1.1 – Qu’est-ce que le crowdsourcing ?

6Apparu en 2006 dans la revue Wired sous la plume de James Howe, le terme de « crowdsourcing » attire l’attention croissante des praticiens mais aussi des chercheurs. Composé de deux mots : crowd qui signifie la foule et sourcing l’approvisionnement, ce néologisme désigne l’externalisation d’activités vers la foule par une organisation qualifiée de crowdsourcer (Howe, 2006a ; Lebraty, 2009 ; Brabham, 2013).

7Il nous semble tout d’abord important de répondre à cette question : quelles sont les caractéristiques de la foule ? Comme le rappellent Pénin & al. (2013, p. 50-51), « l’image de la foule nous renvoie […] facilement à un imaginaire fait de suivisme moutonnier, d’absence de créativité, voire de violence de groupe ». Ces propos renvoient aux réflexions sur la foule de Le Bon (1895) ou Freud (1921). Moscovici (1985, p. 153) ironise sur la vision négative de ces auteurs : « la foule est femme. Son caractère supposé émotif et capricieux, lunatique et volage, la prépare à la suggestion, tout comme sa passivité, sa soumission traditionnelle, son endurance la préparent à la dévotion ». Pourquoi les crowdsourcers sont-ils en quête des ressources et compétences dont elle dispose ? Parce que la foule qui s’implique dans des démarches de CS, n’est pas celle qui est décriée. Cette foule n’est pas en interaction physique, elle peut être disséminée aux quatre coins du globe. Ce qui la réunit, c’est la volonté de répondre à une problématique. Elle s’y exerce via la sphère électronique. Howe (2006b) la décrit en mettant en avant cinq de ses caractéristiques :

1. La foule est dispersée : elle est constituée de personnes issues du monde entier, lesquelles s’investissent à distance dans les missions confiées.
2. La foule dispose de peu de temps pour réaliser la tâche : les « nouveaux travailleurs du web » réalisent les activités pendant leur temps libre.
3. La foule est pleine de spécialistes : des experts sont présents parmi la foule.
4. La foule produit de la mauvaise qualité : tout challenge engendre un flot de contributions de qualité médiocre.
5. La foule est astucieuse : elle sait corriger des erreurs et dénicher des produits innovants.

8Que peut faire la foule ? Si l’on reprend la catégorisation de Howe (2008), le crowdsourcer peut tout d’abord solliciter le jugement ou l’avis de la foule, il est alors question de crowd voting. Ensuite, le crowdsourcer peut être en quête du travail créatif (ou non) de la foule, il s’agit de crowd creation. Par ailleurs, la sagesse de la foule est également souvent mobilisée, on parle à ce propos de crowd wisdom. Enfin, ce sont les ressources financières des internautes qui peuvent être sollicitées, il s’agit de crowdfunding.

9D’autres auteurs ont proposé de classifier les différents types de CS. Parmi les travaux les plus récents, Lebraty & Lobre (2013) identifient dix familles de CS : le « crowdjobbing » consiste en l’externalisation de tâches routinières ou spécifiques ; le « crowdwisdom » requiert de solliciter l’avis de la foule ; le « crowdfunding » permet d’externaliser vers la foule le financement de projets ; le « CS & forecasting » permet de s’en remettre à la foule pour réaliser des prévisions ; le « CS & innovation » implique de solliciter la foule pour répondre à des problématiques conceptuelles ou techniques ; le « CS & authenticity » permet d’établir un lien de proximité avec la foule ; le « crowdauditing » permet de générer ou sélectionner du contenu ; le « crowdcontrol » implique de la foule qu’elle puisse assurer la sécurité des biens et/ou des personnes ; le « crowdcuration » confère à la foule un rôle dans la classification des données et des connaissances ; le « crowdcare » sollicite la foule pour protéger la santé et le bien-être de chacun. Lebraty & Lobre (2013) inscrivent ainsi leur classification dans une volonté de rendre compte avec minutie des différents usages du CS.

