelles, événementielles, etc.

18La crise d’identité organisationnelle en faisant évoluer la définition de l’identité de l’organisation. permet donc un apprentissage organisationnel transcendant C’est sur le mode d’organisation et l’ouverture au public que se recristallise progressivement l’identité organisationnelle. À la question : « Qui sommes-nous ? », les acteurs répondent de plus en plus clairement : « Nous sommes le plus grand et le plus beau musée du monde, sachant que la notion même de musée a changé, et nous sommes une organisation performante au service du public », la crise d’identité organisationnelle ayant permis aux acteurs de négocier et de s’accorder sur ce deuxième pan de l’identité organisationnelle. Cet apprentissage transcendant entraîne un apprentissage cognitif et comportemental. Les cadres de référence et les actions du musée prennent de plus en plus en compte l’organisation et le public au point d’en faire des axes stratégiques et s’inscrivent dans un management de type « nouveau management public » : un esprit entrepreneurial et l’introduction d’instruments de gestion du secteur privé dans le cadre d’objectifs de service public (Finger et Ruchat, 1997; Pettigrew et al., 1996). Le Louvre fait un apprentissage empirique remarquable de ses trois principes : une volonté d’autonomie complète vis-à-vis des autorités administratives et politiques dans une relation purement contractuelle; l’orientation de l’organisation vers ses « publics multiples » tant dans une nouvelle prise de conscience de sa mission de service public que dans la prise de conscience de ses relations avec l’environnement; enfin une transformation profonde de l’organisation tournée vers la performance.