1.2.1. Les aléas de l’arrivée d’une compagnie low cost sur un aéroport

10 De nombreux exemples illustrent la dépendance des aéroports secondaires aux compagnies low cost. Le cas présenté par FRANCIS, FIDATO et HUMPHREYS est symptomatique (FRANCIS et al., 2003). Le nom de l’aéroport n’est pas mentionné. En 2000, les autorités de l’aéroport décident de signer un contrat avec une compagnie low cost pour une durée de dix ans dans lequel il est prévu le développement d’une ou plusieurs lignes internationales. Le contrat prévoit que l’aéroport apporte une aide financière sous la forme de « support marketing ». Il doit également verser 350 000 euros les trois premières années puis 300 000 euros les huit années suivantes en contrepartie d’un lien Internet du site de la compagnie vers celui de l’aéroport. Enfin, il doit prendre à sa charge les frais de publicité et de communication de la compagnie à l’intérieur et à l’extérieur de l’enceinte de la plate-forme aéroportuaire. En contrepartie, la compagnie s’engage à ouvrir de nouvelles lignes et à payer les taxes aéroportuaires.

11 Après six mois, un premier bilan fait ressortir le déséquilibre du contrat passé. Sur la base d’un vol international quotidien, l’opération coûtait à l’aéroport 620 000 euros de frais de transactions, 350 000 euros de support marketing, et seulement 450 000 euros de revenus aéroportuaires, soit un déficit net de 520 000 euros. Pour le compenser, l’aéroport aurait dû recevoir 6,5 euros de recette non aéroportuaire pour chacun des 800 000 passagers estimés. Ce qui, au regard des infrastructures commerciales existantes et de la taille de l’aéroport, s’avérait impossible. Aussi, quand la direction de l’aéroport souhaita revoir les termes du contrat, la compagnie low cost cessa ses activités.

1.2.2. La Commission européenne et les subventions des aéroports

12 Les exemples suivants sont à l’origine de la jurisprudence qui fixe, aujourd’hui, le cadre juridique des relations entre aéroports et compagnies aériennes. Ils concernent les aéroports de Strasbourg et de Charleroi (MARTY, 2005). Dans le cas de l’aéroport de Strasbourg, suite à la plainte de Britair, le Tribunal administratif a décidé en date du 24 juillet 2003 (jugement confirmé en appel par la Cour d’Appel de Nancy le 18 décembre 2003) d’annuler les aides versées par la CCI du Bas Rhin à la compagnie Ryanair en contrepartie de l’ouverture d’une ligne vers Londres. Cette décision a eu pour effet d’annuler l’accord passé entre Ryanair et la CCI de Strasbourg.

13 Le cas de Charleroi a fait l’objet d’une enquête détaillée par la Commission européenne. Ryanair a accepté de s’y installer en 2001, mais a négocié un rabais de 50 % des taxes d’atterrissage, la sous-facturation des redevances d’assistance en escale et la compensation pendant quinze ans des pertes d’exploitation liées à des évolutions de politiques tarifaires ou environnementales. La Commission européenne a estimé qu’une partie des aides versées par l’aéroport contrevenait au droit européen de la concurrence. La compagnie Ryanair a été obligée de rembourser la différence.

14 Dans ces deux cas, les subventions perçues par les compagnies low cost ont été jugées susceptibles de créer une situation de concurrence déloyale avec les autres compagnies et les autres aéroports. Néanmoins, ces aides ont également pour vocation d’assurer le développement de régions mal desservies et pauvres en infrastructures. Aussi, dans sa décision du 3 février 2004, la Commission européenne autorise les aides au démarrage de nouvelles lignes (principe de financement dit « one shot ») dans des aéroports secondaires. Ces aides ne doivent pas dépasser 50 % du coût total de lancement, elles doivent également être limitées à trois ans pour les lignes intérieures et sont dégressives. Enfin, la Commission interdit toute discrimination au profit d’une compagnie.

15 Malgré ces règles, de nombreuses collectivités et/ou CCI continuent d’attribuer des subventions parfois excessives ou dénoncées comme telles aux aéroports au nom de l’aménagement du territoire s’exposant à un risque juridique vis-à-vis de la Commission européenne.

1.2.3. Très mobiles, les compagnies low cost imposent leurs conditions

16 Lors des négociations pour l’ouverture d’une ligne, les compagnies sont très exigeantes sur les conditions qui leur sont faites. Elles ne prennent aucun engagement sur la durée et demandent des aides financières importantes. A Beauvais-Tillé par exemple, les réductions de tarif accordées sur les prestations d’assistance en escale ont conduit à un déficit d’exploitation du poste « assistance aéroportuaire » [11]. Les aéroports peuvent également être amenés à payer des commissions de plusieurs euros par passager en contrepartie du développement touristique induit par la compagnie. En outre, les compagnies exigent souvent la prise en charge des frais de marketing pour l’ouverture d’une ligne qui peut s’élever à plusieurs centaines de milliers d’euros (MOSNIER, 2003). Cela a été le cas à Reims-Champagne (200 000 euros) et à Grenoble-Isère (450 000 euros).

