1.1 – La fin du règne de l’individu et l’avènement de la personne

7L’individualisme a atteint ses limites ; l’égotisme, le narcissisme et autres formes d’égoïsme ne peuvent plus répondre aux enjeux actuels des organisations humaines. L’homo oeconomicus a perdu la bataille et il devient déraisonnable de confier à la recherche de la maximisation de l’utilité individuelle le soin de créer les conditions stables et satisfaisantes du mode de vivre ensemble, surtout dans un domaine aussi socialement utile et sensible que celui de l’économie sociale et solidaire.

8Les ressorts de la société postmoderne sont tout autres. Il faut des réponses non plus de logiques individuelles mais de logiques de personnes, c’est-à-dire d’êtres humains qui savent l’importance primordiale d’autrui dans leur propre construction et évolution. L’autre, le proche, devient un élément fondamental de l’apprentissage que l’on fait de soi-même car investi de notre confiance, il nous révèle à nous-même. La gouvernance des entreprises doit intégrer cette nécessité de l’autre et l’organiser la régulation des parties prenantes.

9Comme Rimbaud disait « Je est un autre » et Ricœur évoque la personne comme miroir de l’Autre qui se réfléchit aussi sur cet Autre (Ricœur 1990). Ce sont des jeux sans fin du « je » vers les autres qui sont d’autant plus riches qu’il y a de constantes interactions entre chacun. C’est ainsi qu’un individu devient une personne quand il se met à vivre avec les autres (Picq, Serres, et Vincent 2017).

10Dans ce contexte d’émergence d’une nouvelle figure sociologique de la relation humaine, la gouvernance des entreprises doit évoluer pour intégrer cette donne sociologique inédite afin de permettre, voire d’inciter, ces interactions nécessaires et salutaires. Les entreprises de l’économie sociale et solidaire, parce qu’elles ont une gouvernance particulière (Andreck 2004; Pflimlin 2006) passant par le partage des rôles entre le pouvoir politique – porteur des aspirations des bénéficiaires et désigné par eux – et le pouvoir technique – garant du sérieux et du professionnalisme de la gestion, sont plus particulièrement aptes à s’approprier le retour de la personne comme acteur sociologique et à intégrer une nouvelle logique de gouvernance. Or, depuis quelques années, en amont de l’économie du partage, une nouvelle forme de gouvernance est mise en avant qui peut légitimement alimenter les entreprises de l’économie sociale et solidaire, celle des biens collectifs qui sont communs aux personnes membres de ces organisations (Pérez et Silva 2013).

1.2 – La gouvernance des biens communs

11Ce changement de figure sociologique s’articule, en effet, avec une nouvelle vision de la gestion que nous devons avoir de notre monde dont nous savons aujourd’hui qu’il est fini et non plus infini, cette vision ne s’arrêtant pas à la porte de l’entreprise mais devant au contraire s’y inviter.

12Comme l’enseignait déjà Aristote, les hommes prennent, de manière assez curieuse, le moins de soin de ce qu’ils ont en commun pour faire le plus grand cas de ce qu’ils ont en propre (Aristote 2004). Cette tendance pose un vrai souci aux sociétés modernes qui doivent organiser le « vivre-ensemble » et aux entreprises qui doivent imaginer, non pas seulement le « travailler-ensemble », mais aussi le « vivre-ensemble au travail ». La résolution du paradoxe aristotélicien ne peut résider dans la privatisation des biens communs. Elle ne peut non plus consister dans leur étatisation. En effet, le caractère limité des ressources rend et l’une et l’autre des deux solutions inexploitables puisqu’il pose, à propos de ces ressources, la question de leur répartition, de leur gouvernance, des contrôles et des sanctions mises en œuvres.