10Dans une approche plus englobante, Pénin & al., (2013) distinguent trois familles de CS parmi lesquelles le CS de tâches simples et routinières. Dans ce cas, le crowdsourcer externalise vers la foule des tâches qui requièrent un faible investissement en temps et en compétences. En retour, les contributeurs sont peu ou pas rémunérés. Le système reCAPTCHA en est un exemple emblématique (Ahn & al., 2008). Il s’agit de s’appuyer sur les internautes pour décrypter de vieux manuscrits. Les auteurs identifient également le CS de tâches créatives permettant au crowdsourcer « d’accéder à des potentiels disséminés sur la toile » (Pénin & al. 2013, p. 67). Dans ce registre, la plateforme eYeka met en relation des marques et des créateurs à travers des défis en ligne. Enfin, le CS de tâches complexes et d’activités inventives sollicite la capacité des individus à résoudre des problèmes scientifiques ou techniques. La plateforme InnoCentive offre un service de mise en relation entre les crowdsourcers qualifiés de « seekers » et une foule de « solvers » susceptibles d’avoir une solution aux défis posés. Enfin, Guittard & Schenk (2011) distinguent le CS intégratif du CS sélectif. Le premier permet de conjuguer des apports complémentaires. Quant au CS sélectif, il permet au crowdsourcer de sélectionner les meilleures productions parmi les contributions émanant de la foule [1].

11Cette recherche se centre sur le CS sélectif, qualifié également de CS compétitif. Il s’agit dès lors pour le crowdsourcer de sélectionner parmi les contributions de la foule celle(s) qui lui sied le mieux. Nous abordons donc le CS compétitif indépendamment du type de ressources ou de compétences sollicité auprès de la foule. Dans ce contexte, le crowdsourcer agit comme un client mettant en compétition ses fournisseurs. La section suivante précise les contours de cette compétition.

1.2 – La compétition comme mode de sélection des fournisseurs

12La mise en concurrence des fournisseurs est une pratique classique permettant de trouver sur le marché les meilleures compétences, de réduire les coûts… Dans cette lignée, les plateformes de CS ont un rôle stratégique : elles organisent le mieux possible la compétition entre la foule réunie autour de communautés numériques. Sur l’immensité de la sphère électronique, elles agissent comme des intermédiaires entre le crowdsourcer d’une part, et la foule de ceux qui sont susceptibles de lui offrir ressources et/ou compétences, d’autre part. En ce sens, les plateformes de CS opèrent à l’instar de places de marchés électroniques permettant « aux acheteurs et aux fournisseurs d’un même marché de se rencontrer et de gérer leurs transactions en ligne » (Allal-Chérif & Favier, 2008, p. 162). Sur la base des travaux d’Allal-Chérif & Favier (2008, p. 165) portant sur les places de marché, les plateformes de CS se fondent également sur une relation tripartite entre les acheteurs (les crowdsourcers) et les fournisseurs (la foule) afin d’optimiser les transactions opérées tout en s’attribuant une partie de la valeur créée.

13Dans une démarche de CS compétitif, une dotation préalablement déterminée est offerte aux participants. La concurrence qui s’exerce entre les fournisseurs potentiels n’est donc pas tarifaire comme elle pourrait l’être sur certaines places de marché. La concurrence s’opère sur la qualité de l’offre de la foule. Il s’agit de trouver les meilleures idées parmi les suggestions qu’elle émet. Les recherches de Schweitzer & al. (2012) indiquent que les compétitions en ligne permettent aux crowdsourcers d’avoir accès à une large palette d’individus à travers le monde. Elles sont propices à la génération d’idées à moindre coût. Les auteurs déplorent toutefois le fait qu’elles ne permettent pas de comprendre les consommateurs d’une marque. En effet, Schweitzer & al. (2012) rappellent que la cible visée par ce type de concours appelle une participation qui va bien au-delà de celle des clients des marques qui les initient.

14Le mode opératoire des plateformes de CS compétitif est simple. Elles relaient auprès de leur communauté le challenge de leur client (le crowdsourcer). La foule soumet ses propositions, lesquelles peuvent faire l’objet d’un filtrage de la plateforme pour le compte du client. C’est à ce dernier qu’il revient de sélectionner parmi les propositions qui lui sont faites celle(s) correspondant le mieux à ses attentes. Parfois, le crowdsourcer s’en remet au vote de la foule pour l’aider dans son choix, la sélection peut ainsi nécessiter un processus de crowd voting. Les étapes classiques du CS compétitif sont résumées dans la figure 1 :

