1 Dans un précédent article de la Revue Défense Nationale (janvier 2019, n° 816), j’évoquais le rôle décisif de la composante aérienne dans le succès d’une opération interarmées, à partir de mon expérience au Levant de juillet 2016 à juillet 2017, dans le combat contre Daech. J’insistais alors sur la qualité et la nature de la relation entre le commandant de la force interarmées (Comanfor) et le commandant de sa composante aérienne. Ce lien, pour être efficace, ne peut pas se réduire à une relation de décideur à exécutant. Dans le cadre de l’opération Inherent Resolve (OIR), elle était de nature supported-supporting [1], avec ce qu’elle oblige d’échanges le plus en amont possible, dès la conception par le Comanfor de la manœuvre interarmées globale. Il est une autre relation, tout aussi importante, qui exige le même degré de confiance et de subsidiarité, celle qui lie le commandant stratégique et le Comanfor, autorité de niveau opératif. À l’heure où des réflexions doctrinales en France envisagent l’écrasement des niveaux stratégique, opératif et tactique, où la notion même de niveau opératif demeure mal comprise, voire contestée, l’exemple de la chaîne de commandement de l’OIR mérite d’être étudié, et les militaires français de s’en inspirer.

2 Pour l’OIR, les chefs militaires américains ont écarté toute velléité de confondre les niveaux stratégique, opératif et tactique, que leur technologie leur permettrait pourtant. Grâce à un nombre très élevé de capteurs et des systèmes d’information et de communication (SIC) redondants, aux débits et bandes passantes sans équivalents dans le monde, ils ont la capacité d’afficher une situation tactique en temps réel dans l’état-major du United States Central Command (USCENTCOM) à Tampa en Floride (niveau stratégique), voire sur le bureau du Président, à Washington, avec le risque de céder aux travers du micromanagement. Au contraire, ils ont fait le choix de conserver ces trois niveaux d’autorité, tout en déléguant au plus bas niveau possible les responsabilités, afin de libérer les initiatives et les énergies, pour une manœuvre plus agile et plus agressive. Ce choix est sans doute l’une des clés du succès militaire de l’OIR. Cette répartition des responsabilités et des rôles, qui est parfois mal appliquée en France, a montré toute sa pertinence, dès lors qu’elle est admise, comprise et assumée par tous.

3 Au niveau stratégique, le General Joseph L. Votel, était le commandant de l’USCENTCOM, l’un des dix Unified Combatant Commands (COCOM), dépendant directement du département de la Défense des États-Unis d’Amérique. L’USCENTCOM est responsable des opérations militaires américaines au Moyen-Orient, en Asie centrale et en Asie du Sud. Son aire de responsabilité s’étend donc de l’Égypte à l’Afghanistan. Il assurait ainsi la haute direction de la guerre contre Daech au Levant. C’est lui qui avait remis, le 21 août 2016, le commandement de la Combined Joint Task Force (COM CJTF, équivalent de Comanfor) de l’OIR au Lieutenant-General Stephen J. Townsend.

Transfert d’autorité de la CJTF par le General Votel, entre le Lieutenant-General Mac Farland et le Lieutenant-General Townsend, Camp Arifjan, Koweït, 21 août 2016. © U.S. Army SGT - Joshua Wooten.

4 Soucieux de rester à son niveau et de ne pas s’immiscer dans le périmètre de responsabilités de celui à qui il venait d’accorder sa confiance au cours d’une cérémonie formelle, le General Votel a conçu et restreint son rôle selon six grandes tâches qu’il a parfaitement accomplies et scrupuleusement respectées.

5 La première était l’élaboration du CENTCOM OPORD [2], qui établit les critères de défaite de l’ennemi (qui ne répondent pas tous de la seule action militaire) et fixe l’état final recherché (qui ne concerne pas seulement Daech, mais porte aussi sur la coalition et sur l’environnement régional). L’atteinte de ces objectifs, partagés avec l’administration américaine et les alliés des États-Unis, sert notamment à décider de la fin de l’opération militaire [3] et à tracer le cadre dans lequel le Comanfor évolue en totale autonomie.

6 La deuxième consistait à trouver les ressources auprès du département américain de la Défense, en faisant reconnaître le caractère prioritaire de l’OIR sur d’autres opérations. La démarche s’adressait également aux pays membres de la coalition. Le General Votel était ainsi amené à se déplacer à Washington D.C. et dans les capitales étrangères pour convaincre respectivement le secrétaire à la Défense (Secdef) américain et les chefs d’état-major alliés de fournir les effectifs, les équipements, les munitions et les ressources financières qu’il estimait nécessaires pour la victoire. Ainsi, durant plusieurs mois, CENTCOM a pu puiser dans les stocks de munitions d’autres COCOM pour répondre aux besoins en bombes, roquettes et obus qui dépassaient ses propres stocks et les capacités ordinaires de production des industries américaines. C’est également dans le cadre du dialogue politico-militaire entre alliés qu’il a pu obtenir l’apport de moyens et de troupes étrangères. Pour la France, ce furent des moyens aériens, des forces spéciales, des unités terrestres et navales, des planificateurs, etc., qui en faisaient l’un des principaux contributeurs de la coalition.

