1.1. Un investissement en capital humain plus limité pour les salariés plus âgés

6La théorie du capital humain constitue la principale approche économique des choix de formation des entreprises. En effet, dans le cas d’un investissement dit « spécifique », l’accroissement du capital humain se traduit par une plus forte augmentation de la productivité du travailleur dans l’entreprise qui le forme. Un investissement en formation post-scolaire n’est le plus souvent ni complètement spécifique ni complètement général, cependant, dès lors que cet investissement accroît davantage la productivité dans l’entreprise qui le réalise, on peut considérer qu’il est spécifique [1]. Pour inciter le salarié à se former et limiter pour l’entreprise le risque qu’il parte après la formation, le financement est partagé entre le salarié et l’entreprise, dans une proportion qui dépend de l’importance de la composante spécifique.

7Du point de vue de l’entreprise, un investissement est d’autant plus avantageux que la période de rentabilisation est longue, que le taux d’actualisation est bas et que les recettes nettes produites par l’investissement sont élevées. Lorsque l’investissement en capital humain est au moins partiellement financé par l’entreprise, c’est principalement la durée prévisible de la relation d’emploi qui est prise en compte [2]. Ainsi, Mincer et Ofek [1982], en comparant les évolutions de salaire selon que la carrière est interrompue ou non, montrent que dans le cas d’une interruption anticipée la progression du salaire est ralentie avant même que cette interruption ait lieu, indiquant un ralentissement antérieur de l’investissement en capital humain. Un salarié aura ainsi d’autant moins accès à une formation que l’entreprise sait ou anticipe que le terme de la relation d’emploi est proche, et que le coût de la formation est élevé soit du fait d’investissements antérieurs plutôt faibles, soit en raison d’une obsolescence du capital humain. L’anticipation d’une fin d’activité plus précoce (abaissement de l’âge de la retraite, développement de dispositifs de sortie anticipée) contribue à ralentir plus tôt l’investissement en capital humain.

8Cependant la durée d’emploi retenue pour décider d’un investissement en formation ne correspond pas nécessairement à la durée résiduelle d’activité pour le salarié. La durée prévisible de la relation d’emploi ne dépend donc pas seulement de l’âge du salarié, mais aussi du mode de gestion de la main-d’œuvre (nature des recrutements, des sorties, degré de stabilisation). Par ailleurs, les sommes qu’une entreprise peut engager au titre de la formation sont généralement insuffisantes pour financer tous les investissements rentables. Une sélection supplémentaire des individus est alors nécessaire, tendant à exclure plus fréquemment les salariés vieillissants, soit parce qu’ils disposent d’un capital humain plus important, du fait de leur expérience professionnelle notamment, soit parce que la période de rentabilisation est plus réduite.

9Le moindre accès à la formation continue des salariés âgés est confirmé par les statistiques disponibles : en France, cet accès baisse à partir de 45 ans et chute à partir de 55 ans (Lainé [2002]). Cependant, on constate que cette inégalité d’accès n’est pas vraie partout. Les pays scandinaves constituent ainsi une exception notable, qui pourrait s’expliquer à la fois par un âge de départ en retraite plus élevé et par un effort beaucoup plus important en faveur de la formation. En France, plus les dépenses de formation sont élevées, plus la probabilité pour un salarié de 45 ans et plus d’accéder à une formation est forte (Aventur [1994]).

1.2. L’investissement en formation implique une sélection sur l’âge des embauches et des licenciements

10Lorsqu’une entreprise investit en formation spécifique, cela favorise-t-il le maintien en emploi des salariés âgés ? L’analyse du travail comme facteur quasi-fixe (Oi [1962]) apporte des éléments de réponse à cette question.

11Les coûts de recrutement [3] et de formation constituent pour l’entreprise des coûts fixes, indépendants de la durée d’emploi d’un travailleur. Ces coûts fixes provoquent un décalage entre recette marginale et coût marginal et conduisent la firme à pratiquer une optimisation intertemporelle et non plus instantanée des profits. Le facteur travail est donc un facteur non plus variable mais quasi-fixe, ce qui justifie notamment des pratiques d’embauche et de licenciement différenciées selon les individus.

