Un secteur en plein essor

7À partir des années 1990, l’entrepreneuriat en général et celui des coopératives en particulier ont été officiellement présentés comme une opportunité pour l’intégration des femmes dans le développement local et un moyen efficace de lutte contre la pauvreté et le chômage (Bouchafra, 2011). Depuis plusieurs années, les pouvoirs publics s’efforcent d’accompagner l’évolution des coopératives, et plus particulièrement celles de femmes.

8Au Maroc, le soutien au développement de ce secteur vise à contribuer à la création d’emplois, à la réduction des disparités sociales et régionales, à l’organisation du travail informel, à la garantie de l’intégration sociale et de l’autonomisation des femmes vivant en milieu rural, etc. Cette démarche s’inspire essentiellement de l’approche par les capabilités [2]. En effet, l’année 2005 a été marquée par le lancement de l’Initiative nationale de développement humain (INDH) [3], qui a permis la mise en œuvre de plus de 43 000 projets liés à l’accès aux services de base, aux soins et à la scolarisation, au soutien aux jeunes et aux personnes en situation précaire. En outre, plus de 9 400 activités génératrices de revenus ont été lancées, dont plus de 60 % en milieu rural. L’INDH, à côté d’autres initiatives émanant d’organismes nationaux et internationaux, a généré une augmentation exponentielle du nombre de créations de coopératives, notamment féminines (voir tableau 1).

Tableau 1. Évolution de la création de coopératives de femmes au Maroc

Tableau 1. Évolution de la création de coopératives de femmes au Maroc

9En parallèle, plusieurs initiatives d’encadrement juridique (récemment, la loi 112.12) et d’accompagnement ont été adoptées pour promouvoir l’esprit entrepreneurial coopératif, principalement en milieu rural [4].

10Selon l’Office de développement de la coopération (Odco), le nombre de créations de coopératives au Maroc est passé de 303 en 2005 à 909 en 2010, puis 15 735 en 2015, dont 2 280 seulement étaient des coopératives de femmes. Cependant, le nombre de coopératives en cessation d’activité n’est pas disponible.

11Toujours selon l’Odco, fin 2018, le nombre total de coopératives (24 319, dont 3 167 féminines) a augmenté de 55 % par rapport à 2015, avec une moyenne approximative de 23 adhérents par coopérative. Et en 2019, le nombre de coopératives a atteint 27 262 unités. Outre l’INDH, plusieurs initiatives ont contribué au développement des coopératives au Maroc, notamment le plan Maroc vert (Ahrouch, 2011), qui s’est intéressé à l’agriculture solidaire, dont les coopératives constituent les structures principales. D’autres projets parallèles ont été lancés, tels la Vision 2015 de l’artisanat, le programme Halieutis [5] ou encore la stratégie de lutte contre le cannabis (Bouchafra, 2011).

12L’agriculture constitue le secteur d’activité prédominant (environ 65 %) des coopératives en général. Cependant, au niveau des coopératives de femmes, c’est le secteur de l’artisanat qui occupe la première place (environ 45 %).

Représentation des coopératives féminines dans la région de Fès-Meknès

15Au Maroc, d’après les statistiques de l’Odco [6], les femmes représentent 29 % de l’ensemble des coopérateurs, alors que les coopératives formées exclusivement de femmes représentent seulement 14 % des structures. Selon la même source officielle, environ 45% des coopératives féminines évoluent dans le secteur de l’artisanat et plus du quart dans l’agriculture et l’élevage. Le reste se partage entre approvisionnement en denrées alimentaires et valorisation des plantes médicinales et des produits du terroir (argan, olives, figues, etc.).

16En termes de répartition géographique, et parmi les douze régions du royaume, les régions de Fès-Meknès et de Béni Mellal Kénitra comprennent le plus grand nombre de coopératives de femmes, soit 14 % chacune de l’ensemble national. D’où notre choix de mener l’enquête de terrain à Fès-Meknès. Dans cette région, les 3 227 coopératives regroupent 45 460 adhérents (soit une moyenne de 14 adhérents par coopérative). Au niveau des coopératives de la région, celles qui travaillent dans les secteurs de l’agriculture et de l’artisanat représentent 89 % du total et rassemblent environ 83 % des adhérents (Odco, 2019).