17 Lorsque le trafic ne correspond plus à leurs attentes, les compagnies low cost sont promptes à dénoncer les contrats qui les lient aux aéroports. Ces pratiques ont été constatées sur les aéroports de Dijon, de Poitiers, de Caen, de Reims et de Deauville. Dans certains cas, les liaisons ne sont pas interrompues mais les fréquences sont revues à la baisse. Ainsi sur la période octobre 2006 - mars 2007, l’aéroport de Rodez-Marcillac qui devait avoir une liaison quotidienne avec Londres-Stanted n’a connu qu’un maximum de trois vols hebdomadaires et un seul vol au cours du mois de janvier. La pression sur le gestionnaire d’un aéroport peut prendre également la forme d’un chantage financier. Le cas de l’aéroport de Pau en est une illustration. La compagnie Ryanair, présente sur la plate-forme, a exigé le quadruplement des aides publiques versées par les collectivités locales sous peine de transférer ses lignes vers l’aéroport de Tarbes distant de moins de 40 km. Malgré ses protestations, la communauté de Pau a fini par obtempérer aux exigences du transporteur.

18 Pour répondre aux besoins des compagnies low cost, les aéroports sont également amenés à réaliser de lourds investissements. A titre d’exemple, les aéroports de Carcassonne et de Bergerac ont été obligés de rallonger leurs pistes. En outre, il est souvent fait mention du manque de complémentarité dans la gestion d’aéroports, si bien que les investissements dans de nouvelles infrastructures ne sont pas toujours justifiés [12]. De plus, il arrive que les compagnies demandent une contribution par passager qui varie selon l’attractivité de la plate-forme et de la région desservie. Ce système peut devenir très coûteux pour un aéroport lorsque le trafic augmente fortement. Ainsi, l’aéroport de Bergerac qui a connu ces dernières années une forte croissance du trafic-passagers, se retrouve dans une situation financière préoccupante. En 2006, avec un trafic de 269 680 passagers (contre moins de 20 000 passagers en 2000), le déficit était de 570 millions d’euros.

19 Certains aéroports ont fait d’importantes concessions aux compagnies low cost qui les fragilisent par rapport à la réglementation en vigueur. Le cas l’aéroport de Dinard-Pleurthuis, dont l’activité repose exclusivement sur des vols low cost, est de ce point de vue exemplaire mais non isolé [13]. Depuis le début des années 2000, le trafic a fortement augmenté, passant de 87 000 passagers en 2001 à 201 000 en 2008. Deux compagnies exploitent des lignes régulières : Aurigny Air Services et Ryanair. En 2007, la Chambre régionale des comptes a souligné le rapport particulièrement déséquilibré entre l’aéroport et la compagnie Ryanair qui fait peser sur le gestionnaire un risque à la fois juridique (vis-à-vis de la réglementation européenne) et financier [14]. La CCI de Saint-Malo a ainsi accordé à Ryanair diverses ristournes pour un total de 658 000 euros en 2003, de 834 000 euros en 2004 et de 1,143 million d’euros en 2005. Ces chiffres ne tiennent pas compte de nombreux avantages non facturés à l’opérateur. En outre, l’aéroport est resté déficitaire et Ryanair n’emploie aucun salarié à Dinard. Tous les personnels - les hôtesses au sol, les agents de sécurité et les préposés aux bagages - sont salariés de la CCI. Pour couronner le tout, le rapport souligne qu’« il n’y a pas de contrat entre la compagnie Ryanair et la CCI [...] La compagnie irlandaise n’a donc aucune obligation vis-à-vis de Dinard et de son gestionnaire ». Par conséquent, elle peut décider de quitter l’aéroport du jour au lendemain sans avoir le moindre dédommagement à verser.

20 Il ressort de ces exemples, qu’à quelques exceptions près, la libéralisation du transport aérien a renforcé, du point de vue du rapport qui les lie, les compagnies aériennes au détriment des aéroports secondaires. Ce déséquilibre est avéré entre les aéroports et la compagnie historique Air France qui peut, selon les intérêts de sa politique de hub, décider d’alléger ou de supprimer une desserte. Le déséquilibre concerne également les compagnies low cost qui profitent d’une offre aéroportuaire importante et dispersée, pour mettre en place une politique commerciale très offensive. Cette situation place les collectivités locales, qui veillent au développement local et gèrent ces infrastructures, dans une situation de dépendance économique vis-à-vis de ces compagnies. Exacerbant la concurrence entre les territoires, celle-ci conduit les collectivités à accorder des aides importantes pour attirer les compagnies low cost.

1.2.4. Une dépendance vis-à-vis des compagnies low cost pouvant conduire à une concurrence fiscale

21 Dans son rapport (2008), la Cour des comptes souligne que les aides à l’implantation des compagnies low cost sur les aéroports secondaires sont versées par les collectivités pour combler des déficits d’exploitation ou en réduire les conséquences. Cette situation a conduit Air France à déposer fin 2009 une plainte auprès de la Commission européenne relatives aux aides versées à Ryanair. Selon Air France, cette compagnie adosserait son développement sur des aides illégales (estimées à 660 millions d’euros) provenant des aéroports desservis. Cette médiatisation des aides, qui ont été utilisées par au moins 25 aéroports secondaires français sous différentes formes (rabais sur redevances aéroportuaires, tarifs préférentiels d’assistance en escale, aides marketing, etc.), pose la question du soutien public à des activités privées [15] et celle, centrale dans notre cas, de la concurrence fiscale comme instrument d’aménagement des territoires.

