L’écosystème des jeux de navigateur

16Les jeux de navigateur représentent la solution la plus simple pour jouer en ligne : accessible à tous, la plupart du temps gratuitement, offrant un loisir bon marché et décontracté à la plus large base de joueurs de tous âges. La narration n’est pas très élaborée et donc, l’investissement requis du joueur n’est pas non plus important. En général, lorsqu’il existe un monde virtuel, il est simplifié au même titre que les graphismes et ne requiert pas d’équipement de dernière génération. Les utilisateurs préfèrent jouer de façon autonome, éventuellement en profitant d’une pause, plutôt que d’y consacrer une partie importante de leur temps de loisir. Le niveau d’intercommunication entre joueurs et d’interaction est inexistant ou très faible.

17Ces jeux peuvent néanmoins être joués par différents joueurs, mais ce qui les distingue des MMOGs est leur simplicité, repérable à leur graphisme élémentaire, une intrigue simple et une interaction réduite. Le jeu à plusieurs autorise néanmoins l’implication de ces joueurs dans le développement de contenus, ce qui, d’un point de vue de marché, peut représenter une force cachée de ces jeux dans la mesure où elle est liée à plusieurs nouveaux modèles d’affaires, notamment à base de biens virtuels.

18La livraison/distribution de ces jeux s’effectue par l’accès en ligne. Dans la plupart des cas, celui-ci est gratuit. Le distributeur s’assure des recettes par la publicité, mais également grâce à des abonnements de durée variable et enfin plus récemment, et nous y reviendrons plus loin, par la vente de biens numériques et de contenus complémentaires. Cette forme de distribution tire le meilleur parti des capacités de diffusion virale des réseaux sociaux. Les nouveaux joueurs partagent des ressources et adoptent les jeux qui plaisent à leurs « amis ». En conséquence, ces jeux se diffusent rapidement et sans recours majeur à la publicité.

19Ces jeux se sont développés assez rapidement et impliquent un faible investissement. L’édition s’effectue sur des sites dédiés en ligne qui font fonction de portails de jeux en ligne offrant un très grand nombre de jeux. Les utilisateurs savent où trouver leurs jeux favoris et comment repérer de nouvelles expériences ludiques. Sans la visibilité que confèrent ces portails, il serait très difficile à un nouveau jeu d’en concurrencer d’autres compte tenu du grand nombre de jeux offerts. De fait, le faible niveau d’investissement initial requis, la modicité des ressources à consacrer au développement et à la distribution abaissent les barrières à l’entrée et permettent à de nombreuses sociétés, y compris de petite taille, d’entrer sur ce marché et de développer des jeux. En dépit de la gratuité qui prévaut, ce type de jeu a réussi à s’assurer d’importants revenus réduisant ainsi les risques. De fait, nombre de ces jeux simples prévoient des chiffres impressionnants en termes de nombre d’utilisateurs. Les micro-transactions s’y développent à vive allure. En raison de ces économies d’échelle, même si le revenu par unité d’un bien virtuel est minime voire minimal, la taille du marché (millions d’utilisateurs) le rend attractif. La société européenne Bigpoint [19], par exemple, a construit son modèle d’affaires sur ce type de vente d’articles et la diffusion gratuite de ces jeux. Elle touche désormais 110 millions d’utilisateurs inscrits dont près de 10 % sont désireux de payer de petits montants [20].

20Nombre d’analystes prévoient une croissance continue en part de marché et nombre de titres pour ces jeux. En particulier, l’institut Lightspeed Venture Partners annonce que l’évolution vers les « jeux 2.0 » sera d’abord due à ces jeux plutôt qu’aux jeux de serveurs plus complexes. Les réseaux sociaux seront à la tête de ce processus, tirant le maximum des économies d’échelle d’une base de clientèle en croissance exponentielle.

L’écosystème des jeux client-serveur

21Les MMOGs sont les plus typiques des jeux client-serveur, multi-joueurs, très complexes, qui immergent le joueur dans un monde persistant, offrant des graphismes élaborés, réalistes et développant des personnages sophistiqués. Côté utilisateurs, la communication est intense et s’appuie sur différents outils. Les ressources informatiques impliquées sont considérables comme l’est le temps consacré par le joueur. Ce monde virtuel auquel accède le joueur est impressionnant.

