Un modèle composite : le cadre ESO

7Un modèle tripartite (Milliot, 2013), s’inscrivant dans la logique des travaux de Galunic et Eisenhardt (1994), peut être proposé pour traduire la nature interactive et dynamique des relations liant environnement-stratégie-organisation (ESO). Présentons sommairement ce cadre d’analyse (figure 1).

• Relations environnement-stratégie. Selon le principe d’adéquation (Learned et al., 1965 ; Porter, 1980…), le cadre des affaires conditionne, au moins partiellement, le choix stratégique de l’entreprise (diversification/spécialisation, compétition/coopération…). A l’opposé, le principe d’intention (Hamel et Prahalad, 1989) avance que la stratégie peut, parallèlement et de manière séquentielle, influencer la dynamique (légale, technologique…) et la nature relationnelle (tendance conflictuelle, symbiotique…) de l’environnement.
• Relations environnement-organisation. Les caractéristiques du secteur d’activité (contraintes légales, aspects culturels…) imposent souvent un mode organisationnel particulier (Chandler, 1962). Parfois, les entreprises, par leur capacité d’innovation et d’adaptation, modifient en retour cet environnement en développant des logiques de travail et des profils de compétences originaux (Hall et Saïas, 1980). Les causalités séquentielles qui définissent les liens entre environnement et organisation relèvent, comme pour le premier axe, de l’adéquation ou de l’intention.
• Relations stratégie-organisation. La politique de développement retenue détermine la forme organisationnelle (fonctionnelle, divisionnelle…) qui permet sa mise en œuvre. Inversement, la structure choisie renforce la politique stratégique de la direction. Il y a ainsi, au niveau stratégico-organisationnel, des interactions récurrentes qui traduisent le besoin de synchroniser les choix et les modes d’action développés. Il s’agit ici de mettre en cohérence les objectifs, les buts, les plans, la structure, les procédures, les ressources, la culture et le style de leadership adoptés pour atteindre la performance recherchée face aux conditions de marché rencontrées. Cette synchronisation complexe et évolutive de multiples dimensions internes traduit le principe d’alignement managérial. Cet alignement renvoie à la coordination intra et inter-fonctionnelle qui permet de développer des avantages concurrentiels durables face aux rivaux.

Figure 1

Model ESO

Model ESO

8Galunic et Eisenhardt (1994) insistent sur la nature complexe et multivariée des relations appréhendées dans ce type de paradigme. Comme eux, nous pensons qu’une approche systémique doit être adoptée pour éviter tout déterminisme réducteur.

Les impacts du modèle sur les principes de segmentation

9Le modèle ESO nous invite à envisager une variété de stratégies et de modes organisationnels pour atteindre, dans un environnement contrasté, différents types de performance (technologique, commerciale…). C’est à ce niveau qu’il peut aider à définir les bases d’une nouvelle méthode de segmentation (figure 2).

• En présentant la stratégie développée comme la résultante d’interactions triangulaires, il propose un cadre de réflexion endogène qui replace l’entreprise au cœur de l’analyse.
• En offrant un éclairage particulier sur les multiples dimensions que les gestionnaires doivent intégrer, il permet d’identifier plus précisément les principes et conditions de fractionnement de l’entreprise.
• En soulignant l’importance de l’alignement managérial, il justifie la création d’une catégorie de critères de segmentation directement liés à l’organisation.
• En distinguant les interactions fondées sur l’adéquation et l’intention, il invite à relativiser le poids de certains critères mobilisés pour la segmentation.
• En liant les dimensions environnementales et organisationnelles, il invite à préciser le concept de facteurs clés de succès souvent placé au cœur des méthodes de segmentation stratégique.
• En valorisant l’alignement stratégico-organisationnel, il invite à vérifier, de manière particulière, la pertinence de la segmentation retenue.