12Variable centrale de l’analyse de Oi, le degré de fixité dépend des choix de l’entreprise en matière d’embauche et de formation. Selon Oi, le degré de fixité dépend du niveau des coûts fixes, et en particulier du degré de spécificité des qualifications. Cependant la structure des coûts fixes, c’est-à-dire leur partage entre dépenses de formation et dépenses d’embauche, intervient également (Galtier [1995]). En effet, la formation n’est pas nécessairement dispensée seulement au moment de l’embauche, même si Oi ne considère que ce seul cas de figure. Les dépenses correspondantes ne sont donc pas toutes amorties sur le même nombre de périodes que les dépenses d’embauche. Par conséquent, plus la part relative des dépenses de formation est forte, et plus la période à laquelle la formation est dispensée est éloignée de la date d’embauche, plus la durée d’amortissement de l’ensemble des coûts fixes doit être élevée.

13L’existence des coûts fixes contraint l’entreprise à sélectionner les candidats à l’embauche en fonction de leur horizon d’emploi. En effet, l’amortissement des coûts fixes ne peut se faire que si la durée d’emploi prévue par le futur salarié est au moins égale à celle qui est anticipée par l’entreprise. Toute caractéristique individuelle permettant d’informer l’entreprise sur la concordance des horizons temporels doit donc être utilisée pour sélectionner les candidats à l’embauche. Oi considère notamment que l’âge est un indicateur pertinent. Un candidat très jeune offre la possibilité d’une durée d’emploi très longue, mais il est également plus susceptible de quitter l’entreprise avant l’amortissement des coûts fixes d’emploi engagés. A l’inverse, les salariés âgés ont une plus grande stabilité mais leur durée d’emploi anticipée est plus faible que celle des salariés d’âge moyen. L’existence des coûts fixes justifie donc une sélection à l’embauche en fonction de l’âge écartant à la fois les candidats jeunes et les candidats âgés.

14L’amortissement des coûts fixes implique également de sélectionner les salariés formés. Au fur et à mesure de l’avance en âge, la durée résiduelle d’emploi diminue. En revanche, la formation de salariés vieillissants accroît les coûts fixes à amortir. Ces salariés seraient alors moins susceptibles d’être licenciés que des salariés plus jeunes mais moins formés, alors que leurs coûts fixes d’emploi sont plus fortement amortis. Même s’ils peuvent acquérir tout aussi vite les connaissances nouvelles qui leur sont nécessaires, les salariés plus âgés tendent donc à avoir moins accès à la formation et à bénéficier d’actions de formation plus légères. Le souci de préserver les possibilités d’ajustement des effectifs les plus intéressantes pour l’entreprise conduit ici à retrouver les conclusions de l’analyse du capital humain.

15Enfin, l’existence des coûts fixes détermine la durée réelle de la relation d’emploi. Dans la mesure où la baisse de la demande s’accompagne d’une baisse du prix de vente, une réduction des effectifs peut être nécessaire. Selon Oi, cette réduction touche d’abord la main-d’œuvre variable, puis parmi la main-d’œuvre quasi-fixe les salariés caractérisés par un degré de fixité faible. Plus la réduction de la demande est forte et durable, plus les salariés à fort degré de fixité sont susceptibles d’être atteints. Oi ne considère pas dans ce cas les différences d’âge entre salariés. Or, si la réduction d’effectifs atteint la main-d’œuvre quasi-fixe, l’entreprise peut avoir intérêt, à degré de fixité donné, à licencier en priorité un salarié âgé plutôt qu’un salarié jeune, les coûts fixes associés à l’emploi d’un salarié âgé étant soit en majeure partie amortis, soit amortissables sur une durée beaucoup plus faible. La décision de rompre la relation d’emploi dépend alors non seulement de l’ampleur du choc sur la demande, du degré de fixité mais aussi de la durée résiduelle d’amortissement des coûts fixes.