22La distribution prend des formes plus complexes, d’importants portails dédiés sont en charge de la livraison des logiciels appropriés et gèrent l’accès des joueurs en fonction des plates-formes. Les jeux se différencient en fonction de ces plates-formes, tous les jeux les plus connus ne sont pas pour autant disponibles sur toutes les plates-formes principales. À l’inverse, la stratégie des fabricants de consoles a été jusqu’à maintenant de jouer sur cette différenciation. Néanmoins, des efforts ont été faits pour offrir des alternatives aux développeurs de jeux indépendants grâce à des technologies spécifiques de réduction de ces barrières à la distribution, permettant à ces jeux d’être présents partout en ligne.

23Le développement de tels jeux requiert d’importants efforts, sur une longue durée (plusieurs années) et des équipes de forte taille qui vont appliquer des techniques de pointe afin d’améliorer les effets de réalisme, l’intégration des paysages réels, la texture et les graphismes avancés. En particulier dans les couches de « software » (logiciels) et de « middleware » (intergiciels), les moteurs de jeux physiques [21] sont exploités au maximum pour améliorer le rendu et les résultats (de Prato, 2010, 2012).

24Le développement de tels projets d’envergure implique le traitement des problèmes qui résultent de la persistance des mondes virtuels : les résultats de l’interaction en temps réel des joueurs, dans un environnement massivement multi-joueurs, sont difficiles à prévoir rendant nécessaire la création continue de différents cadres de jeu. Une équipe de développeurs doit être mobilisée de façon permanente sur le projet bien après sa sortie officielle, à la différence du développement de logiciels courants où seule est conservée une équipe de maintenance pour « débugger ». De plus, le jeu ne s’« arrête jamais » pour basculer hors-ligne, la gestion des serveurs dédiés intervient pour suivre l’intrigue et la narration telles qu’elles résultent de l’interaction entre joueurs. Les technologies liées au serveur deviennent de plus en plus importantes.

25Comme on peut s’y attendre, le coût de production d’un titre est un multiple élevé de celui d’un jeu de navigateur. Lightspeed Venture Partners évalue le coût de production d’un jeu tel que Halo 3 [22], l’un des succès les plus célèbres des titres conçus pour la Microsoft Xbox, à environ US$ 30 millions (Liew et al., 2008). À l’opposé, la même source donnait un coût de moins d’un million de dollars US pour la production du jeu de navigateur de Zynga, Texas Hold’em. Bien sûr, cette disparité prend en compte les différences de qualité de graphisme, d’intrigue, de complexité, indiquées. Toutefois, on peut souligner que si lors de sa sortie, en 2008, Halo 3 visait 10 millions de joueurs, le titre de Zynga en touchait près de 8 millions. Même si ce dernier titre ne récoltait que de faibles montants par utilisateur, la cible était suffisamment large pour procurer des recettes solides.

26Le premier type n’est en fait que la transposition dans un environnement des jeux de base qui se trouvaient sur les PC et consoles hors ligne. Les jeux coûteux, financés à partir de budgets importants et donnant lieu pour la plupart à des éditions successives, sont appelés jeux AAA. Ce type de jeu réunit un très grand nombre de joueurs lors de la première phase qui suit sa sortie, ce nombre se réduisant progressivement quand l’effort de promotion se ralentit par la suite.

Changements dans la distribution des rôles entre acteurs

28La phase précédant le passage aux jeux en ligne a vu l’éditeur devenir l’acteur clé du financement du développement compte tenu de la complexité, et donc du coût des projets (taille des équipes, qualification, durée du processus…). Cette position clé des éditeurs tient à leur rôle d’intermédiaire dans la chaîne de la valeur. Les éditeurs ont la taille et l’expertise pour susciter les recettes, gérer de gros budgets, développer des marques, assurer la commercialisation et le suivi des droits. Le développement rapide des jeux en ligne a permis d’introduire de nouvelles méthodes de distribution et a conduit à réaménager les rôles respectifs des différents acteurs de la chaîne de la valeur, ainsi qu’à modifier la dynamique de l’interaction.