Figure 1

Les étapes clés du crowdsourcing compétitif

Les étapes clés du crowdsourcing compétitif

15Selon Boudreau & Lakhani (2013), les concours permettent de générer des solutions à forte valeur ajoutée à des problèmes complexes ou nouveaux en ayant recours à de nombreux individus qui agissent en indépendance. Cette indépendance appuie le fait que la foule n’est pas considérée dans son acception classique. Les individus qui la composent ne sont pas en interaction. Ils ne sont donc pas en proie à l’influence de leurs homologues. Comme l’indiquent Lebraty & Lobre (2010, p. 20), « par sa diversité et l’indépendance de ses membres, en générant et/ou en sélectionnant du contenu, la foule permet de créer ». La mise en concurrence implique que le crowdsourcer cherche à ce que plusieurs contributeurs soient incités à déployer leurs compétences à son service. Ils s’inscrivent alors dans une lutte pacifique afin d’emporter le challenge. Tandis que parmi les caractéristiques de la foule figure sa prédisposition à produire de la mauvaise qualité, Howe (2006b) invite les entreprises à mettre en place des systèmes de filtrage et de sélection permettant efficacement de « séparer le bon grain de l’ivraie ». C’est dans ce contexte qu’il peut être utile de déployer une démarche de CS compétitif. Comme l’indiquent Boudreau & Lakhani (2013), les concours peuvent être mis en place dans de nombreux domaines : problèmes analytiques, techniques ou scientifiques pointus, problèmes de conception, activités créatives… Il en ressort que les profils des individus sollicités au sein de la foule sont variés. La section suivante explore trois plateformes sollicitant des communautés distinctes : 99designs s’appuie sur une communauté de créatifs, Studyka se fonde sur une communauté d’étudiants et InnoCentive sollicite une communauté de scientifiques.

2.1 – 99designs

2.2 – Studyka

2.3 – InnoCentive

3.1 – Les bénéfices du crowdsourcing compétitif

33Recourir à un mode de CS compétitif semble présenter de nombreux atouts pour les parties prenantes. Du côté du crowdsourcer, les avantages sont prégnants :

Et cela… pour un coût moindre et maîtrisé

37Le coût est l’un des principaux arguments du recours au CS compétitif. En effet, le client paie une prestation globale comprenant les récompenses attribuées aux gagnants et les frais liés à la prestation de la plateforme.

38Concernant la foule, une précédente recherche (Renault, 2013) conforte les principaux axes de la modélisation de Kaufmann & al. (2011) sur les motivations intrinsèques et extrinsèques des participants aux démarches de CS (figure 4).

Figure 4

Motivations des participants aux démarches de crowdsourcing

Motivations des participants aux démarches de crowdsourcing

39Parmi les facteurs de motivation intrinsèque, le plaisir de participer a une place de choix dans le domaine de CS compétitif. La place de la communauté semble quant à elle mineure. Concernant la motivation extrinsèque, ce sont les récompenses immédiates (gain financier) et futures (signal et avancement du capital humain) qui séduisent les contributeurs. Enfin, le goût du défi des participants et leur attrait particulier pour les marques partenaires concourent à l’attractivité des challenges dans lesquels ils s’engagent (Renault, 2013). Les plateformes s’appuient en effet sur ces arguments pour attirer leur communauté. En fonction de leur cible, nous avons pu observer que les plateformes valorisent plus ou moins certaines sources de motivation. Les récompenses financières sont parmi les facteurs de motivation extrinsèque un élément incontournable. Zheng & al. (2011) rappellent que plus la récompense est importante, plus le nombre de propositions émises par la foule le sera également. En outre, la récompense serait un élément important dans la qualité de la réponse apportée (Archak & Sundararajan, 2009). Toutefois, notre recherche témoigne que d’autres sources de motivation extrinsèque sont soulignées dans l’argumentaire des plateformes. Ainsi, les récompenses futures et les motivations sociales sont importantes pour les contributeurs. Les plateformes étudiées mettent en relief les retombées de la participation à ce type de concours en termes de rayonnement ou d’accès à des réseaux professionnels. Plus que d’autres, la plateforme Studyka développe assidûment son argumentaire en termes de « récompenses futures » et plus précisément d’avancement du capital humain. Elle est en effet au contact d’une communauté d’étudiants soucieux de trouver un stage ou un emploi. Si plusieurs facteurs semblent favoriser l’envie de la foule de s’inscrire à des challenges en ligne, quelques limites sont susceptibles d’entacher les démarches de CS compétitif. La section suivante en dresse les principaux contours.

3.2 – Les points sensibles

40Le CS et le modèle d’affaires sur lequel il repose suscitent de nombreuses critiques. C’est en particulier la question de la rétribution de la foule qui interroge. En écho aux recherches de Dujarier (2008), il peut être considéré que la foule réalise un travail. Les participants à une démarche de CS ne disposent pas de statut, or le principe selon lequel « tout travail mérite salaire » est souligné. Typiquement, de nombreuses personnes vont s’investir dans l’espoir d’emporter un challenge sans nécessairement accéder au moindre gain. Il est alors question de « travail spéculatif ». En outre, les opposants aux démarches de CS compétitif arguent du fait que les récompenses offertes aux internautes engagés sont négligeables par rapport à la création de valeur générée.