13C’est tout l’apport d’Ostrom en la matière de nous rappeler cette apparente évidence de la finitude des ressources et de la nécessaire gestion sous contrainte de leur rareté (Ostrom 1990). Pour dépasser cette difficulté, des formes d’auto gouvernance se mettent en place avec des particularités liées aux spécificités du bien – nature du bien commun, nombre de parties prenantes, implication de chacun, externalités positives comme négatives pour chaque partie prenante… Ainsi, le fractionnement d’un bien commun dans une logique d’appropriation et de gestion individuelles conduit au dépérissement du bien, voire à sa destruction, en générant des conflits entre les parties prenantes. Au contraire de ce que suggérait Hardi, la privatisation des biens communs (Hardin 1968), loin de mener à la satisfaction de tous, conduit à la tragédie des particuliers. Chacun essayant de tirer le plus de satisfaction individuelle du bien, les logiques individuelles s’affrontent et rendent impossible une utilité collective satisfaisante pour tous. Du coup, c’est la lutte de chacun contre tous les autres, avec comme objet des conflits le bien qui les réunissait à l’origine… et qui peut finir par disparaitre du fait de ces luttes – on connait le célèbre exemple d’une rivière polluée par une partie prenante en sacrifiant les utilisations des autres… Impasse. Dans ce contexte où chaque particulier finit par être perdant, la gestion par les parties prenantes dans une gouvernance collective des biens communs fait dépasser cette impasse libérale (Viau, Sassi, et Pujet 2019). Cette problématique des communs semble particulièrement pertinente ici et adaptée au secteur de l’ESS [4] et rejoint directement le lien avec le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise (Cuénoud, Helfrich, et Ramonjy 2018).

14D’abord parce qu’il faut voir ce secteur comme un bien commun associant plusieurs parties prenantes très différentes les unes des autres – personnels, bénéficiaires, familles, collectivités… mais liées par une communauté d’intérêt : la qualité de la réponse aux besoins identifiés. Le bien commun « ESS » ne peut se concevoir sans cette logique d’intérêt commun dont la gouvernance doit être précisément établie pour le plus grand avantage de tous (Coriat et al. 2018).

15Ensuite parce que les organisations qui composent le secteur de l’ESS sont elles-mêmes des biens qu’il faut considérer comme des biens communs. En effet, qu’il s’agisse d’associations, de coopératives, de mutuelles ou de sociétés commerciales ESUS nous avons à faire à des acteurs composites dont il faut reposer la gouvernance afin qu’elle permette d’associer équitablement les parties prenantes concernées et impliquées dans les institutions de l’ESS. Ce sont des organisations collectives nées de mouvements collectifs pour le meilleur service aux usagers regroupés dans une communauté d’intérêt et le fonctionnement en bien commun devient un enjeux stratégique (Thomé et Huet 2016).

16C’est pourquoi nous considérons qu’en matière de gouvernance, les entreprises du secteur de l’ESS peuvent avantageusement s’inspirer des schémas proposés par Ostrom. Ici, nous prenons la gouvernance des entreprises non lucratives de l’ESS dans son sens le plus large, c’est-à-dire une structure de gouvernance responsable qui embarque les finalités du projet fondateur, les principes de propriété et la distribution de ses droits, les procédures de décision et de management des équipes, et qui facilite et soutienne l’action collective (Enjolras 2009). Ces entreprises fonctionnent grâce à une mutualisation des ressources qui suppose que soient mises en place un certain nombre de pratiques dans l’animation des équipes au quotidien renforçant la dynamique coopérative.

2.1 – Passer de la mesure a la régulation

18Plus aucune personne ne peut aujourd’hui s’épanouir au sein de son univers professionnel en étant traitée comme un simple élément de processus. Il est temps de trouver un autre fondement à la réalisation professionnelle de chacun, ou plus exactement à qualité de la relation humaine pour chacun au travail. Les nouveaux outils – surtout avec l’avènement du numérique – et les nouvelles méthodes managériales doivent pour cela favoriser la mise en œuvre des relations entre les personnes en leur permettant de générer de l’interactivité entre elles plutôt qu’en les cloisonnant dans des tâches étanches ou en abolissant les rencontres du fait de la surutilisation des outils numérique collaboratifs (Maffesoli et Fischer 2016). Nous ne nous réalisons que par la rencontre avec les autres et il faut organiser la possibilité de cette rencontre.

19Et comme ces nouvelles logiques de la rencontre ne peuvent exister que si ces personnes ont de l’appétence entre elles, il faut être attentif à savoir, sinon les créer, tout au moins favoriser et les développer les relations humaines. Ces logiques coopératives, si elles sont bien maitrisées, permettent aussi de réaffirmer la culture d’entreprise et de développer – ou raffermir – le sentiment d’appartenance à celle-ci des uns et des autres. Il s’agit là de puissants moteurs de performance collective qui doivent être impulsés puis organisés par le manager afin d’en favoriser la mise en œuvre à travers l’implication des collaborateurs, leur présentéisme, leur fidélité à l’entreprise et plus globalement la qualité du soin qu’ils mettent à apporter le service promis aux bénéficiaires. La coopération nous emmène vers la création d’une œuvre commune réalisée dans le souci de chacun – cum operare – là où la collaboration ne nous promet rien d’autre que de travailler ensemble – cum laborare – sans s’engager sur les conditions de ce labeur commun. La coopération étant, d’une certaine manière, de la collaboration augmentée de sens et de soin, c’est au manager de créer les conditions pour amener, si besoin, ses collaborateurs, à passer de la seconde à la première (Ashkenas 2015).