29La partie logistique perd de sa pertinence pour ce segment car les produits informatiques sont reproduits et distribués par le réseau à moindre coût. Ce mode de distribution en ligne affecte donc la chaîne de la valeur organisée antérieurement autour de l’éditeur pour la distribution et le commerce de détail. Une partie significative de l’activité de base liée à ces fonctions s’évanouit, la distribution par le réseau se substituant à la fabrication physique des produits. Une partie de ces activités (la fabrication des boîtes, l’impression des supports électroniques de soutien pour l’utilisateur), une part de l’organisation et de l’infrastructure de distribution, le commerce de détail ainsi que l’inventaire et la gestion des retours a disparu. L’éditeur peut, dans la plupart des cas, diffuser directement sans passer par l’intermédiaire du distributeur ; en conséquence, un processus de désintermédiation se développe qui court-circuite le distributeur.

30Les éditeurs peuvent aussi s’en remettre à un fournisseur de services Internet. Ces acteurs interviennent alors comme agrégateurs de contenus et offrent des portails pour la distribution des jeux, ce qui facilite la promotion et le repérage de nouveaux jeux. Ils collectent des revenus de la publicité et cela ajoute une nouvelle source de revenus aux modèles antérieurs mixtes. Ce rôle des fournisseurs de services relève de la ré-intermédiation. L’ensemble de ces modifications de ce qu’il est convenu d’appeler, de façon sans doute sommaire mais simple, la chaîne de la valeur [23] affecte non seulement les interactions entre acteurs mais aussi le type et le nombre d’acteurs. L’ampleur des changements varie avec le type de jeux. Les caractéristiques des jeux « browser » ont réduit le besoin du support logistique des distributeurs et des détaillants ; des portails et des sites spécialisés qui ont une bonne visibilité y pourvoient. Dans certains cas, les développeurs peuvent s’autoriser à publier directement leurs jeux à base de navigateur directement, court-circuitant les autres étapes. Ce n’est pas forcément le cas des jeux « client-based » dont la complexité et le coût conduit, dans la plupart des cas, à passer par une chaîne plus traditionnelle.

31La figure 1 rend compte de la dynamique de ces modifications dans les interactions entre acteurs, pour les jeux de navigateur (partie de gauche) et les jeux à base de serveurs (partie de droite). Les flèches matérialisent les flux dans cette chaîne et les rectangles indiquent les acteurs et les étapes de la création de valeur. Les dimensions des rectangles varient pour signaler les modifications qualitatives des changements en cours (les plus grands marquent la place croissance de l’acteur dans le processus).

32À gauche, les développeurs ont l’opportunité désormais d’atteindre les consommateurs directement sans passer par l’entremise de l’éditeur. Ainsi, un développeur commercialisant directement auprès du consommateur recevra 5 euros en retour au lieu des 4 euros qui lui reviennent à travers la chaîne de la valeur traditionnelle (éditeurs 26 euros, distributeurs 10 euros et détaillants 10 euros également) [24](EGDF, 2011). Pour autant, le rôle joué par les éditeurs et maintenant par les nouveaux entrants comme les portails et fournisseurs d’accès ne diminue pas forcément, il peut même croître afin de faciliter l’identification des nouveaux jeux et d’offrir l’accès à des catégories spécifiques. Nous avons vu que les réseaux sociaux s’inséraient dans cet espace, ils peuvent même être les distributeurs exclusifs, comme c’est le cas pour les jeux de Zynga sur Facebook. Dans le cas des jeux en ligne sur consoles, ce sont les équipementiers qui peuvent continuer à assurer ce rôle d’intermédiation pour les jeux. Sur la droite, il reste un espace disponible pour distributeurs et détaillants, la nature de ces jeux rendant plus difficile la commercialisation directe.