41C’est essentiellement dans le domaine de la créativité que de nombreuses agences professionnelles et designers freelance se lèvent contre le CS compétitif dont ils considèrent qu’il est destructeur d’emplois. Ils voient en effet les plateformes comme des concurrents low cost. Certains détracteurs estiment que les plateformes et les crowdsourcers sont les seuls bénéficiaires de cette mécanique concurrentielle. De nombreux créatifs s’insurgent contre ce système et ceux qui l’alimentent en y participant. Les propos tenus sur le blog « Les Graphisteries » illustrent nos propos : « alors un petit conseil à tous ces graphistes si tant est que certains passent par-là : ouvrez les yeux ! Vous participez à un système qui tue le métier. Tout travail mérite salaire, jamais vous ne vous permettriez de faire venir 10 électriciens chez vous et de ne payer que celui qui aura fait le meilleur boulot à vos yeux. Jamais vous n’iriez prendre plusieurs télévisions en annonçant aux vendeurs que vous ne paierez que la meilleure ! Pourquoi en serait-il autrement pour les graphistes et créatifs ? » [2].

42Tandis que certains modes de CS intégratif permettent un micro-paiement de la tâche (Istockphoto, Amazon Mechanical Turk…), aucune récompense matérielle n’est garantie dans le contexte du CS compétitif. En réponse aux critiques, le salarié d’une plateforme de CS compétitif dans le domaine du marketing nous livre les propos suivants : « aujourd’hui, dans la communauté, beaucoup de gens travaillent par plaisir. Ce n’est pas quelque-chose qui est un travail, on ne le fait pas professionnellement, c’est plutôt un à-côté. Du coup, c’est assez anxiogène pour les plateformes car on ne sait jamais qui a le temps, quand et qui a envie de participer. Dans le CS, il y a très peu de fidélité. Moi je suis d’accord en partie avec les gens qui disent le CS cela peut être mal vu et que c’est exploiter d’une certaine manière le travail et la créativité des gens. Mais d’un autre côté, je me dis que les gens qui participent – et il y en a beaucoup et de plus en plus – le font parce qu’ils y voient une valeur aussi. Alors d’une manière très libérale, les personnes qui voient de la valeur restent et les autres partent ».

43Conscientes de la critique certaines plateformes adoptent une gestion précautionneuse de leurs parties prenantes. C’est le cas de Studyka dont l’un des dirigeants revendique déployer un modèle « fair-play » envers les parties prenantes : « l’entreprise bénéficie d’idées et de talents qu’elle est susceptible de recruter. Quant aux étudiants, ils peuvent se faire repérer, apprendre et se professionnaliser. Par contre, on ne veut pas que les étudiants travaillent des dizaines d’heures pour ne rien gagner à la fin ». C’est la raison pour laquelle Studyka a déployé un système sélectif par entonnoir constitué de trois phases. Dans une première phase, de nombreuses équipes sont en lice. Il leur est demandé de fournir un document succinct, typiquement seulement quelques slides mettant en perspective leurs idées. Les projets les plus intéressants sont alors retenus dans une deuxième phase. Les étudiants s’impliquent alors davantage dans le challenge qu’ils ont désormais, selon les termes de notre interlocuteur, une chance sur deux de gagner. Dans une dernière étape ne sont retenus que les groupes finalistes qui ont alors l’assurance d’être sur le podium mais ignorent encore quel sera leur classement. Du côté de l’entreprise, cette procédure permet également de ne pas faire face à un flot de contributions ne correspondant pas à ses attentes et conséquemment de ne pas perdre de temps dans une activité de sélection des plus chronophages. Ce modèle d’affaires centré sur une communauté très ciblée (celle des étudiants) permet d’échapper aux critiques précédemment énoncées. Par définition, ces challengers ne sont pas des professionnels acceptant de délivrer leurs compétences à moindre coût.

44Par ailleurs, la plupart des plateformes sont très vigilantes en ce qui concerne l’encadrement des droits de propriété intellectuelle (DPI). InnoCentive garantit aux solvers non retenus que leur solution n’entrera pas dans le portefeuille de propriété intellectuelle du crowdsourcer. Concernant Studyka, en fonction du type de projet la plateforme adapte la gestion des DPI. Par exemple, pour un challenge impulsé par Allianz sur la prévention routière, l’objectif était de diffuser les idées qui potentiellement peuvent sauver des vies. C’est pourquoi, il a été privilégié une création intellectuelle de type creative commons tout en préservant la paternité de l’idée pour les étudiants l’ayant portée. Pour le challenge TFou l’équipe gagnante bénéficiait d’un budget de dix mille euros pour développer un teaser, les étudiants gardaient les droits sur le projet qu’ils pouvaient ensuite revendre prioritairement à TF1 ou à une autre chaîne passé un certain délai.