Figure 1

Répartition par secteurs des coopératives de la région de Fès-Meknès

Répartition par secteurs des coopératives de la région de Fès-Meknès

17Sur l’ensemble des coopératives de Fès-Meknès, celles de femmes représentent 11 % (au-dessous de la moyenne nationale de 14 %) et elles sont plus présentes dans les domaines de l’agriculture (plus de 50 %) et de l’artisanat (plus de 40 %).

Figure 2

Répartition par secteurs des coopératives de femmes de la région de Fès-Meknès

Répartition par secteurs des coopératives de femmes de la région de Fès-Meknès

18Sur les neuf provinces de la région, seules deux d’entre elles ont été ciblées dans le cadre de notre enquête qualitative : Boulemane et Taounate (distantes d’environ 280 kilomètres). Parmi les 357 coopératives féminines de la région (Odco, 2019), Boulemane vient en tête (75), suivie de Meknès (55) et de Taza (54). Avec 24 coopératives de femmes, Taounate occupe la 8^e place, à égalité avec El Hajeb. Moulay Yaacoub arrive au dernier rang avec huit coopératives féminines. En moyenne, les coopératives de la région sont constituées de 12 ou 13 femmes. Cette moyenne atteint 14 adhérentes dans les deux provinces choisies.

Les dirigeantes comme personnes clés

21Lors des entretiens et des focus-groups, les grandes lignes du guide d’entretien ont été respectées. Les thématiques étaient : la motivation de l’adhésion à la coopérative, le rôle primordial joué par les dirigeantes, la perception du pouvoir de ces dernières et les aspirations des adhérentes.

22En analysant les propos recueillis, on s’aperçoit que la thématique la plus récurrente était : « Les dirigeantes sont en général considérées comme les personnes clés des coopératives. » La deuxième renvoyait aux « problèmes liés à la survie de la coopérative face aux défis de commercialisation et de concurrence » (voir fig. 3).

Figure 3

Les thématiques récurrentes au niveau des entretiens et des focus-groups (plus de vingt occurrences)

Les thématiques récurrentes au niveau des entretiens et des focus-groups (plus de vingt occurrences)

23Malgré les difficultés rencontrées, les adhérentes de base et les dirigeantes déclarent avoir constaté une amélioration de leur situation, principalement sociale, grâce à l’adhésion à la coopérative. Celle-ci leur a permis de s’ouvrir au monde extérieur (participer à des foires, suivre des formations, bénéficier de voyages organisés, etc.). Certaines adhérentes sortent pour la première fois de leur douar [8] d’origine dans le cadre du travail coopératif pour assister à des formations ou commercialiser les produits de la coopérative dans des souks ou des foires, etc.

24La thématique « prises de décision par la dirigeante » est souvent liée à celle de l’incompétence des autres adhérentes – puisque analphabètes – ou à celles qui renvoient aux problèmes récurrents de recherche d’un local, d’obtention de la certification des produits, de commercialisation des articles, etc. (voir fig. 4).

Figure 4

Les thématiques récurrentes au niveau des entretiens et des focus-groups (plus de vingt occurrences)

Les thématiques récurrentes au niveau des entretiens et des focus-groups (plus de vingt occurrences)

25Les dirigeantes des coopératives, outre leur niveau d’instruction généralement plus élevé, disposent d’autres ressources inhérentes à la maîtrise du métier et aux facilités relationnelles, compétences utiles au développement de la coopérative. En plus de la source légale du pouvoir, celle qui découle du capital culturel semble encore plus déterminante quand il s’agit de décisions à prendre au quotidien, parfois à titre individuel ou à la suite de discussions informelles entre dirigeantes.

Argument des apports inégaux

26Selon le terrain de l’enquête, celles qui détiennent le pouvoir – généralement des dirigeantes – justifient cette situation par le fait qu’elles donnent plus que les autres et que la coopérative ne pourrait exister sans leur contribution. Dans une coopérative de couture, la présidente est appelée ostada (maîtresse en français) [9] par les adhérentes de base.