Figure 1

Des interactions en (re)construction : une comparaison des jeux de navigateur et client-serveur

Des interactions en (re)construction : une comparaison des jeux de navigateur et client-serveur

Les modèles d’affaires

33Dans le cadre que nous venons de présenter, les recettes et les modèles d’affaires doivent changer et ne cesser d’évoluer pour suivre le rythme des produits et services qu’ils accompagnent. De plus, le développement de ces jeux en ligne ouvre très largement la gamme des possibles et les diverses façons d’attirer les consommateurs, ce qui a déjà été noté vis-à-vis des contenus en ligne de façon générale (Leadbeater, 2008). Les modèles alternatifs auxquels font face les utilisateurs en entrant dans l’univers des jeux en ligne sont en fait plutôt différents de ceux auxquels ils étaient habitués. Dans un premier temps, au moins, de l’ère des jeux en ligne, les éditeurs ont tenté d’adapter les « anciens » modèles du monde hors ligne. Dans cet univers, les éditeurs détiennent les droits pour les jeux, et les licences obtenues des développeurs de logiciels ont permis aux éditeurs et fabricants de consoles (souvent les mêmes comme indiqué dans le cas de Sony, Nintendo, Microsoft) de prospérer. Les derniers pouvaient même envisager des ventes à perte à l’unité de leurs consoles pendant que les nouveaux titres étaient pré-vendus aux éditeurs. Un nouveau titre devait en général atteindre l’équilibre financier lors des premiers mois de sa sortie après la commercialisation de quelques centaines de milliers d’exemplaires.

34Les jeux en ligne autorisent l’éclosion de nouvelles sources de revenus. L’Idate prévoit qu’en 2011 près de 40 % du chiffre d’affaires de l’industrie proviendra de la distribution en ligne ou sera généré par des pratiques en ligne (vente d’articles) (Idate, 2011). La vente de biens virtuels a vu le jour d’abord en Asie, en particulier en Corée du Sud, dans ce domaine des jeux vidéo notamment, mais pas seulement, pour tenter de résoudre des problèmes de piraterie chronique (Wi, 2009), en développant de nouvelles formes de recettes non susceptibles d’être affectées par ces détournements. La société chinoise Tencent a collecté 1,4 milliard de US $ de recettes de la vente de tels biens virtuels (In-Stat, 2010c) en 2009. Les biens virtuels sont des actifs numériques qui peuvent être achetés, gagnés ou reçus par l’intermédiaire d’un réseau social ou d’un univers en ligne [25] (In-Stat, 2010b). Le même institut prévoit que le total des recettes des biens virtuels dépassera les 14 milliards de dollars en 2014 : Zynga est en tête avec déjà 364 millions US $ de chiffre d’affaires en 2010. La première société européenne de ce classement, Bigpoint, est en cinquième position avec près de 55 millions de ce type de recettes.

35Ces articles virtuels permettent aux joueurs d’acquérir des composants numériques individuels tels que de la monnaie virtuelle, des articles, des personnages (avatars) et toute forme de biens dans le jeu qui ne font pas partie à proprement parler du jeu. Cet achat d’articles virtuels est en général associé à des jeux qui fournissent des univers permanents et la possibilité de construire/renforcer des personnages. Les jeux offerts par Zynga permettent d’acheter des tracteurs (pour Farmville), des chevaux (pour FrontierVille), des jetons de poker (Zynga poker), voire des avions virtuels (Empire & Allies) soit à partir d’argent virtuel (les « zcoins » ou les crédits de Facebook) en tout ou partie (nominal lié à des campagnes de publicité). Zynga annonce qu’en juin 2011 ses utilisateurs créaient plus de 3 milliards de biens virtuels… par jour [26].

36Ce sont les MMOGs qui sont toutefois les plus propices pour ce type de monétarisation. En revanche, ils ne sont pas adaptés à ceux des MMOGs qui requièrent encore que leurs utilisateurs règlent des abonnements mensuels, mais plutôt à ceux qui autorisent l’accès gratuit, lesdits Lite MMOGs.

37Ce modèle confère une souplesse laissant le champ libre aux producteurs et éditeurs créatifs. En fait, presque chaque article est susceptible d’être vendu de la sorte. Ainsi, non seulement, de la monnaie virtuelle est vendue mais aussi les « pouvoirs » ou d’autres attributs d’un personnage ainsi que les produits résultant de l’enrichissement de l’expérience de jeu du consommateur : son, scénario, texture, tout ce qui peut être dès lors transformé en un article virtuel.