22 Comme le souligne MARTY (2005), ce qui caractérise la problématique des aéroports régionaux réside dans le fait que ce n’est pas le détenteur de l’infrastructure essentielle qui dicte sa loi aux utilisateurs, mais l’inverse dans la mesure où l’on n’est pas en situation de congestion, mais dans un cas de sous-utilisation. Certaines compagnies low cost vont donc profiter de la substituabilité relative de certains aéroports régionaux pour exercer un pouvoir de monopsone et inverser l’asymétrie habituelle entre gestionnaire et utilisateurs de la facilité essentielle. Les aides publiques constituent alors des transferts publics visant à attirer un facteur mobile dans un contexte général de concurrence des territoires. De ce point de vue, les exigences de Ryanair vis-à-vis des aéroports desservis peuvent être assimilées aux pratiques des « marges arrières » imposées par la grande distribution aux petits producteurs.

23 Concernant la question de l’efficacité des soutiens publics à l’implantation des compagnies low cost sur les aéroports secondaires, MALAVOLTI et MARTY (2010) rappellent que la théorie économique n’apporte pas de réponse tranchée. Si elles constituent des distorsions aux règles de la concurrence qui conduisent le plus souvent à des gaspillages de ressources publiques, les aides peuvent également générer des effets externes favorables pour le consommateur. La réponse de la théorie est encore plus modeste lorsqu’il s’agit de quantifier les effets de ces aides, prohibant par conséquent, toutes prescriptions ou règles générales d’évaluation pour les décideurs publics [16]. Enfin, ces auteurs soulignent que les positions récentes de la Commission européenne sont plutôt favorables aux aides car les bénéfices qu’elles procurent aux consommateurs apparaissent plus importants que leurs effets néfastes en termes de concurrence. Cependant, comme le regrette le rapport SABOURIN (2008), les collectivités locales concernées n’utilisent pas suffisamment la flexibilité dans la fixation des tarifs permise par la réglementation européenne concernant en particulier les services d’intérêt général (SIG).

24 Face aux évolutions possibles de la réglementation européenne et aux incertitudes que cela fait peser sur ces pratiques [17], il est attendu de la réforme aéroportuaire un renouvellement des stratégies pour les aéroports régionaux et locaux. Comme le souligne DELVOVÉ (2007) « économiquement les aéroports doivent chercher l’efficience car ils sont atteints pleinement par la concurrence ». Aussi, nous proposons de voir si, à l’instar des démarches entreprises par certaines collectivités [18], la coopération aéroportuaire peut constituer une réponse stratégique permettant de rééquilibrer le rapport avec les transporteurs et ce faisant, de rétablir leur pouvoir de marché.

2.3.1. Les joueurs

31 Le premier joueur, Aéroport, est constitué de deux aéroports qui vont développer une stratégie propre à ce groupe d’acteurs. Le premier aéroport (noté A1) est le leader par la taille de sa zone de chalandise ainsi que par le nombre de passagers transportés et dispose d’un fort potentiel de développement. Le second aéroport (noté A2) a une zone de chalandise plus étroite, un trafic passager moins développé et un potentiel relativement plus limité. La proximité des deux aéroports sur une même zone géographique crée une dépendance réciproque [22].

32 Pour qualifier le second joueur, Compagnie Aérienne (CA), nous reprendrons la typologie fondée sur les coûts retenue par BEIGBEDER (2007) : le High cost dans lequel on trouve les compagnies traditionnelles, le Middle cost avec des compagnies comme EasyJet et le Low cost pur représenté par Ryanair. Chacun de ces types va développer une stratégie spécifique avec Aéroport.

2.3.2. Les stratégies associées aux joueurs

33 La stratégie du joueur Aéroport est de proposer la meilleure offre aéroportuaire en direction de CA afin de développer le maximum de lignes aériennes de façon à attirer le plus grand nombre de passagers et d’assurer ainsi sa rentabilité. Ce faisant, le joueur Aéroport améliore l’attractivité de la zone de son implantation en améliorant l’accessibilité nécessaire au développement économique.

34 La conduite de CA est celle d’un investisseur qui met en concurrence les deux aéroports afin d’obtenir les meilleures conditions pour s’implanter. Il va pour cela attribuer une note à chaque aéroport qui détermine son choix d’implantation. La fixation de la note dépendra du niveau de concessions accepté par Aéroport durant la phase des négociations.

2.3.3. La négociation entre les joueurs Aéroport et CA

35 Les relations entre les compagnies aériennes et les aéroports sont de nature client/fournisseur. L’aéroport fournit à la compagnie un ensemble de services en échange du paiement d’un prix (redevances aéronautiques). Nous pouvons alors schématiser l’interaction : pour qu’un échange ait lieu, deux éléments sont indispensables : une négociation et un accord sur le partage du gain. Dans tous les cas, si l’aéroport et la compagnie ne parviennent pas à s’entendre sur ce partage (pas d’accord), la transaction n’a pas lieu et aucun surplus n’est créé.

