1.1 – Gouvernance mutualiste et recherche de cohésion

5La littérature consacrée aux banques du secteur mutualiste et coopératif, désormais banques coopératives, met en avant la gouvernance démocratique qui permet à chaque détenteur de part sociale d’exercer son pouvoir. Concrètement, cette gouvernance se traduit par un système de mandats imbriqués. Au 1°niveau, les sociétaires élisent, lors de l’Assemblée Générale annuelle de leur Caisse Locale (désormais AGCL), des administrateurs qui siègent au conseil de la caisse. Les administrateurs ne sont pas des spécialistes du secteur bancaire, ils représentent la diversité du sociétariat de chaque territoire (dans un secteur agricole, il y a plus d’administrateurs agriculteurs que dans un secteur urbain). Dans son étude, Gianfaldoni (2007) montre qu’ils sont porteurs de certaines valeurs et exercent souvent plusieurs autres mandats dans le secteur associatif.

6Ces administrateurs élisent en leur sein un président (élu de 2° niveau) qui est en charge de coordonner le travail du Conseil d’Administration (désormais CA) de la caisse locale. Certains présidents sont à leur tour élus et représentent leur caisse au niveau régional (Caisse Régionale ou District), ce sont les élus de 3° niveau. Ils élisent en leur sein un président (4° niveau), ce dernier coordonne les travaux du conseil d’administration de la caisse régionale (ou du bureau de District). Ces présidents représentent leur région auprès des instances nationales. Ils peuvent obtenir un autre mandat (élus de 5° niveau) pour participer aux instances du groupe : CA du groupe, CA de filiales [2]. Les recherches académiques se sont concentrées sur les élus de 1° et 2° niveau qui, par le jeu de cet empilement, apparaissent fort éloignés des centres de décision. Cornforth (2004), Lees (1995) ou Spear (2004) mettent en évidence la faible légitimité de ces élus : les sociétaires sont peu nombreux à se déplacer lors des AGCL, les élus sont fortement influencés par la direction générale, les CA des caisses locales ne surveillent qu’imparfaitement les dirigeants.

7Gianfaldoni et Richez Battesti (2008) évoquent la recherche du consensus pour qualifier ce mode de coordination. Ce consensus est nécessaire car les caisses locales jouent un rôle certes ponctuel mais primordial, dans certaines opérations : elles doivent, par exemple, donner leur accord pour la titrisation de leurs créances. Cet accord sera acquis d’autant plus facilement que les élus seront convaincus de la bonne marche de l’établissement.

8Dans ce contexte, les dirigeants doivent limiter les conflits cognitifs, par des dispositifs anti biais, afin de préserver le consensus.

1.2 – Les outils de contrôle et l’apprentissage organisationnel

9La place des outils de contrôle dans le processus d’apprentissage organisationnel n’est pas nouvelle (Gervais, 2009). Pour ce dernier, le système de contrôle doit « accroître la capacité d’interprétation des acteurs pendant l’action » (page 15). L’auteur évoque la dimension « apprentissage » du contrôle lors des actions correctives. Cette dimension peut conduire à remettre en cause les objectifs initiaux, les normes préétablies.

10La place du contrôle de gestion dans les mécanismes de gouvernance est moins connue (point 1). La dimension apprentissage est envisagée en utilisant la grille de Nonaka et Takeuchi (1995), reprenant en cela la démarche initiée par Bollecker (2002), (point 2).