38Du côté de la demande, les utilisateurs sont rassurés par la gratuité (free-to-play) du produit principal. Moins préoccupés par le coût de la surconsommation, ils sont plus enclins à payer de petits montants pour ces articles numériques destinés à améliorer leur expérience de jeu, la partager avec d’autres, une fois qu’ils sont familiarisés avec le jeu et qu’ils l’apprécient suffisamment pour songer à l’améliorer en payant.

39Du côté de l’offre, les éditeurs sont d’autant plus enclins à adopter ces articles virtuels qu’il existe un énorme écart en termes de durée de vie des ventes entre la commercialisation continue de ces biens et la vente du jeu lui-même. En effet, les premiers ont une durée de vie nettement supérieure pour les ventes, soit un avantage important pour le vendeur. Tel article virtuel pourra être commercialisé quelques années alors que la durée de vie effective d’un jeu standard se réduit à quelques mois.

40Les éditeurs occidentaux ont rejoint leurs collègues orientaux en adoptant ce modèle de micro-transaction, plaçant la vente de ces articles virtuels au centre de leur modèle de monétarisation. Les utilisateurs américains et européens sont maintenant à l’aise pour l’acquisition de ces contenus numériques selon le rapport du cabinet DFC Intelligence (2010a), le modèle de l’article numérique virtuel a été adopté notamment en raison de la popularité des réseaux sociaux et de leur mode de diffusion viral (DFC Intelligence, 2010b). Les jeux sur les réseaux sociaux tels que Farmville de Zynga, Free Realms de Sony Online Entertainment et Combat Arms de Nexon ont su attirer des millions d’utilisateurs tout en se monétisant à partir de bien virtuels. En Europe, outre BigPoint déjà cité, Gameforge a déployé avec Metin2 le plus important jeu multi-joueurs en ligne d’Europe.

41DFC prévoit un marché en 2015 pour les Lite MMOGs atteignant 3 milliards de dollars US pour l’Amérique du Nord et l’Europe. L’Asie, principal moteur de cette croissance, continuera à dominer ce marché des biens virtuels dans le futur proche, même si sa part relative peut être amenée à décroître [27].

42Deux processus simultanés interviennent pour suivre les effets de ces évolutions de modèles d’affaires sur la répartition des recettes entre les acteurs. D’un côté, ils s’intègrent dans la transformation des produits numériques en service, de l’autre les processus de désintermédiation/ré-intermédiation présentés les affectent. La place des distributeurs et détaillants va décroître, offrant une opportunité pour les développeurs et éditeurs d’accroître la leur, celle des premiers étant faible surtout en Europe. De plus, on constate l’arrivée de nouveaux acteurs comme les fournisseurs d’accès, les portails et les réseaux sociaux, ainsi que des fournisseurs d’équipements (Apple, Nokia…).

43Ces changements sont représentés par la figure 2 selon l’axe vertical des segments de la valeur. Ils doivent être combinés avec les modifications qui doivent intervenir également le long de l’axe horizontal du schéma qui décline les différentes sources de recettes (source principale, source secondaire et recettes additionnelles). Les recettes de détail se réduisent en raison du rôle de la distribution gratuite. Cette réduction s’accompagne d’une forte croissance des recettes provenant des applications à valeur ajoutée. Celles-ci comportent la facturation en temps réel pour les abonnements, la facturation d’événements (abonnement à un concert, un show, une représentation vidéo à travers le jeu) ou la facturation par article (par exemple pour l’acquisition d’une pièce d’armement supplémentaire). La dynamique est à percevoir comme un effet d’accordéon sur ce schéma. Les ventes de biens et les extensions des jeux sont amenées à représenter l’essentiel du chiffre d’affaires sur un marché défini par les micro-transactions, laissant toutefois un espace aux revenus publicitaires. Le succès des jeux en ligne, mais tout aussi bien des jeux sur mobile, est corrélé à l’apparition de ces modèles d’affaires ajustables et consolidés. Cependant, il reste difficile de prédire quel sera le modèle qui aura le plus de succès et quand il se mettra en place. On notera enfin que ces nouveaux modèles technico-économiques traitent le consommateur à la fois comme un usager, un créateur de contenus et une source d’inspiration.

Figure 2

Des modèles d’affaires en (re)construction

Des modèles d’affaires en (re)construction