Figure 2

Éclairages du modèle ESO sur les principales méthodes de segmentation stratégique [1]

Éclairages du modèle ESO sur les principales méthodes de segmentation stratégique [1]

10Avant d’aborder les aspects pratiques, précisons que la méthode proposée sur cette base est le résultat d’une recherche-action menée pendant plus de dix ans en France et à l’étranger. Cette recherche, qui valorise la stratégie de diversification des activités et/ou des marchés (Ansoff, 1957) [2], s’est fondée sur des échanges réguliers avec des cadres (directeurs d’entreprise, directeurs de projet, directeurs de site…). La plupart des responsables sollicités, inscrits dans un Master de gestion en formation continue, ont appliqué la méthode dans leur mémoire de fin d’études. Au cours des années, les contraintes d’application observées et les résultats obtenus ont permis d’affiner progressivement les modes de fonctionnement de l’outil présenté ci-après.

Deux bases possibles de segmentation

12Pour de Bodinat (1980), le fractionnement envisagé peut se justifier au niveau du métier exercé et/ou de la zone géographique ciblée. Reprenons ces deux bases de segmentation stratégique de l’entreprise.

Quatre catégories fondamentales de critères

17Comme pour toute segmentation, il convient d’identifier les critères utiles pour regrouper les activités sur le plan stratégique. Abell (1980), sur la base d’une réflexion plus ancienne (Abell, 1977 ; Abell et Hammond, 1979), propose trois dimensions particulièrement pertinentes. Ces dernières sont :

• les groupes clients (qui ?),
• les besoins à satisfaire (quoi ?),
• les technologies utilisées (comment ?).

18Dans la pratique, cependant, cette liste d’items canalise trop l’attention des dirigeants vers la seule dimension commerciale de la stratégie. Si cette démarche est particulièrement justifiée pour une approche fondée sur l’adéquation (réponse aux conditions du marché), elle a moins de légitimité pour une approche qui relève de l’intention. Pour dépasser le cadre proposé par Abell, il semble utile d’assoir la segmentation stratégique sur des critères liés aux environnements interne (dimension O) et externe (dimension E). Quatre catégories, dont la hiérarchisation peut varier d’une entité à l’autre, sont ainsi retenues pour l’outil proposé. Elles renvoient respectivement à l’organisation managériale (M), à l’organisation industrielle (I), aux particularités de la demande (D) et aux particularités de l’offre (O). Une cinquième catégorie est envisageable pour vérifier la pertinence de la segmentation ; elle concerne les facteurs clés de succès (F).

Des critères supplétifs : les facteurs clés de succès (dimensions E, S et O du modèle)

27A ces quatre catégories fondamentales de critères de segmentation, il est possible d’ajouter les célèbres facteurs clés de succès (FCS). Ces facteurs, qui lient l’environnement (dimension E) et l’entreprise (dimensions S et O), sont généralement désignés comme des éléments essentiels pour justifier la segmentation d’une entreprise (de Bodinat, 1980 ; Marmuse, 1996 ; Atamer et Calori, 2003 ; Garette et al., 2009…). Avec la méthode MIDO(F), ils ne sont pourtant pas considérés comme des critères centraux et incontournables. Ils sont présentés comme des éléments qui permettent de vérifier l’intérêt de la segmentation envisagée. Pour comprendre cette prise de position, il faut brièvement revenir sur la forte évolution qu’a connue le concept de FCS depuis son origine.

28Avancé par Daniel en 1961 et développé par une équipe du Massachusetts Institute of Technology (MIT) à la fin des années 1970 (Rockart, 1979 ; Bullen et Rockart, 1981…), le terme a été proposé, dans un premier temps, pour aider les gestionnaires à identifier leurs besoins prioritaires en matière de système d’information. Il a, dans les années 1980, rapidement évolué vers la détermination des priorités managériales et la définition des politiques de l’entreprise (Forster et Rockart, 1989). Intégrant progressivement les conditions environnementales, les FCS ont été présentés, dans les années 1990 et au début des années 2000, comme des sources incontournables pour développer les atouts compétitifs de l’entreprise face à la concurrence (Allouche et Schmidt, 1995 ; de Bruecker, 1995 ; Atamer et Calori, 2003…). Cette définition, sur laquelle repose les principales méthodes de segmentation actuelles, présente une faiblesse ; elle ne distingue pas clairement FCS et avantages concurrentiels. Or, les gestionnaires ont besoin de concepts différemment positionnés pour étudier la dimension E du modèle ESO.