20La performance impulsée par l’action managériale n’existe certes pas de manière purement quantitative et mesurable mais elle peut s’estimer à partir de plusieurs variables (Bourguignon 1996). Elle est d’abord fonction des représentations changeantes de la réussite, fluctuante selon les entreprises et les acteurs, fluctuante selon l’importance accordée à la satisfaction des bénéficiaires dans le cas des organisations de l’ESS. La performance est aussi liée au résultat de l’action en elle-même dont l’évaluation se fait ex post par les parties prenantes. Enfin, elle est liée à la nature de l’action elle-même et aux processus qui mènent au succès. Dans ces conditions, la performance ne manque pas de repères sur lesquels s’appuyer. Elle peut d’abord être économique et s’estimer à l’aune de la rentabilité et de la productivité. Elle doit ensuite s’inscrire dans une dimension juridique en termes de conformité légale et réglementaire mais aussi de respect des normes de solvabilité. La performance doit aussi comporter un volet organisationnel à travers le développement des compétences des collaborateurs pour garantir la cohérence de la réponse par rapport à la promesse de services de l’entreprise. Enfin, la performance est nécessairement sociale – et peut-être même surtout dans les entreprises de l’ESS – dans ce qu’elle peut créer de synergies des parties prenantes, dans ce qu’elle peut susciter d’implication des collaborateurs dans leur activité quotidienne, dans ce qu’elle peut générer de satisfaction de ces derniers à exercer leurs responsabilités professionnelles, dans ce qu’elle contribuer au développement des potentiels des acteurs de l’entreprises – élus comme salariés – et pour finir dans la qualité de vie au travail qu’elle peut installer. L’amélioration continue de cette performance à quatre niveaux – économique, juridique, organisationnel et social – nous semble être la mission régulatrice, l’enjeu d’animation du manager de proximité dans l’entreprise (Brulhart et Favoreu 2016).

21Les interactions professionnelles, comme toutes les activités sociales, sont basées sur un échange mais pour être vraiment efficaces, ces relations doivent aller plus loin encore que le simple échange de premier niveau à caractère utilitariste. Pour contribuer à une meilleure performance, ces échanges doivent, dans un cadre professionnel surtout, permettre de construire et d’élaborer un projet ou de construire une solution. Ces interactions doivent alors être fondées sur une logique de partage encouragé par de la complicité, de la convivialité et de la connivence pour obtenir in fine des accords tant implicites qu’explicites. C’est l’expression de ces liens qui se sont développés entre les personnes, que doivent viser les relations humaines. Elles sont d’autant plus riches que les interactions se développent continuellement. Les relations interindividuelles constituent alors un enrichissement mutuel qui doit sans cesse être suscité par l’organisation et relayé par les managers (Delassus et Silva 2016).

22Les organisations vont devoir aider leurs salariés à générer les capacités de chacun de développer ces modes de relation en mettant en place les conditions de réalisation de ces échanges. L’entreprise doit susciter et soutenir la création de ces relations qui cimentent la cohésion des salariés et nourrissent leur volonté d’œuvrer collectivement dans l’intérêt de ce que pourquoi elle a été créée, dans le souci de son projet originel. C’est ainsi que la notion d’interactions entre les personnes va être essentielle.

23Nous sommes en train de voir l’émergence de nouvelles pratiques de travail qui progressivement vont constituer des formes nouvelles d’organisation du travail (Lacan et Silva 2012). Plus que jamais, la gestion des ressources humaines est une gestion de richesses et doit considérer l’ensemble des salariés comme une variable stratégique et non une variable d’ajustement. Plus que jamais le manager doit être un créateur, un facilitateur de relations entre les personnes de son équipe.

2.2 – Favoriser les relations humaines au sein de l’entreprise

24En effet, ce sont les relations humaines, les notions d’interaction que les managers vont désormais devoir favoriser. Cela doit impliquer la capacité pour les personnes concernées de s’écouter mutuellement mais aussi de se comprendre et de s’estimer. Plus chacun comprend l’autre, plus naît une estime réciproque, plus les résultats de ces relations seront riches et fructueux et la coopération évidente. On voit ici tout l’enjeu pour les entreprises de l’ESS de cette orchestration des relations humaines dont il ne faut surtout pas oublier une dimension essentielle : le plaisir de l’échange et du service à l’autre.

