1Le poète traduit peut-être une réalité qui n’est pas évidente. Les personnes ont besoin de mémoire pour prendre des décisions rationnelles (Simon [1990]). La mémoire est le dépositaire des prémisses qui encadrent la prise de décision et la rendent cohérente avec son objet et son environnement. L’absence de mémoire est synonyme d’incohérence, de désordre, de comportements irrationnels (Simon [1990]). Le contenu de la mémoire est donc un enjeu critique pour le fonctionnement des organisations. Qu’un élément de mémoire y soit actif ou dormant peut faire toute la différence. Lorsqu’un élément est dormant, on parle d’oubli. Les travaux sur cet aspect suggèrent que cet oubli n’est jamais définitif (de Holan et Phillips [2004]). Il est simplement temporaire, sujet aux circonstances et aux contingences vécues par l’individu et l’organisation.

2L’oubli a cependant des implications considérables pour le fonctionnement des organisations. D’abord, il est intimement lié à l’apprentissage organisationnel. En effet, dans les prémisses de la décision, l’organisation souhaite introduire les ajustements et les modifications que l’expérience enseigne. Cela signifie que l’individu prenant la décision doit répondre davantage à des impulsions nouvelles et moins à des impulsions anciennes. L’oubli affecte les unes et les autres. Les impulsions anciennes s’imposent parce qu’elles ne nécessitent que peu d’énergie pour être rappelées. On a du mal à les oublier. Tandis que les impulsions nouvelles sont encore imparfaitement comprises et requièrent un niveau d’attention, et donc d’énergie, beaucoup plus grand pour devenir opérationnelles. On a tendance à les oublier. Il convient aussi de rappeler pourquoi l’oubli dans les organisations constitue un problème stratégique. Désapprendre consomme du temps et des ressources dans des proportions parfois plus importantes que ne le réclame l’apprentissage.

3Depuis les travaux pionniers de Wright [1936] sur les courbes d’apprentissage, peu d’études ont tenté d’expliquer les courbes de désapprentissage. Le champ de l’ingénierie confronté à ce phénomène a pourtant produit des éléments explicatifs intéressants. Le temps y trouve une place centrale comme dans les travaux de Globerson et al. [1989] ou encore ceux de Dar–El et al. [1995] où l’oubli sur la base de travaux empiriques est une fonction de l’apprentissage et de la longueur de l’interruption de l’ancienne connaissance. Pour Arzi-Shtub [1997] l’importance de l’oubli dépend de l’intensité et du degré d’achèvement de l’apprentissage provenant à la fois de la durée de la période de formation et de la fréquence des interruptions subies par le salarié. Les auteurs analysent, par exemple, les effets de l’interruption d’une formation reçue dans un contexte de forte rotation des employés. Dans cette lignée de travaux d’ingénierie sur ce thème, Argote et al. [1996] montrent par exemple que les connaissances peuvent décliner du fait du turnover des employés, du changement des produits ou de la technologie rendant les connaissances passées obsolètes, ou encore si les préconisations techniques sont simplement perdues par l’entreprise.

4Dans tous ces travaux, la tonalité vis-à-vis du phénomène de l’oubli est négative. « Learning is the essence of progress, forgetting is the root of regression » écrit en guise d’épitaphe un éminent représentant de cette perspective et auteur du Handbook en ingénierie industrielle, Badiru [1994]. L’oubli y est principalement perçu comme une perte de connaissance. Ces travaux se focalisent essentiellement sur un phénomène individuel d’oubli lié à l’intensité de l’apprentissage passé et sur la durée de l’interruption dans l’usage d’une routine (Shafer, Nembhard et Uzumeri [2001] ; Nembhard et Osothsilp [2001]). Dans une perspective psychologique individuelle (Hovland, [1951]) l’oubli est lié à une faible similitude entre les conditions de l’encodage et la rétention du matériel appris, de l’interférence entre les anciennes et les nouvelles connaissances, et enfin de la durée d’une interruption. Or, nous pensons que dans un environnement dynamique mondialisé où les cycles de vie des produits, des technologies ainsi que des phases de conception se sont considérablement réduits, l’oubli est indissociable de l’apprentissage et participe à la capacité d’adaptation nécessaire à l’entreprise. Dans son analyse des effets des crises sur la survie des entreprises, Hermann [1963] relève déjà que celles-ci meurent rarement du fait d’un oubli mais plutôt du fait de la persistance d’une mémoire trop riche manquant de flexibilité.