1.3 – Apprentissage organisationnel : le modèle de Nonaka et Takeuchi (1995)

14La définition de l’apprentissage organisationnel que nous retenons est celle que proposent Nonaka et Krogh (2009), « La création de connaissances organisationnelles est le processus qui rend disponible les connaissances créées par les individus, qui les amplifie en les cristallisant et en les reliant au système de connaissances de l’organisation » [3]. La pierre angulaire de la création de connaissances est la distinction entre connaissances tacites et explicites (Nonaka et Takeuchi, 1995, page 56). Schématiquement, les connaissances tacites correspondent à des connaissances détenues par des individus, difficilement transmissibles, non codifiables, peu transférables, au contraire des connaissances explicites. Le processus de création de connaissances repose sur la mobilisation et la conversion des connaissances tacites. La création de connaissances est le fruit d’interactions dynamiques entre employés, cadres intermédiaires et cadres de haut niveau mais aussi d’autres parties prenantes, tels que les clients, les fournisseurs, le gouvernement etc. (Nonaka et Toyama, 2003). Il est donc possible d’y intégrer les représentants des propriétaires d’une firme : les élus participant aux instances de gouvernance des banques coopératives. En effet, ils disposent d’une bonne connaissance de leur territoire, ils appartiennent à de nombreux réseaux associatifs (Gianfaldoni, 2007). Ils disposent d’une connaissance tacite des opportunités existant dans leur région, et il pourrait être intéressant de savoir comment ces connaissances tacites sont exploitées par l’établissement bancaire. Dans le modèle de Nonaka et Takeuchi (1995), l’information sert de support à la diffusion et à la création de la connaissance (pages 59 et suivantes). Ce sera le cas, si le contexte de diffusion des informations permet des interactions sociales. Ce sont les interactions entre connaissances tacites et explicites qui focalisent l’attention des deux auteurs. Dans le modèle qu’ils développent, ces interactions se développent tout au long des quatre étapes du processus de conversion des connaissances : la socialisation, l’externalisation, la combinaison et l’intériorisation (page 62). Le tableau n°1 résume les principales caractéristiques de ces étapes.

Tableau 1

Le processus de conversion des connaissances

Les étapes Les caractéristiques Socialisation Le partage et la création de savoirs tacites par l’expérience directe Extériorisation Articulation du savoir tacite par le dialogue et la réflexion Combinaison Systématisation et application des connaissances explicites et de l’information Intériorisation Apprentissage et acquisition d’un nouveau savoir tacite en pratique

Le processus de conversion des connaissances

15Les quatre phases du processus de création s’intègrent dans une coordination cohérente et complexe des activités humaines. Les interactions vont surtout émerger entre les individus qui ont des pratiques sociales différentes, qui poursuivent des intérêts différents, qui parlent des langages différents, détiennent des modèles mentaux uniques, ont accès à des réseaux sociaux différents (Nonaka et Krogh, 2009). Cette description correspond bien aux différences qui existent entre les élus représentant des sociétaires (Gianfaldoni et al. 2008) et les cadres dirigeants d’une banque coopérative. Bollecker (2002) aménage le modèle en montrant qu’il est possible de l’adapter dans la phase du suivi des réalisations budgétaires. Il illustre la participation des contrôleurs de gestion à l’apprentissage organisationnel. Nous poursuivons dans cette voie.

16Nous cherchons à démontrer que les outils de contrôle de gestion peuvent générer un processus d’apprentissage organisationnel intégrant les élus.

2.1 – Le protocole de recherche

18Nous avons choisi de conduire une étude de cas approfondie. Cette étude porte initialement sur l’efficacité du processus de communication dans une banque coopérative [4], les premiers résultats ont fait l’objet d’une publication en ce sens (Marsal, 2012). La forte présence des outils de contrôle dans le processus de communication nous a ensuite conduit à qualifier les formes de contrôle observées (Marsal, 2013). Ces deux résultats ont montré qu’un processus d’apprentissage était à l’œuvre, mais sans en préciser les contours. C’est pourquoi, une troisième exploitation des données collectées, faisant la part belle aux verbatim recueillis (la partie non exploitée dans les deux premiers articles), précise le rôle des outils de contrôle dans la réduction des biais [5] et les apprentissages.