25Cette dynamique de l’échange et du collectif dépend forcément du rôle de régulateur du manager (Lacan 2016). C’est lui qui doit trouver les rythmes et les intensités de ces relations entre personnes. Comme avec la palabre africaine qui exprime bien cette dimension très éloignée de notre esprit cartésien cherchant une finalité, une rationalité à une rencontre. Ils ne font rien, tel est le jugement négatif qu’expriment nos esprits d’homme pressé. Le temps c’est de l’argent pour l’Homme moderne : gagner du temps pour faire plus ; aller plus vite pour gagner plus. L’Homme moderne n’a plus de temps. Comme Pierre, l’homme pressé de Morand qui gâche tout, l’amitié, l’amour, la paternité, par sa hâte fébrile à précipiter le temps (Morand 1990), le manager pressé peut passer à côté de l’essentiel. Il risque de perdre, précipité par son allure vertigineuse, le goût des instants précieux qui font le prix de la vie et la poésie des choses. Il se consume et consume les siens en fonçant vers un but qu’il renouvelle, chaque fois qu’il l’atteint. " A quoi reconnaître qu’on est arrivé si l’on ne s’arrête jamais ? " questionne la sage Hedwige. Le manager postmoderne en même temps que le sens des choses doit délivrer leur tempo : celui d’une relation humaine de qualité pour la plus grande efficacité collective. Il doit surtout savoir dire le moment de l’arrivée après avoir fait goûter à chacun le sel de la terre mais avant de partager le cap du départ à venir.

26La régulation managériale n’est pas une simple technique mais un véritable agir relationnel qui encourage et structure les relations personnelles en tant que richesses et biens communs. Ce nouveau management dont d’aucuns nous rappellent qu’il doit être teinté d’un humanisme sincère (Arnaud 2008) et qu’il doit favoriser l’émergence de conditions de travail permettant l’épanouissement personnel : autonomie, reconnaissance et écoute, respect de la singularité et de la subjectivité, prise en compte de l’affect… C’est donc tout l’enjeu et tout l’objet du management postmoderne de donner des raisons aux collaborateurs de l’organisation, modifiée aussi par les avancées technologiques marquantes, d’aimer entreprendre ensemble, comme une tribu unie par le même dessein et mue par les mêmes principes d’efficacité et de solidarité (Silva 2007). Cela doit se faire dans des relations de services apaisées parce que régulées par le manager.

27C’est dans ces conditions que se met en place une régulation des relations humaines, en rupture avec les vieilles pratiques de surveillance de la performance, qui favorisent l’implication des équipes et leur souci de s’inscrire au mieux dans la continuité du projet originel. C’est ainsi que les différentes parties prenantes peuvent se rencontrer (Bissola et Imperatori 2016) dans la recherche de la satisfaction de tous, dans l’envie de produire l’intérêt collectif le plus grand. C’est à cet endroit que se rencontrent la gouvernance globale de l’entreprise et le mangement de proximité, le second étant, d’une certaine manière, le prolongement de la première quand elle est responsable. C’est enfin comme cela que le projet se réalise avec la déclinaison dans le quotidien des valeurs qui ont structuré sa création, notamment autour de quelques déterminants de la gouvernance des entreprises de l’ESS comme la confiance, la démocratie, l’équilibre des pouvoirs et la réputation (Ortmann et Schlesinger 1997).

3.1 – Les valeurs comme fondement

29Chaque création d’une entreprise de l’économie sociale et solidaire raconte un peu la même histoire : un groupe de personnes décide d’apporter une solution à des problèmes non résolus pour des raisons de rentabilité ou s’organise pour proposer une autre réponse que celle existante à des besoins socio-économiques dans un esprit de plus grande solidarité au sein d’une même collectivité. Cette histoire doit être mobilisée lors de la mise en œuvre, ou lors de l’actualisation, de la gouvernance, comme elle ne peut être ignorée lors de l’édification de la doctrine managériale de l’entreprise.

30Dans les deux cas, c’est le même esprit qui dicte la règle : l’éthique de conviction parle avant l’éthique de responsabilité pour reprendre la célèbre formule de Weber et le souci politique précède l’exigence économique (Weber 2003). Une fois lancé, le projet doit être piloté et l’entreprise doit alors travailler à sa pérennisation dans le respect des valeurs fondatrices et en accord avec la culture qui l’alimente. Les valeurs qui ont présidé à la création deviennent alors prépondérantes dans l’influence qu’elles exercent sur le mode de gestion de l’organisation. Ainsi, après avoir structuré l’élan initial qui a permis le projet et la création, les valeurs doivent devenir les principes de gouvernance responsable globale et les principes managériaux, renforçant de fait l’importance de la dimension éthique de long terme sur la réflexion exclusivement économique de court terme.