5L’apprentissage est aussi le résultat d’une expérimentation menée au niveau de l’organisation. L’oubli qui en découle revêt une dimension organisationnelle qui dépasse alors la stricte dimension individuelle. Les impulsions ne sont que des objets soumis au jugement et à la stratégie des acteurs. Elles sont d’abord « ostensibles », c’est-à-dire parfaitement lisibles, un peu comme le seraient des structures ou une partition musicale, pour reprendre la terminologie de Feldman et Pentland [2003]. Mais ce que les acteurs en font relève d’un acte riche et créatif qui prend en compte à la fois le contenu manifeste des impulsions, mais aussi le sens qu’on peut leur donner dans l’action. Il en résulte une traduction de ces impulsions à travers l’action et la mise en œuvre dans l’organisation, traduction que Feldman et Pentland [2003] appellent « performative », c’est-à-dire réalisée comme la performance musicale du concert par rapport à la partition. Ainsi, ce dont on se souvient et ce qu’on oublie ne sont que très partiellement contrôlés par l’organisation. L’oubli est considérablement influencé par l’énergie requise pour se rappeler et par les informations, les connaissances et les intérêts des acteurs concernés.

6La perspective managériale de l’oubli nous offre une dimension organisationnelle du phénomène au sein des entreprises. Combinant l’approche du changement organisationnel et les mécanismes de prise de décision, elle offre un cadre original qui permet de mieux comprendre le lien qu’entretiennent la mémoire et l’oubli dans les organisations. Nous adopterons le cadre d’analyse développé par les spécialistes de l’apprentissage dans les organisations (March et Olsen [1975] ; Argyris et Schön [1978]) ainsi que celui offert par l’analyse de la prise de décision (Simon [1945]) mettant en relation les prémisses de la décision et l’action qui en découle. Dans cette perspective organisationnelle (Hedberg [1981]), l’oubli apparaît comme un phénomène intrinsèquement lié à l’apprentissage et il acquiert alors une dimension hautement stratégique dont l’adaptation de l’entreprise dépend de façon significative. Il devient une condition fondamentale du pilotage stratégique au même titre que l’apprentissage permettant aux organisations d’être flexibles dans un environnement où la vitesse fournit très souvent l’avantage compétitif. Nous préciserons le modèle d’apprentissage-désapprentissage des organisations et le complèterons sur la base d’études de cas dans le but de mieux comprendre le rôle que peut jouer le management.

7Lorsque des dirigeants veulent réaliser un changement, ils souhaitent avoir un contrôle convenable sur les relations de cause à effet. Que l’oubli introduise alors autant d’aléas dans la prise de décision par les acteurs et donc dans la réalisation du changement devient pour eux un vrai problème. Ils sont alors conduits à vouloir tout faire pour le gérer au mieux (de Holan et Phillips [2004]). Dans cet article, nous explorons cet effort de gestion de l’oubli. Nous n’en étudions pas les mécanismes physiques et psychologiques, nous adoptons délibérément une perspective de prise de décision. Nous examinons d’abord comment la prise de décision est affectée en revenant aux travaux de Simon [1990], March [1991] et leurs collaborateurs de l’école Carnegie. Nous discutons ensuite de l’oubli pour clarifier le concept et voir son effet sur la prise de décision, avant de proposer une théorie du processus de gestion de l’oubli que nous confrontons à trois cas détaillés. Le premier de ces cas est celui où une gestion équilibrée de l’oubli permet une prise de décision cohérente dans l’espace et le temps. Le deuxième présente une situation où la gestion de l’oubli correspond à un effacement périodique de la mémoire, mettant l’organisation en situation de réinvention permanente de ses routines stratégiques. Dans le troisième, la conformité à des normes, à des valeurs fortement affirmées par la direction générale de l’entreprise va conduire à l’oubli forcé de certaines routines. Ces cas illustrent la théorie et permettent de la compléter dans l’optique de la gestion de l’oubli. Si l’oubli est soumis à autant d’aléas et d’intervention des acteurs, peut-on vraiment le gérer ? Dans l’affirmative, comment faire pour que cette gestion débouche sur des décisions cohérentes et favorables aux objectifs de l’organisation ?