19Le recueil des données s’appuie sur un questionnaire (extrait en annexe 1) diffusé à l’ensemble des élus d’un District [6]. Nous prenons le parti de proposer plusieurs questions ouvertes. Il s’agit de connaître les perceptions spontanées des élus en tentant de limiter les réponses orientées. Exerçant un mandat d’élu au sein du District, notre posture de recherche est celle de l’observation participante. Plus précisément, pendant la collecte des données, il s’agit d’être un observateur qui participe marginalement aux activités de l’établissement (Thiétard et al., 2003). Les réponses sont catégorisées à partir de la fréquence des termes utilisés par les participants (Srauss et Corbin, 2008, cité in Saunders et al., 2009). Les réponses sont regroupées en termes identiques ou similaires, (Dey, 2005) au sein desquelles des sous catégories sont identifiées. De cette façon les catégories reflètent bien les données recueillies (Dey, 2005, page 102). Le questionnaire est discuté avec le Directeur Régional et le président du District, il est testé auprès d’élus appartenant à trois caisses différentes (une caisse rurale, une caisse semi-rurale, une caisse urbaine). La version définitive du questionnaire est achevée fin mars 2009. L’envoi des questionnaires s’effectue courant avril avec une date limite de réponse au 30 juin 2009. Une collecte complémentaire de données se déroule en automne 2010 (recueil des données auprès du contrôleur de gestion).

2.2 – Présentation du cas et des données collectées

20Notre étude se situe au sein du groupe Crédit Mutuel. La Fédération dans laquelle se situe notre étude est découpée en Directions Régionales (DR), elles-mêmes découpées en Districts. Chaque DR est dirigée par un Directeur qui anime une équipe « d’appui » au service du bon fonctionnement et du développement des caisses locales : animation commerciale, fonction logistique, maîtrise des risques, contentieux, gestion des ressources humaines, contrôle de gestion. Ce sont les fonctions « techniques ». Les fonctions « politiques » sont assurées par les Districts et leurs Bureaux élus [7]. Les élus de ces Bureaux sont en majorité des présidents de caisses locales. Les caisses locales appelées aussi caisses de Crédit Mutuel (CCM) concernent les agences bancaires (ayant un ou plusieurs points de vente). Elles sont dirigées par un directeur. Ce directeur travaille avec un conseil d’administration composé d’administrateurs (élus de 1° niveau) qui élisent un président (PCA, élu de 2° niveau), et un conseil de surveillance composé de conseillers (élus de 1° niveau) qui élisent un président (PCS, élu de 2° niveau). Les élus sont bénévoles et sont très impliqués dans la vie de leur caisse locale.

21Entre 1999 et 2008, le nombre d’élus est passé de 513 à 695, suivant en cela la progression du nombre de caisses créées.

22L’enquête 2008 montre que trois catégories socioprofessionnelles composent plus de 74 % des élus : les agriculteurs exploitants, les artisans, commerçants et chefs d’entreprise et les cadres et professions intellectuelles. Si l’on compare avec les moyennes nationales, ces catégories sont plutôt surreprésentées dans les conseils. A contrario, les professions intermédiaires, les employés et les ouvriers sont sous représentés.

23Le nombre d’élues a fortement progressé sur la période, alors qu’elles forment un peu plus de 17% de l’ensemble des élus en 1999 elles représentent 27% fin 2008. Plus jeunes que les hommes (61% sont âgées de moins de 56 ans, contre 40 % pour les hommes), elles sont aussi plus actives puisque 78% d’entre elles exercent une activité professionnelle. Cette évolution résulte d’une volonté de diversifier les conseils. L’enquête montre enfin une nette tendance au vieillissement des conseils avec une augmentation de la part des plus de 56 ans qui représentent plus de 54 % des élus, contre 49 % en 2002. Les élus bénéficient d’une politique dynamique de formation conduite par la Fédération. Les chiffres du District indiquent une très bonne propension des élus à suivre les formations proposées.

24Fin 2008, ce District regroupe 270 488 sociétaires- clients, 695 élus bénévoles (120 présidents de CS et CA et 575 administrateurs et conseillers), 556 salariés, 60 caisses pour 96 points de vente. Les caisses locales sont regroupées par secteurs, il y a 7 secteurs dans le District.

