Notes
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[1]
Les membres proviennent principalement de l’Europe 51 % (Russie comprise) et l’Amérique du Nord 23 % ; l’Asie et l’Océanie pour seulement 16 %. L’adhésion provient en majorité des ingénieurs « solutions et applications », du marketing et des directeurs des ventes, mais il y a aussi des participants issus du soutien technique.
-
[2]
Résultats issus d’une enquête de satisfaction menée par l’entreprise annuellement.
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[3]
Malgré le fait que le projet ait été présenté par le chef de la communauté, nous avons eu un taux très élevé de non-réponse à nos demandes d’interviews. Et lorsque nous avons obtenu une réponse, organiser un temps pour les entretiens s’est révélé difficile voire impossible dans certains cas.
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[4]
« Nouveau membre clé » indique que la personne n’a pas été un membre clé précédemment.
Introduction
1Les Communautés de Pratique (CP) sont décrites comme des groupes animés par des obligations mutuelles et une passion commune pour un sujet particulier (Wenger, 1998). Aujourd’hui, les CP de type virtuel, c’est-à-dire où la communication interpersonnelle s’opère via des technologies de communication à distance, sont couramment utilisées comme outil de gestion des connaissances, dans de nombreuses multinationales, devenant ainsi une norme plutôt qu’une exception (Dubé, et al., 2005 ; Wenger, 2010). En effet, une grande partie de la littérature sur les CP virtuelles considère que ces formes organisationnelles constituent un moyen efficace de partager des connaissances entre des groupes dispersés géographiquement (Wenger et Snyder, 2000 ; Wenger, et al., 2002). L’argument majeur est que les technologies de support des communautés peuvent créer des liens entre ces groupes et que, grâce à eux, l’entreprise peut accéder aux « meilleures pratiques mondiales », qui peuvent ensuite être incorporées au niveau « local » (Vaast, 2004, 2007).
2Au-delà de certaines caractéristiques en commun avec les CP, les communautés virtuelles se distinguent par leurs spécificités structurelles en lien avec la dispersion géographique notamment (Wenger et Snyder, 2000). Dès lors, l’analyse des communautés virtuelles repose non seulement sur des configurations structurelles propres (Dubé et al., 2005) permettant de mieux les comprendre et les manager ; mais aussi au-delà de ces logiques structuralistes, sur une vision plus instrumentale examinant les modes d’organisation et de croissance de ces communautés (Benghozi, 2006).
3Au-delà des aspects technologiques, le succès et l’efficacité des communautés virtuelles reposent sur la compréhension des facteurs de motivation des membres à partager leurs connaissances et sur la manière de les accompagner (Ardichvili, et al., 2003 ; Wasko et Faraj, 2000, 2005). Les chercheurs soulignent la nécessité de mener des travaux complémentaires non seulement sur le fonctionnement des CP virtuelles (Chiu, et al., 2006 ; Sun, et al., 2012), mais aussi sur la compréhension des causes du succès et d’échecs intégrant la motivation des membres ainsi que les facteurs de participation à ces communautés (Ardichvili et al., 2003) via le rôle de l’animation (Wenger et al., 2002 ; Bourhis, et al., 2005) et des systèmes de récompense (Bock, et al., 2005 ; Chiu et al., 2006).
4Dans ce cadre, cet article tente de mieux comprendre le fonctionnement d’une CP virtuelle en interrogeant notamment les motivations des membres à participer à la communauté et le rôle spécifique de l’animation, de la confiance et de la reconnaissance. En nous appuyant sur l’étude d’une CP intra-organisationnelle fonctionnant de manière virtuelle dans une multinationale du secteur de la performance énergétique, nous tentons de comprendre pourquoi ces trois facteurs que sont l’animation, la confiance et la reconnaissance peuvent d’une part expliquer la motivation des membres à participer aux échanges de la communauté et d’autre part l’efficacité de cette communauté qui se maintient depuis plusieurs années comme une des plus actives parmi l’ensemble des communautés virtuelles existantes dans cette entreprise.
5Dans un premier temps, nous définissons les caractéristiques des CP en général puis des communautés virtuelles (1). Dans un deuxième temps, nous détaillons l’étude de cas de la CP Interfaces Homme Machine (IHM) (2). Finalement, nous présentons les caractéristiques de la participation à cette communauté notamment à travers le prisme du rôle de l’animation, de la confiance et du système de reconnaissance (3).