Les mécanismes psychologiques de la prise de décision

8Fasciné par la similitude entre les processus de résolution de problème des personnes et ceux de la rationalité instrumentale tels qu’utilisés pour programmer des ordinateurs à résoudre des problèmes, Simon ([1981] et [1990]) a révélé plusieurs mécanismes cruciaux pour la prise de décision humaine et en particulier pour cette prise de décision qui présente des caractéristiques en apparence éloignées de celle du calcul classique, la créativité humaine. Nous voudrions en particulier retenir deux points importants :

• deux aspects interviennent dans la rétention des informations et des valeurs, donc sur leur pouvoir mobilisateur, i) les aspects informationnels qui se réfèrent à une expérience intellectuelle liée aux faits pris en compte dans la prise de décision, et ii) les aspects émotionnels qui se réfèrent à l’intensité des sentiments qui sont mobilisés lors de la prise de décision ;
• la décision est influencée par des prémisses-factuelles et par des prémisses-valeurs.

Le mécanisme de l’oubli dans les théories de l’apprentissage organisationnel

19La recherche en stratégie a vu avec force émerger ces dernières années le concept d’apprentissage individuel et collectif qui s’est peu à peu imposé comme un atout concurrentiel essentiel. Relativement peu de place fut accordée à son corollaire, le désapprentissage. Pourtant, si le premier requiert quelques habiletés organisationnelles peu courantes, on s’accorde à penser que désapprendre relève parfois d’un exercice plus périlleux encore. En effet, désapprendre correspond à une activité impossible pour certains (voir la notion d’« empreinte organisationnelle » de Stinchcombe [1965]), délicate et consommatrice de temps et de ressources pour d’autres (Argyris et Schön [1978]). Dans sa comparaison entre les attitudes différentes vis-à-vis de l’apprentissage entre General Motors et Honda, Pascale [1991] met en évidence deux formes d’apprentissage. La première, conforme à la stratégie de l’entreprise américaine, est basée sur des changements incrémentaux qui s’éloignent peu des sources de performances passées de l’entreprise. La seconde, mise en œuvre par l’entreprise japonaise, est plus audacieuse et s’éloigne volontiers des bases de connaissances pour explorer de nouvelles pistes. Les caractéristiques de l’apprentissage chez Honda par rapport à celles propres à General Motors reposent sur cette capacité à changer les habitudes individuelles et à rechercher constamment à repositionner la stratégie de l’entreprise par rapport à la concurrence, c’est-à-dire à agir sur cette capacité à oublier.

20Par ailleurs, si l’action d’apprentissage semble liée à l’acte de désapprendre (Bettis et Prahalad [1995]), on peut suggérer que cet acte est parfois plus délicat à mettre en œuvre dans les organisations. Ainsi, désapprendre, lorsque l’acte initial d’apprentissage s’est réalisé sur la base de cycles incomplets, comme le montrent March et Olsen [1976], est une opération plus difficile encore dans les organisations. Des cycles incomplets de désapprentissage pourraient être à l’origine de nombreux dysfonctionnements organisationnels, surtout s’ils sont eux-mêmes issus de cycles ambigus d’apprentissage.