25Au terme de la période de collecte des données, 147 questionnaires sont retournés, ils concernent 208 élus [8], soit un taux de réponse de 35% pour les présidents et un peu plus de 28 % pour les administrateurs et conseillers. La composition de l’échantillon fait apparaître une très bonne représentativité des élus (notamment pour ce qui concerne la durée moyenne des mandats ou le taux de féminisation).

26L’enquête est complétée par plusieurs entretiens (Président de la Confédération, président du District, Directeur régional, Directeur de caisse). Ces entretiens et les observations que nous avons pu effectuer permettent d’illustrer la place des outils de contrôle de gestion dans les réunions organisées à destination des élus (Tableau 2). Nous pouvons constater que les dispositifs en place mobilisent fortement les élus, ceux qui occupent un mandat de 3° niveau sont ainsi conviés à près de 22 réunions par an.

Tableau 2

Les outils de contrôle de gestion à l’ordre du jour des réunions régionales

Les thèmes contrôle de gestion à l’ordre du jour Bureau de District (élus de 3° niveau) Réunion de secteur (élus de 2° et 3°niveau) Séminaire annuel des présidents et directeurs (élus de 2° et 3° niveau) AG annuelle du District (tous les élus) Conseils mensuels des caisses (élus de 1° et 2° niveau) AG annuelle de caisse (élus de 1 et 2° niveau) Tableau de bord du District (épargne, crédit, rentabilité, risques) X X X Le P.M.T. du District : les écarts, comparaison avec la Fédération X X X Le résultat du District (données comptables) X X X X X Les résultats du groupe (résultat économique, financier, Fonds propres, notation, autres.) X X X X X X Tableau de bord du secteur, Comparaison des résultats commerciaux et financiers des caisses du secteur X Tableau de bord de la caisse, Suivi du CR et du P.M.T de la caisse X Résultat de la caisse, X

Les outils de contrôle de gestion à l’ordre du jour des réunions régionales

Données recueillies après analyse des comptes -rendus de réunion et entretiens avec les dirigeants.

3.1 – Les outils de contrôle de gestion et la perception des enjeux stratégiques et financiers du secteur bancaire

28Nous présentons successivement les réponses des élus de 1°, 2° et 3° niveau.

3.1.1 – Les élus de 1° niveau

29Les administrateurs et conseillers estiment que les informations diffusées en conseil permettent de comprendre la stratégie du groupe (68%) ou l’environnement économique (69,5%). Les élus sont invités à préciser, sous la forme d’un commentaire libre, quelles sont les informations qu’ils jugent importantes pour atteindre le niveau de compréhension mentionné. Nous ne reprenons que les citations faisant références aux informations chiffrées dans le tableau 3.

Tableau 3

Les informations chiffrées importantes pour les élus de 1° niveau

Les données financières de la caisse (7 items) « Les règles financières régissant la rentabilité de la caisse », « Gestion et résultat de la caisse », « Les analyses des résultats de la caisse », « Résultats financiers par activité », « Tableau de bord économique et financier », Les données financières du groupe (7 items). « Les résultats du groupe » Le plan à Moyen Terme (PMT) et données connexes au PMT, (14 items) « Avancement du PMT », « Les orientation du PMT », « Le tableau du bord qui découle du PMT », « Positionnement commercial », « Position concurrentielle », « Evolution du secteur », « Connaître les objectifs commerciaux, comprendre l’intérêt des actions commerciales du groupe », « Les statistiques de la caisse mois par mois, sa position par rapport aux prévisions annuelles », « évolution des ouvertures et fermetures de comptes », « évolution des types de prêts consentis par la caisse » Les comparaisons (5 items) « La position de la caisse dans le secteur, dans le District », « Résultats de la caisse par rapport à la concurrence », « Environnement local : encours, dépôts, masse risquée ».