16L’entreprise peut cependant modifier ses choix en matière de formation et de recrutement de façon à modifier la structure des coûts fixes. Le relèvement du niveau de qualification exigé à l’embauche permet par exemple de réduire les dépenses de formation, même si en contrepartie une sélection plus fine des candidats élève le niveau des coûts de recrutement. La substitution entre coût d’embauche et coût de formation permet alors de réduire la durée d’amortissement des coûts fixes. Par ailleurs, une participation des salariés au financement de leur formation, envisagée par Oi comme un moyen de réduire les démissions, permet également d’alléger le poids des coûts fixes pour l’entreprise. Cependant, plus le financement à la charge du salarié est important, plus un salarié âgé écartera les formations lourdes qui ne seraient amorties que sur un nombre de périodes supérieures à celles qu’il lui reste à travailler. Le partage du financement de la formation, s’il réduit la sélection par la firme des bénéficiaires de la formation selon leur âge, accroît la possibilité d’une auto-exclusion des salariés âgés.

17Alors que la formation implique une certaine stabilisation des salariés formés, les critères d’embauche et de licenciement, voire d’accès à une formation, privilégient l’intégration ou le maintien dans l’entreprise des salariés à longue durée d’emploi potentielle. L’analyse des pratiques de rupture de la relation d’emploi et d’embauche proposée par Oi n’est cependant valable que pour les entreprises finançant uniquement des formations spécifiques.

1.3. Financer une formation générale pour les salariés plus âgés ?

18Pour la théorie du capital humain, seul un investissement en formation spécifique justifie un financement par l’entreprise. Dans la mesure où les salariés des générations âgées actuelles ont un niveau de diplôme plus faible en moyenne, un investissement en formation générale peut cependant être avantageux pour l’entreprise. Il existe en effet des interactions entre compétences générales et compétences spécifiques (Acemoglu, Pischke [1998]). Si l’on considère en particulier que tout travailleur aura au cours de sa vie à faire face à des situations nouvelles générant des coûts d’adaptation, un accroissement du niveau de formation générale des salariés permet de réduire ces coûts d’adaptation. L’analyse développée par Stankiewicz [1995] permet d’analyser l’arbitrage que doit réaliser une entreprise confrontée à des besoins accrus de formation générale.

19Si cette entreprise anticipe que les adaptations nécessaires deviendront plus fréquentes, c’est-à-dire que la probabilité d’apparition de situations inédites s’accroît, le niveau de formation désiré augmente. L’entreprise se trouve alors face à une alternative pour minimiser la somme du coût salarial et du coût d’adaptation : licencier le salarié en place dont le niveau de formation est désormais insuffisant pour faire face aux adaptations plus fréquentes, et le remplacer en recrutant un salarié disposant du niveau de compétences désormais nécessaire, ou former le salarié en place [4].

20La politique de « transformation qualifiante » sera préférée à la politique de substitution de la main-d’œuvre lorsque le coût de la seconde excédera celui de la première sur la durée prévisionnelle d’emploi. Le choix de former les salariés en place dépend alors de deux types de variables : d’une part les coûts d’ajustement, d’autre part le degré de reconnaissance des qualifications acquises, c’est-à-dire l’augmentation de salaire qui résulte de la formation.

21Le niveau de formation optimal à l’embauche dépend en partie de la conception du système de rémunération, définissant le rôle de l’ancienneté, et du mode d’organisation du travail, déterminant la capacité des individus à s’adapter plus rapidement et donc à moindre coût. Il dépend donc de variables internes à l’entreprise. Dans la mesure où, dans le modèle de Stankiewicz, les coûts de sortie et de recrutement et la durée d’emploi prévisible ne sont pas explicitement pris en compte par l’entreprise lors du recrutement, la sélection à l’embauche ne s’appuie pas sur l’âge mais sur la qualification. Tout dépend alors de la caractéristique individuelle utilisée comme « test » lors de l’examen des candidats : l’âge peut être considéré comme une caractéristique corrélée négativement à la qualification.