31Il faut noter que si les valeurs sont souvent mobilisées au sein de l’ESS c’est parce qu’elles ne structurent pas seulement le projet mais qu’elles en deviennent aussi un élément culturel fort en densifiant le lien entre les acteurs. En effet, il ne suffit pas que des militants ou des élus visionnaires structurent le projet et créent l’organisme ad hoc, il faut encore que des techniciens mettent leurs compétences au service de ce projet pour faciliter la pérennisation de l’entreprise. Le partage des valeurs, leur transmission par les politiques aux techniques est donc une des clés du succès (Lacan 2019). Comme l’absence de partage des valeurs par la structure technique est un des écueils souvent fatals dont la responsabilité est à rechercher du côté de la mise en œuvre opérationnelle d’une gouvernance qui n’aurait pas réussi à organiser l’équilibre des pouvoirs entre politiques et techniques dans le respect de la bonne gouvernance définie plus haut dans sa version responsable.

3.2 – Les valeurs comme moteur de l’organisation

32Nous pensons vraiment que les valeurs de l’entreprise d’économie sociale et solidaire sont des éléments de sens forts pour tous les acteurs de l’entreprise, c’est-à-dire les parties prenantes. De la compréhension, de l’appréhension de ces valeurs peut dépendre le niveau de performance de l’entreprise (Maisonnasse, Petrella, et Richez-Battesti 2019). Pour ces deux desseins, gouvernance et management de proximité jouent un rôle essentiel.

33Les politiques – élus ou militants de l’économie sociale et solidaire – sont le cœur du système en même temps que les gardiens du sens. Ils doivent donc sans cesse défendre et réinventer le projet collectif. Pour cela, ils doivent mobiliser les valeurs et s’appuyer sur ces dernières pour faire évoluer, sans trahir leur dessein initial, l’entreprise dans deux directions : l’implication des politiques et le renouvellement de la structure technique d’abord ainsi que la transmission de ces valeurs, ensuite. C’est une des missions de la gouvernance globale des organisations de l’ESS.

34Les élus et les militants ne sont pas les seuls à tirer parti des valeurs de l’entreprise, les salariés ont aussi besoin d’être éclairés sur ces valeurs pour pouvoir les mobiliser à des fins managériales et pour pouvoir en bénéficier dans leur épanouissement professionnel. Les entreprises de l’ESS offrent la possibilité de concilier réussite et épanouissement personnels avec sens de l’action et utilité sociale. Les valeurs de l’entreprise et sa culture deviennent alors un avantage concurrentiel pour recruter et fidéliser les salariés (Couret et Lacan 2009). C’est particulièrement vrai pour les plus jeunes générations comme le montre les études les plus récentes (Dalmas 2019; Dalmas et Lima 2016). Il faut se savoir appartenir à un collectif, être engagé dans une promesse pour que le supplément d’âme apporté par les valeurs de l’entreprises devienne un facteur de motivation pour les collaborateurs [5]. C’est au manager de créer ce sentiment.

35Si ces entreprises parviennent à bien faire partager leurs valeurs et agissent comme employeuses en conformité avec celles-ci – le fameux devoir d’exemplarité comme condition sine qua non de la réussite, elles permettent aux salariés et dirigeants techniques de participer par leur travail à la réalisation d’un projet collectif. D’une certaine manière, alors, les salariés accèdent à une conscience militante de leur activité professionnelle. Cela permet un management par les valeurs qui offre une nouvelle source de motivation : celle d’œuvrer à la concrétisation d’une ambition politique par la qualité technique mise dans les réalisations professionnelles. C’est le bien-être de chacun qui est recherché (Lacan 2017) mis en œuvre prudemment grâce aux nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprises, communautés apprenantes, innovations collaboratives…) et rendu possible par les innovations sociales que permet le management postmoderne dont la mission est double : être créateur de relations humaines et porteur de sens.

36C’est pour ces raisons que la gouvernance d’une part et le management de proximité d’autre part doivent s’appuyer sur les valeurs fondatrices de toute l’ESS pour définir un cadre de fonctionnement et des pratiques managériales innovantes qui puissent permettre à chacun de s’épanouir dans son activité professionnelle. Cette réussite contribuera assurément à la performance de l’entreprise dans sa mission de services à ses membres.