Les informations chiffrées importantes pour les élus de 1° niveau

30Dans sept questionnaires, les répondants prennent le soin de préciser que les informations orales diffusées par les directeurs et les présidents jouent un rôle important dans la compréhension des enjeux économiques et financiers stratégiques du groupe.

31La seconde partie des résultats concerne les élus de 2° et 3° niveau. Ils participent à davantage de réunions que les élus de 1°niveau, la question de l’efficacité des dispositifs mis en œuvre est alors posée.

3.1.2 – Les élus de 2° niveau

32En effet, les présidents ont l’occasion de participer à de nombreuses autres réunions. Ils forment un premier relai entre les administrateurs et conseillers « de base », les élus de second niveau (ceux élus au District) et les cadres du groupe.

33Les résultats indiquent que les informations diffusées permettent d’obtenir un bon taux de compréhension de la stratégie du groupe (en moyenne 63%) et de l’environnement économique et réglementaire (en moyenne 59%).

34Nous focalisons notre attention sur deux réunions précises : les réunions de secteur et le séminaire annuel des présidents et directeurs. Lorsque les présidents sont invités à préciser quels sont les chiffres pertinents diffusés lors des réunions de secteur (tableau 4), le Plan à Moyen Terme (désormais PMT) est largement cité, viennent ensuite les données financières et commerciales des caisses locales.

Tableau 4

Les chiffres pertinents diffusés lors des réunions de secteur

Le PMT (11 items) « Le PMT ; Résultats par rapport aux objectifs », « Les objectifs à atteindre et l’avancement », « Point sur l’activité, point sur les temps forts », « Parts de marché dans le secteur, comparaison avec la concurrence », « Les résultats des actions », « Chiffres de la DR et du marché mais surtout des nombres et des volumes »… Les chiffres concernant les caisses locales (8 items) Les données financières des caisses (6 items) « Les comparaisons des caisses, les différences », « Comparaison des caisses locales », « Place de l’agriculture, les petites caisses, se situer par rapport aux autres CCM », « Résultats des caisses », « Progression de la marge financière des caisses » … Les données commerciales des caisses (2 items) : « Résultats commerciaux des caisses », « Évolution des caisses, évolution du marché ». Les chiffres concernant la Direction Régionale (6 items) « Résultat de la DR », « Suivi des résultats financiers, application et suivi des résultats des ateliers du séminaire présidents /directeurs », « Les résultats du secteur et les prévisions », « Progression de la marge financière des filiales, niveau du risque », « Le coût du risque ». Les tendances économiques (4 items) « Tendances économiques nationales et pas uniquement bancaires ou CM », « Tendances économiques du secteur pas uniquement bancaires ou CM », « Au vu de la situation actuelle, projections économiques ».

Les chiffres pertinents diffusés lors des réunions de secteur

35Pour ce qui concerne le séminaire annuel des présidents et directeurs, les répondants indiquent que les chiffres pertinents concernent essentiellement les chiffres du groupe (8 items) : « Les chiffres nationaux », « les chiffres du groupe », « les comptes du groupe, résultats ». Les chiffres du District ne viennent qu’en second (6 items) : « Les chiffres qui touchent le District, les points à améliorer », « La tendance pour l’année », « Les résultats du District », « Positionnement du District par rapport au groupe ».

3.2 – Les informations non chiffrées qui accompagnent les outils de CG

40Nous présenterons successivement les résultats concernant les élus de 1° niveau, 2° et 3° niveau. Pour les élus de 1° niveau, les informations non financières, importantes pour comprendre la stratégie du groupe, concernent tous les aspects liés au déploiement de la stratégie : les orientations, les développements et les projets (tableau n° 5).