1 – Perspectives théoriques : origine et motivation à participer aux communautés de pratique virtuelles
6Nous présentons, dans une perspective théorique, les CP (1.1) puis les spécificités des communautés virtuelles (1.2) et enfin les travaux sur les motivations des membres à participer à ces communautés virtuelles (1.3).
1.1 – Les communautés de pratique : retour sur l’origine du concept
7Dans la littérature, on distingue les travaux initiaux analytiques (Brown et Duguid, 1991 ; Lave et Wenger, 1991 ; Wenger, 1998) sur les CP et les travaux récents adoptant une approche managériale (Wenger et Snyder, 2000 ; Wenger et al., 2002 ; Wenger, 2010).
8Le terme CP prend son origine avec Lave et Wenger (1991) et s’appuie sur l’analyse de l’apprentissage au sein de groupes tels que les tailleurs du Libéria, les sages-femmes mayas, les alcooliques anonymes, les apprentis bouchers et les timoniers de la marine. Le concept a été rapidement adopté par d’autres, comme Brown et Duguid (1991) qui se sont intéressés à la pertinence du concept en milieu de travail. Ces auteurs ont utilisé l’étude ethnographique d’Orr (1996) sur les réparateurs de photocopieurs afin de présenter une description d’une CP comme des « communautés interstitielles » qui existent dans les « espaces » entre le travail tel que défini par l’organisation et les tâches quotidiennes au travail. Ainsi, les premiers travaux définissent les CP comme de petits groupes non reconnus, informels et souvent invisibles de l’extérieur.
9Ensuite, dans ses travaux ultérieurs, Wenger (1998) met davantage l’accent sur les CP dans le contexte d’une organisation formelle. En substance, Wenger (1998) affirme que les CP découlent d’un besoin d’accomplir des tâches particulières dans une organisation et des possibilités d’apprentissage au sein de cette organisation. Comme pour ses précédents travaux, Wenger (1998) s’intéresse à la théorie sociale de l’apprentissage, mais offre désormais une définition plus concise composée de trois dimensions interdépendantes des CP : une entreprise conjointe, un engagement mutuel, un répertoire partagé. Cette conception est appliquée au contexte du management par projet (Chanal, 2000). Pour de nombreux chercheurs, cette définition est maintenant devenue le « standard de facto » pour une CP (Murillo, 2008). Ainsi, dans cette phase ultérieure, la notion de CP a été étendue au point où la communauté peut « potentiellement » englober toute une organisation et que les CP, bien que toujours en dehors de la structure formelle d’une organisation, sont devenues « un découpage différent » de cette dernière. Toujours en s’appuyant sur Wenger (1998), Castro Goncalves (2007) met en lumière la manière dont la dimension politique d’une CP structure son fonctionnement et en conséquence l’apprentissage individuel et collectif.
10Enfin, les travaux les plus récents de Wenger se concentrent sur les CP du point de vue managérial (Wenger et al., 2002). Les CP sont maintenant considérées comme des groupes pouvant être intentionnellement « cultivées » au sein d’une organisation en fournissant la bonne combinaison d’inputs, et reposant sur un ensemble de trois éléments fondamentaux : un domaine, une communauté et une pratique. Les recherches se renforcent que ce soit pour étudier les facteurs clés de succès des communautés à l’instar de Probst et Borzillo (2007) ou encore pour comprendre la construction et le développement d’une CP (Dameron et Josserand, 2007).
11Ainsi, la notion de CP est passée d’une entité qui émerge de l’interaction auto générée d’individus à un groupe pouvant être « cultivé » pour atteindre un but précis.
1.2 – Les communautés virtuelles : spécificités et frontières
12La littérature sur les communautés virtuelles est essentiellement anglo-saxonne. Le premier ayant répandu ce terme est Rheingold (1993) affiné par la suite par Wenger dès 2002. Les travaux français dans ce champ s’intéressent soit au lien social, identitaire et culturel d’un groupe communautaire (Blanchot-Courtois et Ferrary, 2009 sur les CP d’intrapreneurs) soit à la relation consommateurs/clients et entreprises notamment dans le domaine du marketing (Leroy, 2008 ; Ben Yahia et Guiot, 2010 ; Raïes et Gavard-Perret, 2011).