22Cependant, dans la mesure où l’entreprise minimise ses coûts sur une durée correspondant au niveau d’activité anticipé, on peut considérer qu’elle écarte tout candidat à l’embauche dont la durée potentielle d’emploi est inférieure. Une sélection à l’embauche selon l’âge est alors pleinement envisageable dès lors que la durée d’activité anticipée par l’entreprise est proche ou supérieure à la durée d’emploi potentielle d’un individu entrant sur le marché du travail. Deux ensembles de variables peuvent expliquer un tel décalage : d’une part des variables externes, qui s’imposent plus ou moins fortement à l’entreprise (coût salarial, coût d’adaptation, durée anticipée d’activité), d’autre part des variables internes sur lesquelles la firme exerce un certain contrôle (effet de l’ancienneté sur le salaire, réduction du coût d’adaptation par un effet d’expérience).

23Même si la nature du travail était inchangée, hypothèse extrême, une rupture de la relation d’emploi touchant prioritairement les salariés les plus âgés pourrait s’expliquer par la conjonction d’une baisse de la durée prévisionnelle d’emploi et d’une différenciation de la durée optimale d’emploi selon l’âge ou l’ancienneté des salariés. De telles différences ne peuvent être dues qu’à des modalités de rémunération distinctes selon l’ancienneté des individus, et/ou à des emplois favorisant moins l’adaptation des plus âgés. Ainsi les plus anciens bénéficiant d’une rémunération plus fortement liée à l’ancienneté seraient les premiers concernés par une réduction d’effectifs. Seuls des coûts de rupture plus élevés pourraient éventuellement modifier cette sélection des licenciés.

24Stankiewicz considère notamment ces coûts dans le cas où l’évolution de la nature du travail appelle un relèvement du niveau optimal de formation. Il donne un rôle déterminant aux coûts d’ajustement, comprenant les coûts associés au renouvellement de la main-d’œuvre et les coûts de transformation. Cependant, deux autres éléments sont susceptibles d’influencer la décision de l’entreprise : l’ampleur de l’écart de formation et la vitesse d’ajustement de la formation. Le choix d’une transformation qualifiante de la main-d’œuvre ne dépend donc pas seulement du niveau des coûts d’ajustement, mais également de la possibilité pour l’entreprise d’étaler le coût de la formation sur plusieurs périodes, des possibilités d’apprentissage des salariés, de leur capacité à accepter une évolution de l’organisation du travail, et/ou de l’anticipation de l’entreprise quant à ces deux derniers aspects.

25Tel qu’il est discuté par Stankiewicz, le choix de la transformation ou de la substitution concerne l’ensemble du personnel touché par l’évolution du contenu et de l’organisation du travail. Or, tous les individus ne sont pas susceptibles de rentabiliser une éventuelle action de formation. Le financement de la formation par l’entreprise, qu’il s’agisse d’une formation générale ou spécifique, implique de sélectionner les actions les plus rentables, d’où un ralentissement du rythme et/ou une diminution du montant de la formation lorsque la fin de la relation d’emploi tend à se rapprocher. Par conséquent, le choix d’une transformation qualifiante peut ne pas exister pour la fraction de la main-d’œuvre la plus âgée. La substitution ne s’impose néanmoins pas forcément lorsque l’entreprise peut envisager un reclassement, le choix entre ces deux possibilités dépendant alors non seulement des coûts d’ajustement mais aussi de l’existence de postes de travail non concernés par l’évolution de la nature du travail et disponibles.