Tableau 5

Les informations non chiffrées jugées importantes par les élus de 1° niveau

Les orientations et les objectifs (3 items) : « Les orientations stratégiques, le fondement des décisions ». Le développement du groupe (3 items) : « Le développement vers des domaines autres que bancaires », « Les projets du groupe ». La justification des décisions (4 items) : « Décisions stratégiques et motivations qui sous-tendent ces décisions », « Nécessité de comprendre les décisions prises ». La politique de rachat du groupe (5 items) :« Les orientations du CM pour ses rachats », « prévision d’investissement, rachats d’autres banques ». Le positionnement du groupe dans le paysage bancaire (5 items). Informations économiques (11 items) « Relations avec les autorités de tutelle », « les grandes évolutions des mécanismes financiers et bancaires », « politique et grands équilibres économiques » Informations règlementaires (5 items), « Réglementation bancaire », « les règles de sécurité à respecter ».

Les informations non chiffrées jugées importantes par les élus de 1° niveau

41Les informations importantes pour les élus de 2° niveau concernent les informations en provenance du groupe et les informations sur les caisses locales. Les pratiques de comparaison sont très développées, tant dans les façons de travailler que dans la conduite des actions commerciales (tableau 6).

Tableau 6

Les informations pertinentes lors des réunions de Secteur, élus de 2° niveau

Les informations concernant le groupe (14 items) « Le point sur le fédéral ; explication des stratégies », « Activité économique, travaux de la chambre syndicale », « Informations fédérales et confédérales, vie du mouvement », « La stratégie sur des points bien précis de développement », « L’évolution du groupe, stratégie de développement » Les données concernant les caisses locales (13 items) Les comparaisons entre caisses (9 items) « Bilan des AG et échanges d’expérience », « Modes de fonctionnement des conseils des autres caisses », « Comparaison entre caisses d’un même secteur », « Actions terrain des différentes caisses », « Évolution des caisses, évolution du marché » … Évènements et actions du secteur (4 items) « Le développement économique du secteur », « Points forts et faibles du CM sur le secteur », « Les grands moments, dates de la vie du secteur »… Les données du District (8 items) « Le point sur le District », « Déclinaisons locales de la politique du groupe et de la DRBC », « Informations régionales », « Actualités du District », « Stratégie du District »…

Les informations pertinentes lors des réunions de Secteur, élus de 2° niveau

42Lorsque l’on s’intéresse aux réponses des élus de 3° niveau, les tendances observées restent peu ou prou les mêmes. Les informations en provenance du groupe « les nouvelles, la vie du mouvement, l’influence de l’économie… » (9 items) et les informations du District « les nouvelles, l’activité, la stratégie régionale… » sont mises en avant.

43Chaque année, les élus sont conviés à l’assemblée générale annuelle du District. Cette réunion rassemble l’ensemble des salariés et des élus du District. Les informations chiffrées importantes concernent par ordre d’importance : les chiffres du District (Résultats, tendances, comparaison avec la Fédération), le PMT (le point, les objectifs, l’évolution des encours, les comparaisons avec la Fédération), les chiffres du groupe (Résultats et comparaison avec les autres banques). Un élu souligne que cette réunion est : « En direction des élus plus qu’en direction des salariés qui sont déjà informés ».

44La deuxième synthèse que l’on peut faire concerne deux points :

• Les élus sollicitent la combinaison d’informations chiffrées et non chiffrées. Dans les informations non chiffrées, les données macro-économiques et les grandes orientations sont privilégiées.
• Les mêmes informations (chiffrées ou non chiffrées) sont diffusées à l’occasion de plusieurs réunions, il existe un phénomène de répétition. Le Directeur régional assume cette redondance en expliquant que ces répétitions lui assurent que tout le monde entend le même message.

3.3 – Les apprentissages générés par les outils de contrôle de gestion

45Le PMT attire notre attention et sera l’objet de notre analyse. En effet, lors de l’exploitation des questionnaires, nous avons été surpris de constater que le PMT était régulièrement cité par l’ensemble des élus. Alors que nous interrogeons un président de caisse locale à ce propos, il nous confie que l’outil est connu car tous les présidents ont été associés à la définition des objectifs du PMT pendant l’année 2007. C’est pourquoi nous décidons de contacter le contrôleur de gestion dédié à la direction régionale afin d’avoir des précisions sur le processus mis en place. Avec les réponses obtenues du contrôleur de gestion et les verbatim recueillis dans les questions ouvertes, nous tentons d’illustrer le modèle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1995) pour les élus de 2° niveau (les présidents de caisses locales). Nous reprenons les quatre modes de conversion des connaissances : la socialisation, l’extériorisation, la combinaison et l’intériorisation, nous inspirant de la démarche de Bollecker (2002).