3.2.1. L’estimation des paramètres associés aux joueurs

49 Le joueur A (aéroport) : afin d’estimer les paramètres a et ? associés aux deux aéroports, nous reprendrons les résultats de la mission DOUFFIAGUES qui, à l’occasion de ses travaux sur le lieu d’implantation éventuel d’un troisième aéroport parisien, a développé trois catégories de critères dont l’objet était d’identifier le potentiel de développement pour un futur site aéroportuaire (DOUFFIAGUES, 1996). Il est également possible d’utiliser ces critères pour mesurer le potentiel de développement d’un aéroport existant (MOLIN, 1998). Les trois catégories de critères sont les suivantes :

50 Critères de faisabilité technique et environnementale qui renvoient aux capacités d’insertion dans le tissu local et de développement du site, avec notamment, la possibilité ou non d’une extension physique de l’infrastructure [23] ;

51 Critères d’adaptation à la clientèle et à la région d’accueil qui prennent en compte l’importance de la zone de chalandise ainsi que la qualité de la desserte terrestre du site ;

52 Critères de flexibilité face aux différents dispositifs aéroportuaires qui concernent les possibilités de développement et les risques associés [24] ;

53 Les deux premières catégories de critères seront déterminantes sur le pouvoir de négociation des sites aéroportuaires, tandis que la dernière va influencer leur sensibilité aux risques.

54 Sur les deux premiers critères, l’aéroport leader A1 dispose d’un avantage sur A2 du fait de son fort potentiel de développement et de la taille de sa zone de chalandise. Sur le troisième critère, l’avantage de A1 tient au fait que ce dernier peut diversifier son offre de destinations et n’est pas ou moins impacté par les risques inhérents à une trop grande spécialisation, notamment, de destinations et/ou de compagnies aériennes.

55 Nous proposons, à titre d’exemple, dans le tableau qui suit, différentes valeurs aux deux paramètres a et ? afin d’illustrer l’impact sur le pouvoir de négociation de A1 et A2.

Tableau 1

Valeurs des paramètres a et ?

Paramètres	Pouvoir de négociation : valeur du paramètre a				Sensibilité aux risques : valeur du paramètre ?
Critères Aéroports	1ère catégorie de critères (insertion et extension)		2ème catégorie de critères (zone de chalandise)		3ème catégorie de critères (flexibilité)
A1	Fort à moyen	0,9 ? à ? 0,5	Fort	0,9 ? à ? 0,7	Fort à moyen	0,9 ? ? ? 0,5
A2	Moyen	0,5 ? à ? 0,4	Moyen à faible	0,5 ? à ? 0,3	Moyen à faible	0,5 ? ? ? 0,3

Valeurs des paramètres a et ?

56 Le joueur Compagnie aérienne (CA) : il dispose d’un fort pouvoir de négociation qui peut se rapprocher, selon son type (High cost, Middle cost ou Low cost), d’un pouvoir d’ultimatum [25]. Par conséquent, la valeur du paramètre b (pouvoir de négociation) sera élevé et dans certains cas, proche de 1. CA va rationnellement mettre à profit cette configuration de jeu pour prendre l’avantage sur l’autre joueur.

57 Pour ce qui concerne les paramètres ? et ?, on admettra que la sensibilité des aéroports aux risques est plus élevée que celle de CA et ceci quelle que soit la situation (coopération ou concurrence). En effet, si pour CA le choix d’une implantation sur un aéroport est facilement réversible et substituable, il en va différemment pour les aéroports qui ont engagé des investissements aéroportuaires irréversibles. Selon son type, CA évoluera entre une relative indifférence à une quasi-indifférence par rapport au risque généré par la relation avec Aéroport.

3.2.2. Le partage du gain entre les aéroports et les compagnies aériennes

58 Nous allons évaluer l’impact sur le partage des gains entre les joueurs à partir de deux scenarii : la stratégie de concurrence aéroportuaire (situation actuelle) et la stratégie de coopération aéroportuaire (situation hypothétique issue de la réforme des aéroports).

Cas n°1 : la concurrence aéroportuaire

59 Dans ce cas, chacun des deux aéroports A1 et A2 va négocier individuellement le partage du gain de l’échange avec CA. Cette configuration va impacter le pouvoir de négociation et la sensibilité aux risques du joueur Aéroport. Aussi, en cohérence avec les éléments du tableau plus haut nous allons retenir les paramètres dont les valeurs sont :

60 Pour A1 : a = 0,6 (moyenne valeur minimum) puis a = 0,9 (moyenne des valeurs maximum) et ? = 0,5 (valeur minimum) puis ? = 0,9 (valeur maximum).

61 Pour A2 : a = 0,35 (moyenne des valeurs minimum de a) puis a = 0,5 (moyenne des valeurs maximum de a) et ? = 0,3 (valeur minimum) puis ? = 0,5 (valeur maximum).

62 Pour CA, nous retiendrons les valeurs suivantes : b = 0,9 (très fort pouvoir de négociation) et 0,5 ? ? ? 0,7 (sensibilité moyenne aux risques ce qui peut être le cas des compagnies aériennes High cost et Middle cost qui s’engagent sur le moyen terme lors d’accords) puis ? = 0,9 (quasiment neutre face aux risques ce qui est le cas des compagnies Low cost qui ont des comportements très opportunistes et à court terme). Nous garderons les mêmes valeurs des paramètres pour CA pour le second scénario [26].