13La possibilité que les membres d’une communauté puissent ne pas être co-localisés a été reconnue dès les premiers travaux ; mais dans les œuvres plus tardives, ce thème a été développé et élaboré de manière significative. Une section entière de Wenger et al. (2002) est consacrée aux problèmes des communautés réparties. Par la suite, Wenger et al. et al. (2005) se concentrent presque exclusivement sur la culture des CP virtuelles.
14Les CP virtuelles sont des communautés où la communication fait toujours appel à la technologie (Hildreth, et al., 1998 ; Dubé et al., 2005). Toutefois, les CP entièrement virtuelles, dans le sens d’une entité qui n’existe que dans les limites des ordinateurs et des réseaux électroniques qui la sous-tendent, sont relativement rares (Kimble et Hildreth, 2005). Même Dubé et al. (2005), partisans de la notion de CP virtuelle, admettent que la majorité de ces communautés utilise également des réunions en face-à-face sur une base plus ou moins régulière. Brown et Duguid (2000) préfèrent utiliser le terme « réseaux de pratiques » pour décrire ces groupes.
15Les spécificités des communautés virtuelles ont été mises en évidence par les travaux de Dubé et al. (2005) qui proposent une typologie de communautés virtuelles fondée sur les critères suivants : démographie, contexte organisationnel, caractéristiques des membres et environnement technologique.
1.3 – Les communautés virtuelles : motivation et participation des membres
16L’analyse des facteurs de motivations des individus à participer aux échanges dans des communautés en ligne a fait l’objet de travaux (Wasko et Faraj, 2005). Dans les CP virtuelles, la participation et le partage de connaissances sont fondés sur le mécanisme du don-contre don, selon Bergquis et Ljungberg (2001), ou de la réciprocité (Teigland et Wasko, 2003). Lorsque la connaissance est considérée comme un bien public gratuit par tous les membres (Wasko et Faraj, 2000, 2005), les communautés virtuelles sont alors caractérisées par une emphase sur les échanges sociaux ou relationnels (Sun et al., 2012). Certains les nomment même des « communautés virtuelles relationnelles » (CVR) en opposition aux « communautés virtuelles transactionnelles » (VCT) (Sun et al., 2012) où l’échange est fondé sur la transaction monétaire dans le cadre d’un système de récompenses basé sur la compétition entre les participants. Au sein des CP virtuelles relationnelles, le partage des connaissances est ainsi une activité sociale, qui s’appuie sur le contrat relationnel ou psychologique entre les membres (Rousseau, 1995), les normes (Arakji, et al., 2009) ou le capital social (Chiu et al., 2006). Des travaux ont également mis l’accent sur l’existence de difficultés pour les membres à participer à des CP et à partager les connaissances telles que la peur de se tromper, de donner une mauvaise information, de donner une information non pertinente ou tout simplement pour les nouveaux membres de penser que leur information ne va pas intéresser les autres (Ardichvili et al., 2003).
17Il convient de rajouter que les organisations ont également un rôle à jouer en créant un environnement favorable à l’émergence de ces communautés (Wenger et al., 2002 ; Dubé et al., 2005 ; Sun et al., 2012). En particulier en faisant du partage des connaissances une norme au sein de l’organisation et en mettant la confiance au cœur de ses valeurs. Ardichvili et al. (2003) suggèrent aussi d’encourager la création des CP avant les communautés virtuelles afin de créer les bases pour la culture de l’échange et de la confiance dans le partage.
18La motivation à participer aux échanges des communautés virtuelles apparaît donc essentielle pour la survie et le succès de ces communautés. Nous proposons d’analyser l’impact de cette participation sur l’efficacité d’une communauté virtuelle intra organisationnelle à travers une étude de cas réalisée dans une multinationale de l’ingénierie.
2 – Le cas d’une communauté d’une multinationale de l’ingénierie
19Nous avons mené une étude de cas auprès d’une organisation multinationale ayant « cultivé » très largement des CP virtuelles. Nous nous sommes intéressés plus particulièrement à une de ces communautés nommée Interfaces Homme Machine (IHM). Nous présentons ci-après le cas (2.1), ainsi que les modalités pratiques de la collecte (2.2) et de l’analyse (2.3) de données.