29Aujourd’hui, pour aider les décideurs à structurer finement leurs analyses, un consensus semble émerger pour distinguer les avantages concurrentiels des facteurs clés de succès (Helfer et al. [3], 2013 ; Lemaire, 2013…). Parce qu’il est essentiel en stratégie d’avoir une palette d’outils précis et complémentaires, nous adhérons à ce mouvement. Dans cet article, les deux concepts sont donc définis comme suit :

• les avantages concurrentiels (particulièrement valorisés lorsque l’approche relève de l’intention stratégique) sont des actifs, des capacités, des compétences, des soutiens externes… permettant à une entreprise de se démarquer durablement des rivaux, en termes de prix ou de différenciation, sur un marché particulier ;
• les facteurs clés de succès (particulièrement valorisés lorsque l’approche relève de l’adéquation stratégique) sont des contraintes essentiellement externes (accès aux ressources [matières premières, technologies, savoir-faire…], accès aux circuits de distribution, normes techniques et sanitaires, exigences des prospects [rapport qualité prix, services associés, localisation…], valeurs culturelles et religieuses…) qui doivent être maîtrisées, sous peine d’échec, par tous les acteurs impliqués dans un secteur d’activité.

30Cette définition actualisée nous invite à ne plus placer les FCS au cœur du système de segmentation ; ceci pour quatre raisons.

• Premièrement, parce leur nature transversale permet de les utiliser dans les quatre catégories de critères (MIDO) présentées précédemment.
• Deuxièmement, parce que ces facteurs, ou leur combinaison, ne sont pas toujours discriminants. Certains éléments se retrouvent souvent dans de nombreux domaines d’activité ; ils ne permettent donc pas de justifier clairement le fractionnement de l’entreprise en DAS.
• Troisièmement, parce qu’ils ont moins d’impacts sur la segmentation lorsque l’entreprise s’inscrit dans une logique d’intention. Les facteurs clés de succès, définis comme contraintes environnementales, peuvent alors être contournés, neutralisés ou modifiés par la stratégie développée pour faire évoluer les conditions de marché.
• Quatrièmement, parce qu’un métier peut être défini comme un ensemble homogène de facteurs clés de succès (Garrette et al., 2009, p. 30). Si la segmentation se fait sur cette base (métier), il devient alors redondant de faire explicitement référence aux FCS. Seule la segmentation par zone justifie leur utilisation. Ces facteurs peuvent, en effet, varier d’un pays (ou d’un ensemble de pays) à l’autre. Les différences peuvent concerner le degré de maturité du secteur d’activité, la phase du cycle de vie du produit, les conditions politico-réglementaires, les valeurs culturelles…

31Comme nous le voyons, le concept de FCS reste quelque peu ambigu. Cette ambiguïté peut expliquer pourquoi les méthodes de segmentation stratégique, qui positionnent souvent ce concept au cœur de l’analyse, sont aujourd’hui parfois délaissées au profit de l’approche financière.

Un tableau synoptique

32Pour donner à l’outil proposé un caractère opérationnel, il est utile de le présenter sous la forme d’un tableau (figure 3). Les critères utilisés pour élaborer ce tableau doivent être appréciés en fonction du type de causalité vécu avec l’environnement. Si le DAS relève d’une logique d’intention, il est probablement judicieux de se concentrer davantage sur les critères liés à l’organisation managériale et industrielle (MI). Si le DAS s’inscrit dans une logique d’adéquation, il est possible de donner plus de poids aux critères liés à la demande et à l’offre (DO).

Figure 3

Tableau de segmentation stratégique

Tableau de segmentation stratégique

33Concernant l’alignement managérial, la réflexion peut être développée au niveau intra et inter-DAS. Au niveau intra-DAS, il est nécessaire de rechercher une cohérence stratégico-managériale suffisamment stable pour atteindre les objectifs fixés (organisation permettant de servir la stratégie retenue, pratiques adaptées à l’offre et la demande, compétences conformes à l’outil industriel mobilisé…). Au niveau inter-DAS (entreprise), il s’agit de rechercher une congruence permettant d’assurer à l’ensemble une image homogène et d’éviter les conflits internes liés à des divergences de vues ou d’intérêts (valeurs culturelles partagées, principes de gestion des ressources humaines perçus par le personnel comme cohérents, recherche de synergies…).