L’oubli dans le modèle de sélection-rétention

21Dans sa synthèse sur les phénomènes d’apprentissage et de désapprentissage dans les organisations, Hedberg [1981] pointe deux formes de désapprentissage. La première correspond à un phénomène abrupt où le désapprentissage est simultané au réapprentissage. Postman et Underwood [1973] expliquent, par exemple, que ce mécanisme est à l’œuvre lorsqu’une relation causale issue de l’observation (B suit toujours A) est remise en cause suite à une nouvelle observation contradictoire (C suit toujours A). La première causalité est soudainement oubliée dans un processus de remplacement immédiat. Dans cette perspective, le réapprentissage apparaît en même temps que l’action de désapprentissage. Oubli et apprentissage sont les manifestations d’un même phénomène. Mais on peut considérer par ailleurs comme Feigenbaum et Simon [1961], puis Simon [1971], que l’apprentissage correspond au contraire à un phénomène graduel. Le désapprentissage est alors séparé dans son déroulement du réapprentissage. Ce ne sont plus deux faces d’une même pièce, mais deux phénomènes séparés qui se déroulent graduellement à force d’observations empiriques contradictoires. Cette conception est compatible avec les nombreuses théories qui lient la mémoire à un processus de réallocation dynamique basé sur la fréquence d’observation (Feigenbaum [1970]).

Figure 1

Le modèle de sélection-rétention selon Hedberg

Le modèle de sélection-rétention selon Hedberg

22Le modèle de sélection-rétention (Campbell [1959]) qui caractérise le phénomène d’apprentissage, permet de situer les réflexions sur le désapprentissage. Ce modèle générique offre un cadre d’analyse intéressant. Il met en relation les stimuli (ou prémisses) provenant de l’interprétation par l’entreprise de son environnement avec les réponses qu’elle apporte et qui proviennent de son répertoire de comportement. Postman et Underwood [1973] concluent, par exemple, que la principale activité d’oubli dans les organisations se situe au niveau de la perception des stimuli. Pour Hedberg, en revanche, l’oubli va se loger à trois niveaux dans ce schéma. Il reprend l’idée de Postman et Underwood, renforçant le fait qu’un désassemblage va avoir lieu au niveau de la sélection des stimuli (ou prémisses) retenus comme pertinents pour l’entreprise. Mais il enrichit cette vision de l’oubli par deux autres sources, l’une affectant les comportements et les réponses de l’organisation (ensemble des routines développées), l’autre transformant les connections généralement faites par l’entreprise entre les stimuli et les réponses apportées.

Des évidences empiriques du phénomène d’oubli influencé par le management

29Nous allons confronter ce modèle sélection-rétention (S-R) à trois cas particulièrement significatifs en matière d’oubli. Le cas Nortel a fait l’objet d’une thèse de doctorat en sociologie des organisations à l’université de Montréal (Soussi [2000]). Dans ce cas, la poussée managériale importante agissant sur l’oubli est celle correspondant à l’accumulation spécialisée sous la pression concurrentielle. Le cas Valeo a fait l’objet de plusieurs publications (Lambert et Schaeffer [2010 a et b]) sur la modularisation des technologies. Il peut être considéré comme mû par une poussée intégratrice. Le cas Renault, enfin, a fait l’objet à la fin des années 1980 de nombreux travaux du groupe de recherche de l’école des Mines de Paris, le CRG (Aggeri [1992]). Il illustre le désir de la direction générale de valoriser des apprentissages qui sortent du cadre de la décision considérée et donc serait plutôt une forme de comportement institutionnalisée de l’oubli.

L’oubli comme apprentissage ou modification de prémisses : un modèle organisationnel d’intention managériale

52L’oubli peut être conceptualisé comme le mécanisme par lequel des prémisses sont désactivées. Désactivées, les prémisses deviennent dormantes et n’affectent que peu le comportement des décideurs. L’oubli ne signifie pas la disparition des prémisses. Les processus par lesquels les prémisses sont désactivées sont de trois types selon l’analyse de nos études de cas : i) un processus de « nettoyage » naturel de la mémoire ; ce processus permet spécifiquement le nettoyage, l’élagage de l’information qui n’est pas pertinente ; ii) un processus de sélection et rétention qui a été beaucoup documenté comme étant le processus de « routinisation » (Campbell [1959] puis Hedberg [1981]) ; ce processus n’est que partiellement volontaire mais il intéresse au plus haut point les dirigeants de l’organisation, parce qu’il affecte sa capacité à s’adapter ; iii) un processus de gestion volontaire ou stratégique, en relation avec les objectifs de l’organisation ; ce processus est sélectif et discrétionnaire et vient compléter le précédent surtout dans le court terme, comme le montre le cas Renault. Même si le premier de ces processus est important et doit être pris en compte dans une étude empirique systématique de l’oubli, dans cet article nous ne nous intéressons qu’aux deux processus suivants, plus volontaires et plus stratégiques.