2.1. La différenciation potentielle des carrières selon l’âge

27Les modèles de tournois se développent à partir du constat qu’il existe une asymétrie d’information entre les partenaires de la relation de travail : le salarié seul connaît le niveau d’effort qu’il fournit, l’employeur ne pouvant observer que les résultats en termes de production (situation de risque moral avec action cachée) [5]. Le travailleur est alors incité à se comporter optimalement du point de vue de l’employeur : sa rémunération n’est plus liée à sa productivité absolue, elle dépend du rang de sa productivité dans le classement des productivités d’un ensemble de salariés de l’entreprise (Lazear, Rosen [1981]). L’incitation à fournir un effort augmente alors, jusqu’à une limite, avec l’écart entre les rémunérations associées à chaque niveau de performance et existe pour celui qui remporte le tournoi comme pour celui qui le perd.

28Deux types de tournoi plus complexes opèrent une sélection des individus : les tournois biaisés (Meyer [1991,1992]) et les tournois successifs avec élimination (Rosen [1986]). Un tournoi est considéré comme biaisé lorsque l’entreprise favorise l’un des concurrents [6]. Meyer [1992] montre ainsi qu’il est optimal pour une firme d’utiliser un critère de sélection visiblement inégalitaire en faveur des travailleurs ayant des succès précoces de façon à accroître l’incitation à l’effort. L’instauration de tournois successifs liant la rémunération au cours d’une période au niveau de performance relatif observé au cours de la période précédente permet de maintenir l’effort dans le cas d’une relation de travail durable. Alors que le perdant des tournois simples et biaisés peut participer à des tournois ultérieurs, la sélection est irrémédiable dans les tournois successifs avec élimination et différencie définitivement les carrières individuelles.

29Chaque tournoi se caractérise par un certain nombre de paramètres : la nature de la récompense offerte au vainqueur, et éventuellement de celle(s) accordée(s) au(x) perdant(s), les règles d’accès au tournoi, qui définissent le nombre et les caractéristiques des participants, enfin la fréquence des tournois. S’y ajoute dans le cas des tournois successifs, la structure des récompenses selon le rang du tournoi. La richesse de ces paramètres permet d’envisager une grande diversité des choix des entreprises du point de vue des carrières proposées aux salariés. Cependant, la capacité à produire est quasiment la seule caractéristique individuelle retenue. Aucune référence à l’âge n’est faite. La capacité des modèles de tournoi à expliquer une différence de traitement selon l’âge ne peut par conséquent s’apprécier qu’à partir des implications des différents paramètres décrivant les tournois.

30Les modèles de tournois permettent d’emblée de considérer simultanément formation et promotion grâce à la diversité des récompenses et des biais possibles. Les récompenses associées à chaque tournoi peuvent en effet combiner trois éléments : un surcroît de rémunération, l’accès à un poste plus élevé, l’accès aux tournois de niveau supérieur. La possibilité de bénéficier de capacités de production accrues par l’accès à une formation peut également s’interpréter comme une récompense lorsqu’elle est attribuée à l’issue d’un classement temporaire des concurrents. Si chaque variante de tournoi insiste plus fortement sur l’un de ces éléments, la fonction d’incitation à l’effort remplie par la récompense permet, au moins en principe, de considérer ces différents éléments comme superposables.

31La structure des récompenses, c’est-à-dire leur composition et leur niveau au fur et à mesure que le rang du tournoi s’élève, peut favoriser la sélection des individus par l’âge en jouant sur les différences d’horizon temporel. Ainsi, une entreprise peut favoriser les travailleurs jeunes en augmentant les chances du vainqueur d’être promu au cours des tournois ultérieurs (par exemple en accordant au vainqueur une formation lui permettant d’accroître ses capacités productives) et en fixant une récompense relativement peu élevée pour les premiers tournois. L’incitation à l’effort sera en effet plus forte pour un travailleur ayant un horizon d’activité assez long, et plus faible en revanche pour un travailleur plus âgé, dont l’horizon est plus limité.