2.1 – Présentation de l’étude de cas
2.1.1 – Contexte organisationnel de la communauté
20L’étude de cas concerne une multinationale qui existe depuis plus de 150 ans et est leader dans le domaine de la distribution électrique. Ces dernières années, elle a connu une croissance par acquisition et elle a une présence dans plus de 130 pays avec plus de 130 000 collaborateurs et un chiffre d’affaires de plus de 24 millions d’euros en 2012.
21Au sein du groupe, les CP sont présentées comme un mode de partage de connaissance qui devient une norme depuis plusieurs années. En effet, l’émergence de CP interne sur le partage des connaissances relatives aux applications clients a commencé dès 2001. En 2009, plus de 200 communautés virtuelles étaient enregistrées avec plus de 7 300 membres et une nouvelle communauté s’ouvrait chaque jour en moyenne dans le groupe. Il y a aujourd’hui plus de 500 communautés et quelques 12 000 membres.
22La communauté Interface Hommes Machines (IHM) existe depuis 2006 et est pilotée à partir d’une unité du principal centre de développement des offres du groupe basée en France.
2.1.2 – Description de la communauté
23La communauté IHM réunit au niveau mondial des ingénieurs technico-commerciaux et constitue un pont entre les centres de développement produits et les équipes « solutions » technico-commerciales sur le terrain. Elle réunit aujourd’hui près de 400 membres actifs volontaires répartis dans plus de 60 pays [1].
24La communauté s’organise autour d’un sponsor, un responsable-animateur, et de huit « membres clés » en comité de pilotage. Le fonctionnement de la communauté s’opère autour de réunions web mensuelles et d’un site web où les membres postent en moyenne deux contributions par jour. La finalité de la communauté est d’apporter aux membres [2] des informations et connaissances sur les produits et un partage des meilleures pratiques techniques et commerciales afin de proposer des solutions aux clients. Pour cela, le site web met à disposition des membres des présentations, des plans produits dès la sortie de chaque version de produits. Il est également possible de partager des « trucs et astuces », soit durant les web meeting, soit via le forum du site web qui est une source d’entre-aide importante. Les membres ont également accès à des applications clients et des descriptions de meilleures pratiques commerciales. Dans ce cadre, il existe des outils pour partager les succès commerciaux qui permettent de décrire le besoin client et le contexte commercial, la solution technique proposée, ses avantages et les bénéfices client retirés. Enfin, les membres peuvent participer à la création d’études de concurrences et les partager. Elles concernent notamment la stratégie des concurrents, leur structure d’offre, et des comparatifs techniques.
2.1.3 – Fonctionnement de la communauté
25La communauté utilise trois principaux outils technologiques pour fonctionner : un site web, des réunions web mensuelles et des outils de suivi d’activités, qui sont tous gérés par le leader de la communauté en France.
26Le site web est un intranet sous IBM Quickplace qui permet de partager des informations sur la vie de la communauté. Il y a un volet marketing et vente avec les succès commerciaux, la concurrence, les plans produits et un volet technique où sont présents les « trucs et astuces » sur les matériels et logiciels ainsi que toutes les informations relatives aux anciens produits et aux migrations. Le site comporte également un forum de discussion et des liens vers les communautés orientées solutions telles que les « solutions types » par clientèles.
27Pour ce qui concerne les réunions web mensuelles, l’outil utilisé est Webex, plate-forme basée sur le web avec un lien audio qui permet aux participants de visualiser des présentations et des démonstrations logiciels en ligne. Une fenêtre de tchat asynchrone peut être utilisée pour les conversations privées ou publiques. Chaque réunion se compose de présentations sur des sujets comme les meilleures techniques pratiques, applications/solutions, les conditions du marché et les activités des concurrents ou des trucs/astuces techniques sur des logiciels et applications associées. Des invités d’autres départements produits, des spécialistes solutions, ou des formateurs experts font parfois des interventions. En 2010-2011, chaque réunion réunissait une moyenne de 65 participants. Compte tenu du grand nombre de demandes d’intervention, les ordres du jour sont complets 6 mois à l’avance.