53L’oubli comme désactivation plus ou moins volontaire des prémisses de décision est un processus qui s’apparente à l’apprentissage. Dans ce cas-ci, il s’agit plutôt de désapprentissage. Il y a, comme nous l’évoquions, le désapprentissage naturel par élaboration des routines qui progressivement rendent obsolètes les routines précédentes. Ce processus que nous considérons comme étant à la fois naturel, c’est-à-dire ne nécessitant pas d’intervention de gestion, et modifié par l’action des dirigeants, pose des problèmes spéciaux de management. En effet, c’est une action collective et tous les membres de l’organisation y participent de manière plus ou moins consciente et discrétionnaire. Le processus ne peut être affecté uniquement par le biais de la volonté générale de coopérer, comme l’évoquait Barnard [1938]. Il peut l’être aussi par ce qu’Etzioni [1992] décrivait comme étant des éléments normatifs et affectifs. Selon Etzioni, le normatif, se manifeste à travers les contraintes sociales et professionnelles, alors que l’affectif est associé aux expériences émotives qui sont déclenchées par la situation de décision. En particulier, le normatif et l’affectif peuvent être en porte-à-faux avec la situation concrète. Dans ce cas, on a un rejet de la décision ou de la démarche de « routinisation » que l’auteur qualifie de phénomène d’exclusion. Il peut cependant y avoir aussi une situation où le normatif-affectif, sans être en porte-à-faux, s’invite dans le processus de décision en le pondérant, c’est-à-dire en forçant une considération plus prudente de ses effets (processus d’infusion).

54L’effort volontaire et systématique d’influence de la décision des acteurs, et précisément dans ce cas d’influence des prémisses qui contrôlent la décision, constitue une action délibérée de modification des effets des prémisses-routines. Dans cette situation, l’effet de modification ponctuel des routines doit être cohérent avec les pratiques précédentes pour susciter de la coopération. Lorsqu’apparaissent des contradictions, il peut y avoir de la résistance et de la confrontation. Un cas de conflit particulier survient lorsqu’on introduit des prémisses qui remettent en cause directement les prémisses existantes.

55La formulation et la mise en application de nouvelles prémisses sont des moments cruciaux pour leur apprentissage et pour l’oubli des anciennes. L’apprentissage est stimulé dans ce cas par les mécanismes habituels qui suscitent la coopération (Barnard), notamment les incitatifs matériels ou non et les mécanismes de persuasion, comme la coercition ou le prosélytisme qui suscitent l’identification aux nouvelles valeurs de l’organisation. Le problème de la mise en application de nouvelles prémisses et de la désactivation des anciennes est que les relations de cause à effet ne sont pas toujours connues. Les expérimentations nécessaires peuvent alors affecter la cohérence de l’action envisagée et donc affecter la capacité à oublier ce qui a fonctionné dans le passé, un peu comme le suggérait Etzioni [1992]. La dimension normative/affect va alors guider la prise de décision plutôt que le binôme standard de la décision basé sur une appréciation de nature logique/empirique. L’adéquation à des valeurs ou à des affects constitue alors, selon l’auteur, une intrusion conduisant à changer l’image de la réalité ou encore, de façon plus radicale, à un changement de mode de raisonnement.