27Fatima [10], 42 ans, présidente d’une coopérative agricole dans la province de Taounate, est mariée et mère de deux enfants. Elle a un niveau d’instruction (collège) relativement plus élevé que celui des autres adhérentes. Dans un entretien semi-directif, elle déclare : « Toutes les adhérentes disposent de parts sociales égales, mais c’est moi qui fais tout, au détriment de ma famille et de mes enfants […], et qui assume les frais de déplacements. Les autres […] sont presque toutes analphabètes. »

28Dans le même ordre d’idées, Karima, trentenaire célibataire et adhérente de base à une coopérative d’artisanat dans la province de Boulemane, reconnaît : « C’est la présidente qui connaît tout, elle est instruite et connaît beaucoup de monde. C’est elle ou Saida (la secrétaire générale) qui décident. Grâce à elles, la coopérative survit. »

29Lors du focus-group de Taounate, Fatiha, une adhérente mariée d’une cinquantaine d’années, explique : « Nous sommes un groupe d’amies qui avons créé la coopérative en 2013 […]. Notre présidente veut démissionner, mais nous tenons à elle. Elle connaît beaucoup de monde et est respectée par les autorités publiques […]. Les autres et moi nous occupons de la production quand il y a des commandes. »

30Plusieurs autres témoignages confirment le rôle important de la présidente, mais aussi de la secrétaire générale et de la trésorière, dans la gestion de la coopérative. En plus des ressources liées au capital culturel (ici le niveau d’instruction), la personnalité des dirigeantes ainsi que leur investissement et leur engagement semblent très valorisés et reconnus.

31Quant aux adhérentes de base, dont la plupart sont analphabètes, elles s’occupent des tâches manuelles et jouissent rarement du privilège d’assister à des formations ou à des foires proposées par des organismes nationaux et internationaux. La majorité des dirigeantes trouvent normal de prendre seules les décisions relatives à la gestion quotidienne. Et les assemblées générales sont souvent l’occasion d’entériner ces décisions et d’informer les adhérentes des choix effectués. Si ce n’est pas la présidente qui décide, ce sont les réunions informelles et formelles (conseils d’administration) entre dirigeantes qui constituent les moments de prise de décisions.

32La maîtrise du métier de base et le capital relationnel et communicationnel figurent parmi les critères de sélection pour diriger une coopérative. Persuadées que les dirigeantes accomplissent un travail irremplaçable dont elles seraient elles-mêmes incapables, les adhérentes de base en viennent à conforter l’autorité de leurs dirigeantes. Pour leur part, ces dernières justifient les inégalités de pouvoir en leur faveur par l’argument des ressources et des efforts supplémentaires apportés, ainsi que par le manque d’esprit coopératif et d’investissement des adhérentes de base.

Défaillance de l’esprit coopératif et précarisation des adhérentes de base

33Lorsque la coopérative se développe, l’écart se creuse encore entre les dirigeantes et les adhérentes de base, du fait du manque de compétences de ces dernières. Les détentrices du pouvoir ne peuvent le conserver que grâce à leur maîtrise de certaines zones d’incertitude [11], qui correspondent souvent aux lacunes des autres adhérentes. Dans la pratique quotidienne des coopératives étudiées, il y a celles qui « réfléchissent et pensent » et celles qui « exécutent ».

34Les adhérentes de base, présumées ne pas comprendre le sens de l’esprit coopératif, sont naturellement écartées du pouvoir pour être dirigées par des femmes plus instruites, qui maîtrisent le métier et possèdent certaines qualités naturelles (communicationnelles, relationnelles, etc.). Les dirigeantes des coopératives étudiées, de leur côté, déplorent le manque de coopération des adhérentes, qui, dans leur majorité, selon elles, « pensent seulement à être payées ». « C’est un problème lorsque l’essence même du travail coopératif n’est ni respectée ni comprise ».

35Aïcha, dirigeante d’une coopérative à Taounate, déclare ainsi : « Notre coopérative travaille dans la préparation de gâteaux. Nous avons fait notre maximum pour que cela réussisse, mais en vain. Le principal problème est que les adhérentes ne travaillent pas comme il faut et veulent être payées à l’avance, sans travailler avant même d’avoir commencé à travailler. »

36Dans le même ordre d’idées, Halima, 45 ans, dirigeante d’une coopérative de couture à Boulemane affirme : « Parfois, je cherche de nouveaux modèles en couture et je les partage avec les autres adhérentes. Quelques jours après, je découvre que l’une d’entre elles commercialise le modèle en son nom propre en dehors de la coopérative. Je fais mon maximum, je partage mes idées, je forme les filles… et, malgré tout cela, certaines d’entre elles continuent à travailler chez elles et à vendre en dehors de la coopérative. »