28Enfin, il existe des outils de gestion des membres sur Excel. Ces outils permettent de suivre l’activité des membres. Pour être membre, il faut au minimum avoir participé à une réunion web de la communauté, ce qui donne accès au site intranet. L’annulation de l’adhésion se fait sur demande ou en cas de défaut d’activité pendant un an.
2.1.4 – Système de récompenses au sein de la communauté
29La communauté a un haut degré de reconnaissance officielle dans l’entreprise et une structure assez formelle. Il y a un comité de pilotage composé des huit « membres clés » et du leader. Un système de points est utilisé pour mesurer la participation des membres à la communauté (voir tableau 1 ci-après). Cet outil de reconnaissance de la participation existe depuis mars 2007, sous la forme de « HMiles », attribué à chaque membre pour sa participation à l’activité de la communauté. Les HMiles permettent de suivre l’activité des membres en complément des métriques du site web, par zone, pays, position… et les membres les plus actifs sont intégrés au comité de pilotage en tant que « membre clé », et renouvelés tous les six mois.
Nombre de HMiles par type d’action
Nombre de HMiles par type d’action
30Au-delà de la gestion de la communauté, les points ne jouent aucun rôle formel en matière de rémunération ou de promotion mais les « membres clés », reçoivent un diplôme.
31Intéressons-nous à présent à la méthodologie de l’enquête.
2.2 – Méthodologie de l’enquête
32L’étude de cas proposée est issue, d’une part, d’une enquête réalisée en 2009 par les co-auteurs de l’article concernant les motivations des membres de la communauté et d’autre part, d’un travail d’analyse interne de la communauté dans le cadre de publication et conférences par des membres de la communauté IHM. Notre approche a été largement inductive et se présente sous la forme d’une étude de cas exploratoire (Yin, 1994).
33Compte tenu de l’objet de la recherche à savoir des communautés dispersées dans le monde, nous avons conçu une méthodologie pratique en termes de temps et de coût et répondant à nos objectifs de recherche sur la participation.
34D’une part, nos données ont été collectées essentiellement via des entretiens semi-structurés par téléphone complétés par des données secondaires à partir de la documentation fournie par le groupe (Miles et Huberman, 1994) ainsi qu’une observation participante à quelques réunions web. Afin de structurer les entretiens, une grille thématique a été utilisée à partir des éléments de la littérature sur les CP (Wenger, 1998) sur : les activités du répondant (emploi et communautaire), le niveau d’implication dans la communauté, la valeur perçue de la communauté, l’appui organisationnel, la culture de partage et les caractéristiques personnelles et professionnelles des répondants.
35D’autre part, l’objectif au début de notre enquête était d’interviewer les huit principaux membres de la communauté afin d’utiliser ces membres comme un moyen de développer un échantillon « boule de neige » [3]. Au final, nous avons pu interroger six « membres clés » et une personne membre uniquement. Nous avons également interviewé un ex-« membre clé ». L’animateur de la communauté a été interrogé trois fois et plusieurs rencontres ont été nécessaires tout au long de l’étude. Le Tableau 2 ci-dessous présente les caractéristiques de notre échantillon [4].
Profil des membres de l’échantillon
Profil des membres de l’échantillon
36Les données produites par les entrevues ont été enregistrées, transcrites, traitées et analysées afin d’identifier des résultats significatifs. Pour l’analyse et l’interprétation des données, nous avons choisi la méthode de contenu thématique (Grawitz, 1996) en deux temps : (1) un niveau vertical, entretien par entretien, afin d’appréhender les grandes thématiques, puis (2) une analyse horizontale permettant de repérer les congruences et/ou divergences par thèmes pour l’ensemble des entretiens. Une validation externe des données a été opérée à l’aide d’une restitution des résultats au leader de la communauté et une présentation lors d’une réunion web de la communauté. Un article de vulgarisation a également été réalisé avec le leader de la communauté.
37La limite principale de cet article est liée à la date de réalisation de notre enquête soit en 2009. Or, les auteurs rappellent que cette recherche a pour but de comprendre les motivations à participer à une communauté virtuelle et non d’analyser un processus technologique, et de ce fait la date de l’enquête a une incidence relativement faible sur les résultats. Concernant la communauté IHM, elle a poursuivi sa croissance (activité et nombre de participants) sur un mode similaire de fonctionnement notamment les points HMiles. Si les membres ont changé, c’est seulement en fin d’année 2012 que le leader a quitté la communauté. Depuis cette date, la communauté élargit son périmètre et se connecte au naissant réseau social de la multinationale.