Tableau 2

Répartition du gain en situation de concurrence aéroportuaire

Stratégie		Concurrence aéroportuaire
Joueurs		A2		A1
Paramètres estimés		Avec ? = 0,3 et a = 0,35	Avec ? = 0,5 et a = 0,5	Avec ? = 0,5 et a = 0,6	Avec ? = 0,9 et a = 0,9
High Cost	Avec ? = 0,5 et b = 0,9	(0,81 , 0,19)a	(0,64 , 0,36)	(0,60 , 0,40)	(0,36 , 0,64)
Middle Cost	Avec ? = 0,7 et b = 0,9	(0,86 , 0,14)	(0,72 , 0,28)	(0,68 , 0,32)	(0,44 , 0,56)
Low Cost	Avec ? = 0,9 et b = 0,9	(0,89 , 0,11)	(0,76 , 0,24)	(0,73 , 0,27)	(0,5 , 0,5)

Répartition du gain en situation de concurrence aéroportuaire

a. Ces valeurs peuvent être lues de la manière suivante : pour 1 euro de surplus généré lors de l’interaction entre Aéroport et CA, 81 % est capté par High cost et 19 % conservé par A2.

63 Dans le cas de la concurrence, les résultats obtenus suggèrent plusieurs remarques :

64 Les déséquilibres en termes de pouvoir de négociation et d’aversion aux risques se traduisent par des écarts de gains significatifs entre les joueurs. Alors que A1, l’aéroport leader, peut espérer faire jeu à part égale avec Low cost (lorsque ? = 0,9 et a = 0,9) et être en position relativement équilibrée avec High et Middle cost, A2 ne peut recevoir que 24 % du gain dans le meilleur des cas avec Low cost et 33 % environ avec une compagnie classique.

65 Ces différences entre les niveaux de concessions que les deux aéroports doivent faire à CA afin de conclure un accord s’expliquent par les différences en termes d’attractivité des sites. Plus un site aéroportuaire est attractif, plus CA est disposé à diminuer ses exigences et à renoncer à une partie des concessions. Cette situation est rationnelle économiquement. CA peut accepter de perdre certains avantages pendant la négociation s’il escompte rentabiliser ses vols plus tard. Or, seule une plate-forme aéroportuaire importante peut apporter une telle garantie. Cela explique, notamment, que la part du trafic low cost soit relativement plus faible sur les aéroports régionaux car ces derniers sont en capacité de refuser les exigences des Low cost (type Ryanair) [27].

66 Cette répartition des gains entre les joueurs Aéroport et CA conduit à une complémentarité de fait entre A1 et A2 et que l’on observe entre les grands aéroports régionaux et la plupart des aéroports locaux. Les Low cost (type Ryanair), qui recherchent les aéroports disposant d’une marge plus faible de négociation, vont privilégier l’aéroport local, tandis que les High cost (type Air France) qui cherchent davantage la sécurité (aire de chalandise et potentiel de clientèle plus important, prestataires aéroportuaires nombreux et mieux équipés, etc.) ainsi qu’à alimenter leurs hubs (internationaux et régionaux) choisiront de préférence l’aéroport leader. C’est vrai aussi pour les Middle cost (Type EasyJet) qui exploitent des lignes sur des marchés (économique, touristique, culturels, etc.) à partir d’aéroports de grande taille et qui se retrouvent en concurrence frontale avec High cost. A terme cependant, le risque pour A2, à l’instar de nombreux aéroports secondaires, est de se retrouver totalement dépendant de Low cost [28].

67 La logique du marché, qui est celle de la concurrence aéroportuaire, conduit à une dynamique de concentration des activités sur un nombre limité de plate-formes [29]. Elle favorise les infrastructures aéroportuaires de grande taille au détriment des plus petites. La concurrence va alors jouer positivement sur le développement économique des territoires déjà bien dotés en termes d’infrastructures. Elle risque, cependant, de renforcer encore plus les disparités territoriales en matière d’accessibilité.

Cas n°2 : la coopération aéroportuaire

68 Dans le cas de la coopération, les deux aéroports vont négocier ensemble face à CA. La question est de savoir qu’elle va être l’effet de cette nouvelle stratégie sur les paramètres de A1 et A2. On admettra, à titre d’hypothèse, que la coopération va au maximum renforcer le pouvoir de négociation de A2 à hauteur de celui du leader A1. L’évaluation des effets de cette nouvelle stratégie sur le joueur Aéroport est la suivante : a = 0,9 (très forte capacité de négociation qui est la conséquence de la coopération entre les deux aéroports) et ? = 0,5 (sensibilité moyenne aux risques) puis ? = 0,9 (faible sensibilité).

69 Les paramètres pour CA restent inchangés.

Tableau 3

Répartition du gain en situation de coopération aéroportuaire

Stratégie		Coopération aéroportuaire
Joueurs		Coopération A1 /A2
Paramètres estimés		Ãvec ? = 0,5 et a = 0,9	Avec ? = 0,9 et a = 0,9
High cost	Avec ? = 0,5 et b = 0,9	(0,5 , 0,5)	(0,36 , 0,64)
Middle cost	Avec ? = 0,7 et b = 0,9	(0,58 , 0,42)	(0,44 , 0,56)
Low cost	Avec ? = 0,9 et b = 0,9	(0,64 , 0,36)	(0,5 , 0,5)

Répartition du gain en situation de coopération aéroportuaire

70 On observe que mécaniquement, la coopération entre les deux aéroports permet de rétablir l’équilibre dans les rapports entre A2 et CA. La logique coopérative semble donc mieux adaptée pour répondre à des préoccupations aménagistes visant à un développement plus équilibré des territoires sur la base d’une plus grande complémentarité des aéroports. Cela dit, lorsque la coopération porte sur des aéroports significativement différents en termes de taille, certains effets non désirés vont apparaître :