34Le tableau proposé ne doit pas occulter le fait que la segmentation est, par nature, évolutive. Prenant en considération les conditions environnementales (dimension E), il convient de ne pas s’enfermer dans une définition et une articulation particulières de DAS. Même si la segmentation invite l’entreprise à s’engager dans la durée, puisqu’une stratégie traduit un plan d’actions à terme, elle ne doit pas empêcher les cadres dirigeants d’identifier les adaptations possibles ou nécessaires dans un contexte protéiforme et instable.

35Cette segmentation est logiquement remise en cause lorsque la stratégie de l’entreprise est réévaluée. Elle doit être assez souple pour permettre de saisir les opportunités et faire face aux menaces de l’environnement externe. Dell est souvent cité en exemple à ce niveau ; cherchant à être flexible dans un contexte très concurrentiel, l’entreprise redéfinit régulièrement ses domaines d’activité stratégique.

La démarche opérationnelle

37L’utilisation du tableau de segmentation permet d’aboutir, comme pour les autres méthodes, à trois situations.

• Si des différences majeures sont notées entre les DAS potentiels, il y a bien fractionnement stratégique. Les responsables de l’entreprise sont alors invités à développer une politique industrielle et/ou commerciale spécifique à chaque DAS.
• Si peu de différences fondamentales sont notées, il n’y a pas de segmentation stratégique car l’entreprise bénéficie d’une cohérence des conditions internes et externes suffisante pour développer une seule stratégie.
• Si la situation est ambiguë, du fait de fortes similitudes et divergences constatées à partir des critères mobilisés, il est alors utile de faire référence aux critères de vérification (facteurs clés de succès). Les résultats de cette analyse complémentaire peuvent faciliter la prise de décision concernant la segmentation.

38Comme nous pouvons le constater, la difficulté concernant l’utilisation de l’outil réside dans le niveau d’agrégation des compétences, des capacités, des ressources et des missions de l’entreprise (de Bodinat, 1980). Si la segmentation est trop étroite, elle conduit à compliquer inutilement la gestion globale du groupe et gêne la recherche de synergies entre activités. Si elle est trop large, elle risque de déboucher sur la formulation d’une stratégie partiellement inadaptée et d’entraver la performance des actions menées. Pour trouver un compromis acceptable, il convient de s’intéresser au degré d’indépendance des activités identifiées et aux synergies potentielles liées au niveau d’agrégation retenu.

Des applications

39Contrairement à ce qui est présenté dans certains travaux (Heany et Weiss, 1983 ; Aaker, 1995 ; Christensen, 1997 ; Johnson et al. [4], 2011…), la segmentation n’est pas réservée (ou essentiellement réservée) aux grosses structures diversifiées. Sur le plan stratégique, la méthode que nous préconisons montre qu’il n’est pas utile d’avoir une taille critique pour agréger des ressources, des capacités, des compétences et des missions particulières. La direction générale d’une entreprise accorde en principe, au domaine d’activité identifié - quelle que soit sa dimension -, les moyens nécessaires pour organiser son action.

40Pour justifier cette affirmation, nous proposons d’appliquer la méthode MIDO(F) à deux petites structures - moins de 50 personnes - impliquées dans des secteurs aux conditions de fonctionnement et aux facteurs clés de succès très différents. Le premier cas, suite à une stratégie de développement de produit (Ansoff, 1957), illustre la segmentation par métier ; le deuxième, suite à une stratégie de développement de marché (Ansoff, 1957), présente l’exemple d’une segmentation par zone.

Segmentation par métier

41Pour le premier cas de figure, prenons l’exemple d’une petite entreprise touristique implantée dans la région de Diégo Suarez au Nord de Madagascar. Dans cette région relativement sauvage, un entrepreneur construit – dans les années 1990 - un hôtel trois étoiles pour accueillir une clientèle essentiellement internationale. Pour élargir sa gamme de services, il décide – quelques années plus tard – d’organiser des circuits permettant aux touristes de son hôtel de découvrir le Nord de la Grande Ile. Malgré le souci de répondre avec soin aux exigences des clients, il constate que les taux d’occupation de son établissement et de ses véhicules sont inférieurs à ses attentes.