3 – Résultats et discussion
38Les résultats de notre étude empirique permettent de comprendre les motifs de participation des membres de la communauté (3.1) et amènent à une discussion autour du rôle de l’animateur de la communauté, de la confiance et du système de reconnaissance (3.2).
3.1 – Les profils de participation
39Nous avons pu identifier quatre profils de participation à la communauté IHM chacun ayant des motivations distinctes.
40Tout d’abord les « chercheurs » qui sont à la recherche d’informations qui peuvent être utiles à titre personnel dans leur travail ou bien de façon globale qui peuvent servir l’équipe ou le département : « I’m only engage with the site if there is a topic of interest in the newsletter » (Support Technique, Hongrie). En dépit de l’opportunisme de leurs comportements, ces membres ont intégré la culture de partage et sont convaincus des vertus du partage des connaissances et informations : « If you give some, you will have some - and it’s for free » (Application Produit Ingénieur, Danemark). La représentation qu’ils ont de la connaissance semble osciller entre bien public et bien privé (McLure et Faraj, 2000) ou entre « communautés virtuelles relationnelles » et « communautés virtuelles transactionnelles » (Sun et al., 2012).
41Ensuite, les « impliqués » sont caractérisés par une forte conviction que la culture du partage est nécessaire dans une organisation. Ils adoptent une attitude très positive envers la communauté, et leur source principale de satisfaction est d’apprendre des autres. Leur motivation réside dans le désir d’apprendre et d’avoir des challenges : « It’s not like you ask questions and you definitively get the answer. Sometimes the answer comes out that way and sometimes you know you get challenged […] you know it’s not always successful » (Marketing, Indonésie). La question de la confiance est ici fondamentale. Elle concerne non seulement la connaissance qui est partagée (confiance en la source donc envers les membres qui donnent l’information ; confiance en la nature même de la connaissance c’est-à-dire que cette dernière est une information objective et sûre) mais également l’institution régulatrice (Ardichvili et al., 2003). En effet, les membres « impliqués » n’hésitent pas à participer à une communauté large incluant des membres qu’ils connaissent et/ou des membres qui leur sont totalement étrangers. Il s’agit comme le précisent Ardichvili et al. (2003) d’une confiance basée sur la structure institutionnelle.
42Les « sociaux » constituent une autre catégorie de profil. Ces membres utilisent la communauté dans l’optique de nouer des relations sociales, la communauté est un moyen de rencontrer d’autres personnes non seulement pour développer son réseau, échanger des connaissances mais aussi et surtout pour partager des intérêts communs. L’enjeu majeur ici des utilisateurs de la communauté est de développer des relations sociales (Sun et al., 2012). Dès lors la communauté présente l’avantage de renforcer les liens sociaux et de se trouver des intérêts communs personnels qui peuvent aller au delà des échanges intra communautaires : « You get to know other people, not only from the web meetings, you know the people behind them, it’s important to share also personal things » (Application Produit Ingénieur, Suisse). Ainsi, l’élargissement de son réseau social peut présenter un double intérêt. Premièrement, cela permet de combler un besoin personnel d’avoir des relations sociales c’est-à-dire qu’il y a ici une position altruiste mais modérée par le fait que la communauté est virtuelle et donc les échanges ne sont pas directs et physiques. Deuxièmement, certains développent une attitude plus opportuniste sur les gains possibles dus à l’élargissement du réseau social. Finalement, les membres semblent retirer davantage de bénéfices de ces liens entretenus avec d’autres membres d’autres pays qu’ils ne connaissaient pas au préalable ; plutôt que les liens très proches au quotidien dans le travail (Granovetter, 1983).
43Enfin, nous avons identifié dans notre échantillon un dernier profil d’utilisateurs, « les défaitistes » qui soulignent les relations difficiles entre les membres de la communauté français et ceux des autres pays. Il semble que ces derniers ne partagent pas la valeur de culture de partage qui apparaît faussée par le fait que seule la France a en réalité le monopole dans la prise de décision. Cette attitude peut avoir pour conséquence d’engendrer des comportements opportunistes et personnels, et de ne pas partager les objectifs de la communauté. Les barrières au partage semblent ici plutôt liées à la question du leadership de la communauté. Cet exemple révèle toute la difficulté de la participation virtuelle lorsque la localisation d’origine de la communauté (et donc sa naissance) est éloignée de la sienne.