32Les règles d’accès à un tournoi sont peu abordées par les auteurs des différentes variantes de tournoi, d’autant plus que par souci de simplification, seuls deux concurrents s’affrontent. Elles sont conçues selon le résultat attendu du tournoi par l’entreprise : encouragement à la démission des individus les moins performants, incitation à l’effort, sélection des individus portant certaines caractéristiques intéressantes. Elles peuvent donc logiquement différer d’un tournoi à l’autre, plus précisément d’un niveau de tournoi à l’autre. La variation de ces règles d’accès peut ainsi créer des seuils au sein de l’entreprise et former des zones de sélection-incitation équivalentes à des sous-marchés internes (cf. infra). Ces discontinuités permettraient alors d’écarter certains individus plutôt que d’autres et ceci éventuellement définitivement si le prix du tournoi le plus élevé de cette zone comporte entre autres l’accès au tournoi supérieur. La sélection des travailleurs pourrait ainsi défavoriser certaines classes d’âge par l’intermédiaire de chacun des paramètres définissant les tournois.

33Les critères de sélection utilisés par les entreprises restent cependant plutôt exogènes aux modèles. Ainsi le traitement différencié des salariés selon leur âge semble devoir s’appuyer sur des considérations extérieures aux tournois, qu’il s’agisse de certaines contraintes organisationnelles (pyramide des âges déséquilibrée, développement d’activités nouvelles), d’un goût discriminatoire à l’égard des salariés vieillissants ou d’une estimation défavorable de leurs capacités productives. Par ailleurs le lien entre formation et promotion est plutôt restrictif : les salariés ne participant pas au tournoi ne sont-ils pas formés ? Si la formation est une récompense, le souci de rentabiliser cet investissement ne conduit-il pas à présélectionner les participants au tournoi ? Que deviennent alors les perdants ? Sont-ils définitivement exclus des actions de formation ?

34Les modèles de tournoi apportent une première justification à un accès réduit à la promotion pour les salariés vieillissants et à une différenciation de leurs carrières selon le niveau de tournoi auquel ils participent (poursuite de la progression pour certains cadres, plafonnement pour les employés et les ouvriers). Cependant les critères de progression au sein d’une hiérarchie de postes sont largement exogènes, et le lien entre formation et promotion reste ténu.

2.2. Contrat à paiement différé, rupture anticipée et recrutement sélectif

35La théorie des contrats à paiement différé rend compte d’une part de l’existence de pratiques de retraite obligatoire, d’autre part de l’augmentation de la rémunération d’un individu avec l’ancienneté, même si la productivité de cet individu ne croît pas, voire baisse. Cette progression peut être assimilée à une promotion lorsqu’on considère des emplois différenciés et hiérarchisés (Ballot et Piatecki [1986]).

36Le point de départ du raisonnement (Lazear [1979,1981]) est le constat qu’il n’y a généralement pas de coïncidence entre les intérêts des travailleurs et ceux des firmes. Lorsque l’effort du salarié n’est pas observable sans coût et que du niveau d’effort dépend le niveau de la production, on retrouve une situation de risque moral. L’incitation à un comportement optimal du point de vue de l’employeur est alors produite par une progression régulière du salaire, tendant à être associée à une pension de retraite, et par une durée du travail identique à tout moment de la relation d’emploi [7]. Comment expliquer alors les cessations anticipées d’activité pratiquées par les entreprises ?

2.3. Marché interne, plafonnement de carrière et stabilisation relative dans l’emploi

49Le marché interne correspond à un mode particulier de gestion de la main-d’œuvre, caractérisé par le développement de « chaînes de mobilité interne » et l’existence de « ports d’entrée » limités, offrant aux salariés une protection contre les variations de l’activité, de meilleures rémunérations, mais aussi des possibilités de promotion interne. Le marché interne est sélectif par nature : à l’embauche avec les ports d’entrée, mais également au cours de la relation d’emploi. Les trajectoires des salariés dépendent en effet de la conception des chaînes de mobilité. L’analyse de la discrimination raciale au sein des marchés internes développée par Doeringer et Piore [1971] est particulièrement utile pour apprécier l’impact des caractéristiques du marché interne sur sa sélectivité [13].