71 Si la coopération vise à renforcer le pouvoir de négociation de A2 vis-à-vis des transporteurs, celui-ci risque en exigeant une plus grande part du surplus de se priver au final des compagnies low cost susceptibles d’y venir. Ces dernières se reporteraient alors sur A1 ou, en cas d’impossibilité d’accord (car A1 dispose d’un pouvoir de négociation plus élevé qu’A2), pourraient même abandonner la desserte. Dans ce dernier cas, se pose la question de l’optimalité de cette stratégie car elle aboutit globalement à une perte de gain pour la zone desservie par A1 et A2. L’opportunité d’un report sur A1 pose également la question de la distance optimale pour la coopération aéroportuaire : faut-il privilégier la proximité avec un risque accru de voir certaines compagnies quitter A2 pour A1 ou, au contraire, l’éloignement pour coopérer car le coût d’un report deviendrait trop élevé, notamment, pour les passagers ?

72 Si la coopération vise à une spécialisation de l’offre de dessertes entre A1 et A2 afin d’éviter les doublons et de limiter ainsi la concurrence, cela risque, si on exclut l’hypothèse que le leader soit proche de la saturation, d’être préjudiciable à son développement et, de ce fait, a peu de chance d’aboutir. En outre, certaines conditions juridiques et réglementaires du transport aérien limitent les possibilités pour les pouvoirs publics de transférer ou de répartir du trafic autoritairement entre aéroports (IÉNAIR et SETEC ÉCONOMIE, 2006). Un tel transfert risquerait également d’accroître les coûts des compagnies qui pourraient, là encore, abandonner la desserte (DE NEUFVILLE, 2005) [30].

73 Faisons maintenant l’hypothèse que ces difficultés puissent être résolues. Il n’en reste pas moins, qu’en créant des groupements d’aéroports, la coopération aéroportuaire reviendrait à introduire un second pouvoir de monopole à côté de celui des compagnies aériennes. Cela constituerait alors un risque de double marginalisation pour des aéroports de type A2 qui n’intégreraient aucune alliance. En outre, si une collectivité décidait de concéder plusieurs aéroports voisins à un seul et même opérateur (éventuellement dans des régions différentes) dans le but de favoriser la coopération, cela introduirait un risque moral dans la mesure où la fonction objective du concessionnaire pourrait être différente de celle de la collectivité.

74 Comme on le voit, la réorganisation de l’offre aéroportuaire à partir de stratégies d’alliance soulève un certain nombre de problèmes, en particulier, lorsque la taille des infrastructures est différente. Le paradoxe, c’est qu’en rééquilibrant le rapport entre l’aéroport local et les compagnies aériennes grâce à un meilleur pouvoir de négociation, la coopération aéroportuaire peut être contre-productive pour A2, et au final, être plus avantageuse pour A1. Cette stratégie peut devenir alors pour le leader un simulacre cachant une redoutable stratégie concurrentielle. A1 peut accepter de former une alliance avec A2 dans le seul but de se renforcer afin de l’éliminer ou de l’affaiblir. Ces situations, qui se rencontrent quelques fois dans les coopérations entre entreprises, sont une illustration moderne du mythe du cheval de Troie (DUSSAUGE et GARRETTE, 2009).

4.2.1. La réforme, qui n’a prévu aucune fermeture d’aéroport, s’inscrit dans un paysage aéroportuaire très hiérarchisé

78 Dans son rapport annuel de 2009, la Direction générale de l’Aviation civile répartit les aéroports de province en cinq groupes en fonction du nombre de passagers commerciaux [33]. On retrouve la même logique dans la réforme des aéroports qui s’est faite à partir du classement initial des plates-formes en trois catégories. Celles qui entrent dans le ressort d’Aéroport de Paris, celles qui présentent un intérêt national et international en recevant plus d’un million de passagers par an, et enfin, celles qui ont un intérêt local en recevant moins d’un million de passagers par an.

79 On remarque qu’une des caractéristiques du paysage aéroportuaire en France tient à la diversité de taille entre les plates-formes. Cette asymétrie entre aéroports forts et faibles constitue un élément récurent dans les stratégies des acteurs. Comme le modèle « diviser le dollars » l’a mis en évidence, cela va limiter la capacité des petits aéroports à rééquilibrer significativement leur pouvoir de négociation vis-à-vis des transporteurs en s’associant avec des aéroports plus importants. Or de ce point de vue, la réforme aura probablement des effets très limités sur le développement de la coopération aéroportuaire car elle ne modifie pas le rapport entre aéroports et compagnies aériennes. Les différences de taille entre aéroports et leurs conséquences sur la relation avec les compagnies aériennes n’inciteront pas aux regroupements tels que le préconise la Cour des comptes. En outre, elles peuvent constituer au sein d’un partenariat entre deux ou plusieurs aéroports un motif de défection de l’aéroport dominant qui voudrait profiter de l’effet cheval de Troie.