42L’utilisation de la grille MIDO(F) permet rapidement de comprendre qu’il est nécessaire d’organiser la PME en deux segments stratégiques fondés sur des métiers différents (figure 4).

• Le premier est lié à l’hébergement et aux activités balnéaires qui y sont associées.
• Le deuxième concerne la découverte de la région Nord de Madagascar. Pour visiter cette région, qui manque d’infrastructures touristiques, les clients partent à l’aventure (bivouac) pour un périple qui peut durer plusieurs jours.

Figure 4

Cas d’une PME du secteur touristique segmentée par métier [5]

Cas d’une PME du secteur touristique segmentée par métier [5]

43Cette segmentation a invité le chef d’entreprise à développer deux démarches commerciales (segmentation du marché, ciblage, positionnement [SCP]) pour des activités considérées au départ comme complémentaires. Les synergies potentielles entre les deux catégories de services étant limitées, la définition précise des démarches SCP par DAS a permis d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise de plus de 30 % en moins d’un an.

Segmentation par zone

44Pour illustrer ce type de segmentation, nous pouvons donner l’exemple d’une petite entreprise française spécialisée dans la réhabilitation d’espaces verts et la stabilisation des sols (Melle et Ulvoas, 2004). Faisant face à un marché domestique arrivé à maturité, la direction décide de développer ses opérations à l’international. Après plusieurs échecs en Europe, le président-directeur général comprend que les conditions climatiques, réglementaires et budgétaires l’invitent à développer une stratégie particulière sur un marché prometteur : le Maroc. Sur ce marché, il espère répondre aux attentes locales en utilisant l’engazonnement par projection (EPP). Cette technique intéresse les autorités marocaines car elle permet, notamment, de gérer le problème de l’érosion des sols.

45Pour assurer le succès des opérations menées à l’international, et suite à l’analyse des dimensions ESO qui l’intéressent, le président-directeur général est invité à segmenter son entreprise (document 5).

• Le premier DAS concerne les actions développées sur le marché d’origine où l’entreprise est bien implantée
• Le deuxième concerne le marché marocain où la concurrence n’est pas encore présente et où la technique doit être adaptée pour réduire les coûts et répondre à un cahier des charges précis.

Figure 5

Cas d’une PME du secteur de la réhabilitation des espaces verts segmentée par zone [6]

Cas d’une PME du secteur de la réhabilitation des espaces verts segmentée par zone [6]

46Là aussi, le recours à la méthode MIDO(F) permet de justifier la segmentation de l’entreprise pour développer des stratégies industrielles et/ou commerciales ajustées au contexte ciblé. Après plusieurs tentatives d’internationalisation qui ont échoué, l’entreprise a finalement pu entrer sur un marché étranger et créer sa première filiale.

47Les informations recueillies montrent, dans les deux cas, que les dirigeants doivent gérer des segments stratégiques et non une entreprise considérée comme un tout homogène. Le faible niveau de synergies potentielles entre domaines identifiés indique qu’il faut développer, pour chacun d’eux, un ensemble d’actions spécifiques.

48Les chefs d’entreprise sont également conviés à distinguer, au niveau des segments stratégiques, les principales logiques d’alignement managérial à respecter. A différentes questions clés (Quels sont les profils de compétences les mieux adaptés ? Quels sont les matériels ou outils industriels à mobiliser ? Quels sont les modes de distribution à privilégier ?…), il faut avancer des réponses qui facilitent la mise en œuvre des plans d’action définis pour le domaine d’activité.

49L’utilisation de la méthode MIDO(F) permet ainsi de déterminer, à partir d’une lecture par ligne du tableau, les conditions de l’alignement managérial intra-DAS. Les logiques organisationnelles, industrielles, commerciales et concurrentielles doivent ainsi être corrélées pour mutuellement se renforcer.