46La socialisation des élus est rendue possible par les réunions qui sont l’occasion de véritables partages d’expérience entre individus. Les expériences au sens de Nonaka et Takeuchi concernent des pratiques d’observation, d’imitation et de mises en pratiques). Dans le verbatim, les expériences concernent les « Échanges entre présidents, travaux en sous-groupes », lors du séminaire des présidents et Directeurs. Les présidents participent à des ateliers de travail (présentation des nouveaux produits, présentation des filiales, réflexion sur les attentes des clients). Cela concerne aussi les retours d’expérience sur les pratiques des caisses locales : « Modes de fonctionnement des conseils des autres caisses », « Comparaison entre caisses d’un même secteur ». Les élus reconnaissent qu’il existe des espaces d’échanges formels et informels qui permettent de discuter et de comparer les pratiques, de comparer les états d’avancement du PMT. En outre, toutes les réunions sont fortement marquées par la dimension conviviale. Les repas qui suivent invariablement les réunions sont l’occasion de se connaître et de continuer à échanger : « Se connaître et mieux connaître les hommes « clés » du groupe », « Rencontres et discussions entre présidents CA + CS », « Échanges entre les caisses ».

47L’extériorisation est matérialisée par la définition des objectifs du PMT. Cette phase se traduit par la manipulation de concepts, d’hypothèses et de modèles. La formalisation du PMT correspond à un jeu d’hypothèses sur le futur de l’établissement. Dans le cadre des grandes orientations nationales de la banque de détail, les élus participent à la définition des objectifs commerciaux du District puis de leur caisse locale. Au niveau du District, l’extériorisation est déclenchée par une réflexion collective, lors des ateliers consacrés au PMT, à l’occasion du séminaire annuel des présidents qui s’est tenu en 2007. Le questionnaire adressé au contrôleur de gestion confirme le processus. Le siège ne définit pas les objectifs du District mais définit les grandes orientations du groupe. Le contrôleur de gestion exerce un rôle de fonction support au service du Directeur régional, du Président de District et des directeurs de caisse locale. Au niveau de leur caisse, les présidents et les directeurs vont définir des objectifs quantitatifs. Ce faisant, ils extériorisent la capacité de leur caisse à remplir son rôle dans le déroulement du plan stratégique.

48La combinaison : Le contrôleur de gestion compile les données pour une remontée au niveau du groupe. Une fois le plan validé, les documents sont diffusés dans les réunions que nous avons présentées et ces réunions sont l’occasion de discussions et d’échanges. Les réunions organisées à destination des élus traitent spécifiquement des outils de contrôle de gestion (les espaces formels d’échanges). Ces échanges concernent les chiffres du tableau de bord de la caisse ou du District.

49L’intériorisation : Les présidents sont les relais des objectifs du groupe auprès des élus de leurs conseils. Cet aspect est souligné spontanément par les élus de 1° niveau. L’intériorisation se traduit aussi par l’appropriation de la démarche contrôle de gestion par les élus de 2° niveau. Le verbatim fait la part belle aux pratiques de comparaison, d’analyse et de correction des écarts (tous les tableaux y font référence). Il en est quasiment de même pour les données financières qui sont aussi largement citées. Même si la rentabilité financière n’est pas affichée comme un objectif, elle est très présente dans les discours. Le contexte de la crise financière a renforcé, pendant la période d’observation, la nécessité de suivre la dimension financière de la banque à cause du risque de faillite qui apparaissait comme probable. Ces éléments peuvent expliquer la forte proportion de vocabulaire financier mobilisé par les élus.

3.4 – Discussion