37Notre étude tend à montrer que les principes coopératifs qui ont servi de base à la théorisation de l’ESS sont en recul dans la pratique quotidienne des coopératives. Plusieurs faits témoignent de la régression de la solidarité. En effet, la division réelle du pouvoir est loin d’être égalitaire, du moins dans les coopératives féminines étudiées. Elle est souvent déterminée par le type d’apport (matériel, connaissances, relationnel, compétence, etc.). Les adhérentes détentrices d’un capital relationnel et/ou culturel plus élevé, associé à la maîtrise du métier, ont plus de chances de figurer parmi les membres dirigeants que les personnes effectuant des tâches manuelles. Cette situation rappelle le partage des tâches selon l’organisation scientifique du travail décrite par Frederick Winslow Taylor en 1911. Selon cette logique, le pouvoir réel ainsi que les droits qui en découlent (prise de décisions, vote, division des tâches, participation à des formations, etc.) sont loin d’être partagés de manière égale entre les adhérentes. Ici, le capital culturel ou relationnel et/ou la maîtrise des « ficelles du métier » valent plus que tout autre type de capital.

38Dans les coopératives étudiées, après une phase de solidarité active au moment de leur constitution, l’individualisme et l’utilitarisme prennent le dessus sur la solidarité et l’esprit du don. Même dans les coopératives abritant des adhérentes dont le profil social, culturel et relationnel est relativement homogène, certaines pratiques témoignent de l’émergence d’un esprit marchand et capitaliste. Dans le panel étudié, les dirigeantes désignent parfois une ou plusieurs adhérentes pour jouer le rôle de « contremaîtres » amenées à surveiller le travail des autres en contrepartie de certains privilèges. De l’autre côté, il arrive que des adhérentes peu respectueuses de l’éthique du travail coopératif recourent à des ruses pour satisfaire leur besoin de gagner plus d’argent, sans attendre le moment du partage des bénéfices de la coopérative. Il s’agit par exemple de copier les modèles de couture développés pour les fabriquer et les vendre dans le secteur informel, ou encore – concernant les dirigeantes – d’ouvrir des boutiques privées dans lesquelles seront vendus les articles achetés à bas prix dans la coopérative. Certaines dirigeantes motivent ces actes par le fait qu’elles ne sont pas assez récompensées de leurs efforts et des dons octroyés à la coopérative et aux autres adhérentes.

39Il ressort des entretiens que, dans les phases de démarrage, l’objectif des dirigeantes est d’assurer la survie du projet, ce qui se traduit par une volonté de réinvestir les revenus (aussi minimes soient-ils) et de réduire autant que possible la redistribution. Ceci est loin de plaire à la plupart des adhérentes de base, qui expriment le souhait d’être payées en contrepartie des tâches effectuées. Parfois, le caractère informel de la gestion ne permet pas de comptabiliser les heures supplémentaires, notamment celles effectuées à la maison.

40Cette situation, exacerbée par la pression du marché et de la concurrence, peut contribuer à une dégradation des conditions de travail chez les dirigeantes, qui souffrent également du stress, du manque de coopération des adhérentes et de la pression de l’entourage (manque d’esprit coopératif, insoumission, contrôle social, influence des hommes, etc.). Les adhérentes de base, quant à elles, ne sont pas épargnées par le cumul de différents types de précarité (sociale, d’emploi, de santé, etc.).

41Malgré tout, les adhérentes éprouvent un intérêt réel à être membres de coopératives, quand bien même toutes n’en retirent pas les mêmes avantages, les possibilités de développer leur relationnel et leur capital social étant fortement corrélées à leur niveau d’instruction. Ce sont les dirigeantes qui ont le plus de chances d’élargir le cercle de leurs connaissances, notamment en assistant à des formations, des expositions, des foires…

42Par ailleurs, les coopératives qui échouent ou qui peinent à survivre attribuent cette situation à des difficultés relationnelles qui leur ferment, selon plusieurs adhérentes, la seule voie d’accès aux opportunités de financement et aux marchés, ainsi qu’à la reconnaissance de l’entourage et de l’Office national de sécurité sanitaire des produits alimentaires (Onssa) [12].