80 Outre leur forte hiérarchisation, la France se caractérise également par un nombre important d’aéroports secondaires, avec comme corollaire des hinterlands de petite taille et un faible trafic commercial [34]. Dans la plupart des cas, cet éclatement de l’offre affaiblit le pouvoir de négociation et nuit à la rentabilité des plates-formes. Malgré ces situations de concurrence inefficace et coûteuse, le réformateur n’a rien changé (aucun aéroport n’a été fermé), préférant laisser la décision aux acteurs locaux. Pourtant, comme le soulignent PÉRALDI et ROMBALDI (2011), dans de tels contextes, une réduction du nombre d’aéroports et l’atténuation du jeu concurrentiel qui l’accompagnerait pourrait être engagée sans nuire aux objectifs d’accessibilité territoriale.

4.2.2. La réforme s’accompagne d’un changement de propriété des aéroports décentralisés qui peut être propice à la coopération

81 Une façon de réduire le risque de défection dans le cadre des stratégies de coopération, consiste à consolider l’alliance entre aéroports à partir du transfert, en partie ou en totalité, de la propriété des plate-formes à une entité commune. C’est d’ailleurs le sens du partenariat récent entre Aéroport de Paris et Schiphol Group, le gestionnaire de l’aéroport d’Amsterdam qui s’est concrétisé par des prises de participation croisées et par un accord-cadre de coopération à long terme. Cette stratégie doit accroître considérablement le pouvoir de marché de ce nouvel ensemble [35].

82 De ce point de vue, la décentralisation des aéroports locaux aux collectivités peut améliorer leur situation. A l’instar de la Région Bretagne qui gère dorénavant quatre aéroports (celui de Brest, de Rennes, de Dinard et de Quimper), la réforme a permis à de nombreuses collectivités territoriales qui en ont fait la demande de bénéficier du transfert de plusieurs plates-formes. En devenant propriétaire, ces dernières vont sûrement s’impliquer fortement et éviter du même coup les conflits traditionnels de compétences, source d’inefficacités. Elles pourront ainsi coordonner les stratégies de développement en évitant une concurrence frontale (réduction des risques économiques qui conduit à l’augmentation de la valeur du paramètre ?) ce qui peut accroître la taille de la zone de chalandise commune des aéroports (augmentation de la valeur du paramètre a). Elles pourront également, dans le cas d’aéroports de tailles différentes, développer des stratégies de coopération sans avoir à supporter le risque de défection de l’aéroport dominant. Tous ces éléments peuvent contribuer à améliorer le pouvoir de marché des aéroports, notamment, vis-à-vis des compagnies low cost.

83 Ces éléments semblent confirmer par l’étude de OUM, ZHANG et ZHANG (1993). En effet, ces auteurs ont montré que, lorsque plusieurs plates-formes sont en concurrence sur un même territoire, le fait qu’elles aient le même propriétaire augmente collectivement leur pouvoir de marché. A l’inverse, si les propriétaires sont différents, cela le réduit. Cette évolution, si elle améliore le pouvoir de marché des aéroports, ne permettra pas cependant de faire l’économie de la question posée par l’éventuelle fermeture pour certains d’entre eux.

84 Concernant les effets observés de la coopération aéroportuaire, OUM et FU (2009) soulignent avec prudence qu’« il est possible que des alliances ou la coopération entre aéroports donnent lieu à certaines synergies ». En outre, ces auteurs notent que « la coopération entre deux ou plusieurs aéroports proches devrait faciliter une répartition plus efficace du trafic en eux ». Ces observations vont donc dans le sens souhaité par la Cour des comptes. Cela dit, cette étude porte sur des aéroports non européens (Japon, Corée du Sud) et de grande taille. Or en France, plusieurs contraintes juridiques, qui limitent une répartition autoritaire du trafic entre plates-formes, pourraient en limiter le bénéfice [36]. Enfin, les auteurs de cette étude soulignent que de telles stratégies comportent le risque de réduire la concurrence et peuvent à terme s’avérer néfaste pour les usagers.

4.2.3. La coopération aéroportuaire nécessite une remise en cause radicale de la culture des opérateurs

85 Au-delà du réagencement des plate-formes rendu possibles grâce à la décentralisation, l’objectif de la réforme aéroportuaire pourrait se heurter à un obstacle culturel majeur. En effet, la Cour des comptes (2008) notait que les coopérations et concertations aéroportuaires en France sont très rares. L’explication de cette absence de concertation/coopération entre aéroports peut résider dans l’absence systématique de ces notions dans la culture des professionnels du transport aérien.

86 Une enquête réalisée sur les quatre plus importants aéroports du Grand Sud-Est (BONNAFOUS et GIRET, 2002) a révélé que lorsque la question d’une éventuelle complémentarité entre aéroports a été posée, les gestionnaires (d’aéroports, de l’administration, des compagnies aériennes) ont été surpris car « ce terme [...] est tout bonnement étranger à leur positionnement ». En outre, les auteurs de l’étude ont pu remarquer que « les responsables d’aéroport ne raisonnent en aucun cas à un niveau de solidarité élargi au Grand Sud-Est, sinon pour évoquer des services en correspondance ». La notion de complémentarité étant le plus souvent absente de leur référentiel, « la concurrence est sous-entendue ou même franchement explicitée ». Le point de vue de l’administration du transport aérien est identique qui considère que parce que les aéroports ne coûtent pas chers comparativement à d’autres infrastructures (autoroute ou ligne de TGV) et qu’ils sont utiles au développement des territoires, la rationalisation de l’offre aéroportuaire n’a pas de raison d’être. Tout au plus, des complémentarités peuvent être envisagées entre aéroports uniquement lorsqu’une plate-forme est en passe d’être saturée.