3.2 – Les facteurs explicatifs de la participation aux communautés virtuelles
44L’analyse de la communauté virtuelle met en lumière trois variables qui permettent d’expliquer les degrés et les motifs de participation des membres : l’animation, la confiance et la reconnaissance.
3.2.1 – Le rôle de l’animation
45L’animateur de la CP a un rôle majeur de soutien et d’accompagnement des membres de la communauté. Il doit faciliter l’accès et l’utilisation des plateformes dédiées à la communauté. Il encourage les individus à se connecter à la plate-forme afin de faire des contributions et de participer aux réunions mensuelles à distance. De plus, il veille à garantir les relations sociales au sein de la communauté.
46Concrètement, au sein de la communauté IHM l’animateur fait des retours avant les présentations à chaque intervenant, il leur prodigue des conseils, il veille à ce que chaque membre soit informé de la thématique abordée et de l’intervenant avant chaque présentation. Il gère en amont et en aval les réunions, il sélectionne les thèmes et les sujets des réunions sous le contrôle des « membres clés » comme comité de pilotage. Ainsi, l’animateur est disponible, pédagogue et il utilise un style participatif. Ceci confirme les travaux antérieurs sur le rôle du leadership dans les communautés virtuelles, et notamment l’importance du choix et de la disponibilité du leader (Fontaine et Prusak, 2004 ; Bourhis et al., 2005).
3.2.2 – Le rôle de la confiance
47La particularité de la communauté IHM est d’être virtuelle. Or, la force des liens est considérée comme étant plus forte dans les CP classiques et plus faibles dans les communautés en ligne (Teigland et Wasko, 2003). Pour autant, dans la communauté IHM, la confiance inter membres est un des facteurs clés de succès (Wenger et al., 2002 ; Kimble et Hildreth, 2005). Depuis plusieurs années, le groupe favorise les échanges informels via le web et la confiance est un élément clé de cette culture de l’échange virtuel. Ainsi, depuis 2012, le groupe a mis en place un nouveau programme d’entreprise appelé « Connect » avec une partie intitulée « Communities for our Collective Intelligence ». Ce programme permet de rendre visible les communautés et de reconnaître le rôle de l’animateur afin d’encourager le travail collaboratif.
48Au fur et à mesure de son existence, la communauté IHM a su mettre en place progressivement la collaboration, les échanges et la coopération entre les membres. La nature même de la communauté a permis d’éloigner les questions de pouvoir et de contrôle au profit de la confiance entre les membres. Les réunions se font sur des modes informels et amicaux, avec une totale liberté d’expression. L’efficacité et la richesse des échanges reposent sur le fait que les participants tentent via la communauté d’optimiser leurs ressources et leurs compétences. La confiance se construit à différents moments : lors des préparations des réunions, par exemple entre l’animateur et l’expert sur du contenu ; lors des échanges avec les autres membres qui valorisent les contributions et mettent à profit ce qu’un expert leur a apporté. De façon très concrète, l’utilité des contributions pour d’autres membres est tangible, notamment des affaires ont été gagnées par reproduction de solutions techniques d’un client à un autre ou d’un pays à un autre et les success story sont fortement valorisées et mise en avant dans la CP.
49Finalement, un sentiment d’appartenance à la communauté ainsi que des liens d’amitiés inter membres se sont développés au fur et à mesure. Au-delà de la confiance inter membres, une confiance plus large envers l’institution rend possible ces échanges et ce partage (Ardichvili et al., 2003).
3.2.3 – Le rôle de la reconnaissance
50Il existe au sein de la communauté IHM plusieurs modes de reconnaissance. Dès le début de l’existence de la communauté, des questionnaires de satisfaction ont été mis en place et systématisés. Il s’agit d’une première forme de reconnaissance des membres et de leur degré de motivation. La deuxième forme est le système des HMiles présentés antérieurement. Les HMiles constituent un véritable outil formalisé de reconnaissance et d’encouragement à la participation.