56Plusieurs raisons peuvent affecter le désapprentissage et donc l’oubli des prémisses existantes. Sur la base des travaux en psychologie et en management qui constituent un cadre de référence à notre étude, nous en citerons trois. Premièrement, l’introduction de nouvelles prémisses est toujours un risque à la fois pour les individus et pour l’organisation. Elle peut être l’occasion de reculs importants, avant que les bénéfices soient clairs. En effet, les prémisses du passé ne sont jamais dormantes de manière définitive. Elles sont seulement temporairement déconnectées et peuvent à tout moment se réveiller si les circonstances le demandent. Cela peut notamment se produire lorsque les expériences émotionnelles relatives aux anciennes prémisses et aux décisions qu’elles ont influencées sont rappelées à la mémoire. Lorsqu’on veut introduire de nouvelles prémisses, les expérimentations pour trouver le bon comportement peuvent avoir été vécues dans le passé comme des souffrances et donc réveiller des réactions de défense qui étaient dormantes. Deuxièmement, les nouvelles prémisses introduites par la gestion simultanée des incitations, matérielles ou non, et par les efforts de persuasion peuvent se contredire et désorienter les personnes concernées. Elles se rabattent alors sur les prémisses existantes ou sur des prémisses plus anciennes qui sont réactivées parce qu’elles sont plus claires. Ainsi, l’effort de désactivation des prémisses considérées comme obsolètes peut déclencher des effets inattendus, anciens mais qui sont recyclés par les acteurs pour leur permettre de survivre. Finalement, les prémisses nouvelles peuvent être perçues comme trop complexes et non opérationnelles, donc ne pouvant se substituer aux prémisses existantes. Baumard et Starbuck [2005], sur la base d’études de cas, montrent que l’émotion peut aussi empêcher l’oubli de routines inefficaces dans la mesure où il faudrait réécrire l’histoire et requalifier de façon douloureuse certaines expériences. Tous ces éléments affectent l’oubli.

57A partir du modèle sélection-rétention vu plus haut et qui offre une représentation d’une théorie de l’action englobant les travaux fondamentaux d’Argyris et Schön [1978] et permettant, comme nous l’avons vu, de faire apparaître le phénomène du désapprentissage, nous complétons le modèle de l’oubli organisationnel en précisant le rôle que peut jouer le management à chacune des étapes de l’oubli. Conformément aux travaux de Simon sur lesquels nous nous sommes basés, nous parlons de prémisse au lieu de stimuli et de décision au lieu de réponse. Par ailleurs, par rapport au schéma d’origine nous précisons les dimensions individuelles de l’action et constituées par le cadre normatif/affectif, les faits, et l’expérience, ainsi que les dimensions collectives managériales liées essentiellement aux actions stratégiques.

58Sur la base de nos cas, nous représentons alors ainsi l’ensemble de ces relations :

Figure 2

Actions managériales sur l’oubli organisationnel

Actions managériales sur l’oubli organisationnel

59Ainsi, on pourrait résumer les actions managériales par les propositions suivantes. D’une part, les faits, expériences et valeurs dominantes dans une organisation activent ou désactivent en permanence les prémisses qui déterminent les décisions. Ensuite, l’influence des faits, expériences et valeurs de l’organisation sur l’activation /désactivation des prémisses est modéré par les facteurs normatifs et affectifs pertinents et par les actions stratégiques et discrétionnaires de la direction de l’organisation. Enfin, l’équilibre entre les prémisses activées et désactivées détermine les prémisses qui affectent réellement les décisions de l’organisation.

60Sur ce schéma conforme à une théorie de l’action au sens d’Argyris et Schön, nous greffons trois sources d’influence forte du management agissant sur le processus d’oubli nécessaire à l’adaptation de l’entreprise. La capacité des acteurs à contextualiser et à « oublier » est la force de l’apprentissage. Un apprentissage est une capacité à faire. Cet apprentissage peut être considéré comme « rigide » dans le sens où, comme le chêne, il peut se casser s’il est exposé à des événements qui le mettent en cause. Cet apprentissage « s’oublie » facilement. Il y a aussi l’apprentissage comme une capacité d’être. Cet apprentissage affecte profondément l’identité, la personnalité des acteurs. Il peut être considéré comme « flexible », dans le sens où il peut se courber sous l’effet des événements mais il ne rompt pas facilement. Le premier est un apprentissage qui n’existe pas sans son contexte. En dehors du contexte, il est « déraciné ». Le second est a-contextuel. Il résiste à l’effet du contexte et il ne « s’oublie » pas facilement.