4.2.4. Intégration verticale aéroports/compagnies aériennes : une nouvelle perspective ouverte par la réforme aéroportuaire ?

87 Une autre façon d’aborder le problème du pouvoir de marché des aéroports est de s’intéresser à leur rapprochement avec les compagnies aériennes. Cela permettrait de réduire les risques en consolidant la valeur du paramètre ? du modèle. En effet, certains travaux soulignent qu’il peut être avantageux pour ces deux catégories d’acteurs de nouer des relations durables en s’associant (FU et ZHANG 2008 ; OUM et FU, 2009). Cela passe par des prises de participation dans les aéroports ou par le contrôle de certaines infrastructures. OUM et FU citent l’exemple de l’aérogare 2 de l’aéroport de Munich qui est un investissement conjoint de la FMG, société qui exploite l’aéroport et la compagnie Lufthansa. Lufthansa a également investi dans l’aéroport de Francfort et détient une participation (29 %) dans l’aérogare de fret de l’aéroport de Pudong à Shangai. Pour les aéroports, cela réduit les risques, notamment, en garantissant un volume d’activité et en pérennisant des investissements coûteux. Les compagnies, de leur côté, peuvent utiliser les installations aéroportuaires à des conditions optimales. Cependant de telles relations verticales, lorsqu’elles existent, concernent les aéroports de grande taille.

88 Une première question se pose alors. La création de sociétés aéroportuaires régionales (SAR) par la loi du 20 avril 2005 pour les grands aéroports régionaux rend-t-elle envisageable une telle évolution ? Une des conditions à un tel rapprochement est que ces sociétés soient à terme privatisées. Or, si l’Etat s’est engagé à ce qu’un actionnariat public soit maintenu jusqu’en 2013, rien n’empêche que le capital de ces sociétés puisse être ensuite ouvert aux investisseurs privés [37]. Ces derniers pourraient même se retrouver majoritaires, que ce soit par une augmentation de capital ou par la cession d’actions d’un acteur public présent au départ (Lignières, 2007). Cette ouverture du capital des SAR intéresse de nombreuses sociétés tels que Veolia environnement, Vinci, Eiffage, Bouygues, ADP mais aussi des acteurs financiers (CDC, Axa, BNP Paribas) [38]. Dans une telle perspective, une ouverture du capital en direction des compagnies aériennes pourrait constituer un moyen de renforcer le pouvoir des aéroports régionaux en faisant coïncider les intérêts de ces deux acteurs (réduction de la valeur des paramètres b et ?). Cela serait profitable à leur développement et permettrait ainsi de réduire le déséquilibre entre les aéroports parisiens et ceux de la province.

89 Une seconde question porte sur l’impact des stratégies des compagnies sur les aéroports. S’il y a quelques années encore, on pouvait penser que le High cost était, de par son positionnement, à l’abri de la concurrence de Ryanair (BEIGBEDER, 2007), les choses ont depuis changé. Face à la concurrence sur le marché intérieur, le groupe Air France a réorienté son offre [39] et a créé des bases de province (Marseille fin 2011, puis Nice et Toulouse début 2012) pour améliorer la productivité et optimiser l’utilisation de ses hubs [40]. Il est possible que cette évolution brouille assez rapidement la distinction classique entre compagnies et réduise la segmentation des lignes domestiques à deux catégories [41] : Middle cost (avec, notamment, Transavia) d’une part et Low cost d’autre part. Le High cost serait alors réservé pour le long courrier [42]. Si cette concurrence accrue entre les compagnies aériennes peut favoriser un rapprochement entre les transporteurs et les grands aéroports régionaux, elle risque d’accroître encore plus la pression sur les aéroports locaux. Ceci d’autant que la présence de Ryanair est elle-même incertaine sur plusieurs plate-formes car elle dépend des décisions de la Commission européenne relatives à la conformité des aides versées (cf. note 18).

90 La dernière question porte plus globalement sur la compatibilité de la stratégie de coopération avec les règles de la concurrence. Qu’ils s’agissent des liens horizontaux entre plateformes aéroportuaires ou des liens verticaux entre compagnies aériennes et infrastructures, la coopération introduit des problèmes de concurrence. Du point de vue horizontal, la question pertinente est celle des effets du rééquilibrage du pouvoir de marché entre les deux segments. Comment le juger au regard du critère d’accès au marché (dans une perspective ordo-libérale) ou en fonction de celui de la maximisation du bien-être du consommateur (dans une perspective standard). Du point de vue vertical, la coopération peut se traduire par des phénomènes de forclusion à l’encontre des compagnies aériennes tierces. Cela peut se traduire par le refus d’accès à l’infrastructure essentielle, par des conditions d’accès dégradées, par l’augmentation des coûts rivaux (MARTY et PILLOT, 2011). L’Autorité de la concurrence a d’ailleurs récemment rappelé [43] que de telles pratiques, pouvant conduire à des refus d’accès opposés à des tiers d’équipements essentiels pour l’exercice de leur activité, sont tout autant susceptibles d’être qualifiées d’abus de position dominante que d’ententes anticoncurrentielles.