51Par ailleurs, les deux autres formes de reconnaissance sont liées au statut des membres dans la communauté. Ainsi, le titre de « sponsor » a une signification particulière puisqu’il désigne officiellement un membre possédant des compétences et une expertise dans une activité spécifique. Ce titre récompense un savoir-faire, une expertise, une capacité à savoir transmettre les connaissances et à donner un feedback constructif. À titre d’illustration, les sponsors voient leur nom apparaître sur l’espace du site web dédié au sujet technique les concernant.
52Enfin, le statut de « membre clé » correspond au degré de reconnaissance le plus élevé et le plus honorifique. Ce titre est accompagné d’un diplôme soutenu par le management de l’entreprise. Le « membre clé » participe aux décisions stratégiques concernant les changements et évolutions de la communauté.
53Ces formes de reconnaissance sont simultanément symboliques (détenir le titre de… ; être reconnu pour une expertise…) et concrètes (participation aux décisions stratégiques, soutien des managers du groupe).
54En définitive, la mise en place de ces facteurs de succès a été possible dans un contexte organisationnel favorable à l’émergence et à la pérennité de la communauté IHM (Ardichvili et al., 2003).
Conclusion
55La communauté IHM étudiée constitue aujourd’hui un apport d’expériences utile pour les futures communautés autant dans les réalisations que les limites.
56En effet, animer une communauté virtuelle pour en favoriser la participation suppose d’avoir des rôles d’accompagnateurs, pédagogiques et régulateurs. L’animateur de la communauté doit être leader. Or, les principales limites de l’animation sont liées au temps et donc aux capacités des animateurs à avoir un rôle de leader : faut-il par exemple envisager des formations spécifiques pour être animateur de communauté virtuelle ? Ou encore faut-il mettre en place un tutorat entre un ex-leader et un nouveau ?
57De plus, la confiance, autre variable importante qui explique la participation aux communautés virtuelles, est de deux ordres : celle relative à la communauté et qui passe par le développement d’un sentiment d’appartenance des membres à la communauté ; et celle liée à l’organisation il s’agit alors de la confiance institutionnelle. Cette dernière rendra possible les échanges et les liens de manière pérenne mais elle est beaucoup plus difficile à mettre en place car elle suppose une culture d’entreprise basée sur le partage, la collaboration et l’apprentissage. Ce modèle de culture paraît encore assez éloigné des modèles actuels certes participatifs mais encore timides sur le véritable partage des connaissances.
58Finalement, la reconnaissance qui constitue une variable de motivation des membres à participer aux communautés doit être inscrire dans la politique de l’organisation et se décliner de manière plus concrète qu’au travers de récompenses telles que des points ou encore des statuts « membres ». Il s’agit d’aller beaucoup plus loin avec des mesures en faveur de l’aménagement du temps de travail, de la reconnaissance au-delà des frontières de la communauté, d’une évolution des compétences et donc d’une prise en compte au niveau de la gestion des carrières.
59Ainsi, cette analyse d’une communauté virtuelle montre qu’en dépit d’une organisation déjà bien impliquée dans ce mode de fonctionnement l’intégration dans des pratiques de gestion courantes des ressources humaines reste à travailler.
Références bibliographiques
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Mots-clés éditeurs : cas d'entreprise, reconnaissance, communautés de pratique virtuelles, participation, animation
Date de mise en ligne : 01/07/2014
https://doi.org/10.3917/resg.100.0121Notes
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[1]
Les membres proviennent principalement de l’Europe 51 % (Russie comprise) et l’Amérique du Nord 23 % ; l’Asie et l’Océanie pour seulement 16 %. L’adhésion provient en majorité des ingénieurs « solutions et applications », du marketing et des directeurs des ventes, mais il y a aussi des participants issus du soutien technique.
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[2]
Résultats issus d’une enquête de satisfaction menée par l’entreprise annuellement.
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[3]
Malgré le fait que le projet ait été présenté par le chef de la communauté, nous avons eu un taux très élevé de non-réponse à nos demandes d’interviews. Et lorsque nous avons obtenu une réponse, organiser un temps pour les entretiens s’est révélé difficile voire impossible dans certains cas.
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[4]
« Nouveau membre clé » indique que la personne n’a pas été un membre clé précédemment.