61Dans le modèle proposé, ce phénomène se passe dans la première partie du schéma, qui mène aux prémisses retenues. C’est là que l’action du management est importante à court terme. Elle tente de modifier les comportements, donc à contextualiser les apprentissages, mais nous savons maintenant que les seuls apprentissages susceptibles d’être affectés sont ceux que nous avons appelés « rigides ». Les apprentissages « flexibles » ne peuvent être affectés vraiment que par l’effet sur les patterns de décisions et par « feedback » sur le cadre normatif et affectif. Ces éléments viennent clarifier le modèle et le rapport à l’oubli.

Conclusion

« In times of rapid change, experience could be your worst enemy »

62A l’issue de ce travail, nous montrons que les processus d’apprentissage et d’oubli, tout autant nécessaires à la performance des organisations, semblent reposer sur des mécanismes identiques faits de dimensions accidentelles, voire naturelles, mais aussi et surtout, de volonté stratégique. Cette volonté s’exprime, selon nous, à trois niveaux dans le processus décisionnel permettant de relier les prémisses avec les décisions de l’organisation. Le premier va agir sur l’activation et la désactivation des prémisses, à travers des préconisations stratégiques à long terme insufflées par le management dans le but d’accumuler des connaissances spécialisées procurant un avantage compétitif à l’entreprise. Le deuxième influence le choix des prémisses de la décision et leur contextualisation en poussant à des actions intégratrices en rupture avec les pratiques passées conduisant à faire évoluer les routines. Enfin, un troisième niveau va jouer en amont du précédent en institutionnalisant de façon normative des décisions et des pratiques en conformité avec la culture générale souhaitée par le management.

63L’électrochoc du changement dans les organisations semble donc renvoyer à deux phénomènes d’oubli distincts. L’un, situé dans la technologie de décision, correspond à la mise en place et au perfectionnement de routines de façon à accroître les performances. L’oubli est alors synonyme de mise en mémoire (mindlessness) par les acteurs devenus individuellement policés et capables de reproduire indéfiniment des gestes optimisés, ou capables collectivement de générer un changement endogène faisant muter les routines. L’autre dimension recherche l’irruption plus ou moins profonde des modes de fonctionnement administratifs hérités la plupart du temps d’une structure d’origine bureaucratique. Elle se situe d’emblée sur un plan managérial. C’est alors dans la capacité individuelle et surtout organisationnelle à désapprendre le modèle socio-organisationnel structurant l’entreprise (prémisses, patterns et la façon de les associer), que l’oubli, comme vecteur de changement, prend toute sa dimension. Si tel est le cas, la réussite de l’entreprise de demain en prise avec le changement serait alors conditionnelle à la maîtrise par les mêmes acteurs d’une dialectique de la continuité et de la discontinuité, de l’apprentissage et du désapprentissage.

64Lorsqu’en 1938 Barnard décrivait le rôle des groupes informels dans l’organisation, il leur assigna une fonction de ciment organisationnel permettant de préserver la structure formelle en assurant l’intégrité des acteurs qui l’animent. Or, par rapport au mode de management formel, ces groupes représentaient, pour cet idéologue du management d’avant la seconde guerre mondiale, des pulsions irrationnelles où étaient nichés pêle-mêle incompréhensions, coutumes, habitudes, et tout le poids de l’institution. Plus d’un demi-siècle plus tard, et dans un contexte d’évolution technologique certes différent, ces structures informelles sont appelées à jouer le même rôle, non plus cette fois en protégeant les acteurs des agressions aliénantes du mode de management rationnel, mais en nourrissant celui-ci de solutions originales dont l’enjeu n’est autre que de pérenniser l’organisation par le changement. Entre ces deux visions, une époque est passée, et avec elle peut-être l’idée d’un facteur humain fait de valeur, d’affect, d’expérience…, sources d’erreur et de faux pas dans le système. De même pour la représentation du management, son action ne doit plus être pensée seulement en termes de vecteur d’accumulation des connaissances et d’exploitation systématique de solutions optimisées, mais comme source d’exploration facilitant l’oubli de pratiques passées.