7 C’est également à Tampa que se discutait le niveau de contribution des alliés, en nombre, comme évoqué précédemment, mais également en termes de règles d’engagement. Sa troisième tâche l’amenait ainsi à chercher à convaincre les partenaires de se restreindre dans leurs caveats [4] et de maintenir la cohésion de la coalition jusqu’au terme de l’opération [5]. Bien que capables de défaire seuls Daech, les États-Unis étaient en effet également conscients que la légitimité de leur action s’en trouverait renforcée par le nombre de pays qui rejoignaient la coalition, qui étaient militairement engagés en soutien des forces partenaires locales irakiennes, syriennes et kurdes ou qui, comme eux, frappaient directement l’ennemi.

8 La quatrième ligne d’action du CENTCOM le plaçait dans le rôle d’intermédiaire entre les niveaux politique et opératif, pour une bonne gestion des risques susceptibles de peser sur le succès des opérations. Ce qui semble relever du simple bon sens pour un militaire ne l’étant pas forcément pour des autorités politiques, il lui revenait d’expliquer à celles-ci les tenants et les aboutissants des besoins exprimés par le COM CJTF [6]. Ainsi, lorsque les forces spéciales, déployées en Syrie sur décision politique, avaient atteint leurs limites capacitaires à l’approche des combats pour la libération de Raqqah, compte tenu des élongations logistiques et de l’intensité des combats, il était devenu évident pour le Comanfor qu’il fallait leur apporter le soutien logistique (construction de terrains d’aviation) et les appuis (artillerie, hélicoptères, génie) nécessaires. Cette augmentation sensible du nombre de « boots on the ground », de surcroît conventionnelles, dans une région où l’empreinte au sol devait rester minimale, bien que limitée en volume, dans le temps et l’espace, pouvait ne pas être comprise par l’Administration américaine ou par le Congrès et être in fine refusée. Elle fut pourtant totalement assumée. Elle était en effet devenue indispensable pour emporter la victoire militaire, compte tenu du puissant dispositif défensif de Daech, des capacités limitées des Forces démocratiques syriennes (FDS) au sol et de l’intransigeance turque à les équiper autrement qu’avec des armes légères. Le rôle du General Votel dans cette décision fut déterminant, par sa force de conviction, sa pédagogie et sa position « d’amortisseur » au profit du Comanfor qui pouvait ainsi se consacrer entièrement à sa mission sur le théâtre des opérations.

9 Le General Votel, pour être en mesure d’entretenir une relation de confiance et apaisée avec le pouvoir politique, exigeait du COM CJTF qu’il soit informé de ses décisions susceptibles d’avoir un impact qui les dépasserait tous deux, notamment lorsqu’il s’agissait d’une première. Prenant la précaution de préciser qu’« informer ne signifie pas se substituer », privilégiant les termes de « Command & Feedback » par rapport à ceux communément employés de « Command & Control », trop péjoratifs à son goût, car trahissant une certaine défiance, il s’est toujours appliqué à respecter et faire respecter le périmètre des responsabilités accordé à son subordonné. La démonstration en fut faite lorsque le COM CJTF décida de franchir l’Euphrate par une audacieuse opération amphibie et aéroportée, pour contourner les lignes de défense de Daech à Tabqah et l’attaquer avec succès par l’arrière. Or, le fleuve était tacitement considéré comme la ligne de déconfliction entre les forces syriennes pro-régime appuyées par les Russes à l’Ouest, et les FDS appuyées par la coalition à l’Est. Cette incursion était susceptible de provoquer une réaction militaire de Damas et Moscou, sur le théâtre d’opérations ou ailleurs. Le CENTCOM, préalablement informé du plan et du lancement de l’opération, était prêt à lancer les démarches auprès du Secdef et prendre les mesures nécessaires en cas de difficultés. Mais l’effet de surprise et la vitesse d’exécution ayant parfaitement fonctionné, il n’eut pas besoin d’intervenir, et encore moins de s’ingérer dans la conception de la manœuvre. Sa seule intervention fut, à ma connaissance… de féliciter son Comanfor et ses commandants de composante à l’issue !

10 Corollaire des deux précédentes tâches, la sixième et dernière que le General Votel s’était fixée, et qui reposait sur une parfaite coordination entre son état-major et celui de la CJTF, était le refus d’être en situation de devoir deviner les événements et d’être asphyxié par les informations inutiles. Cette exigence en matière de maîtrise de l’information trouvait sa concrétisation dans le principe de subsidiarité. Elle obligeait la CJTF à conserver à son niveau une partie des informations de fonctionnement (housekeeping) sans utilité pour le niveau stratégique et à ne transmettre vers lui que celles ayant un réel intérêt parce que susceptibles de lui apporter une plus-value en termes de compréhension, d’anticipation et parce qu’elles appelleraient une action de sa part. À cette fin, les informations qui circulaient dans le CJTF/HQ étaient classées en trois catégories : celles de routine, celles qui exigeaient une décision du CENTCOM et celles ayant vocation à appeler son attention et à le préparer à une éventuelle intervention.

General Joseph L. Votel, Commander, United States Central Command. © USCENTCOM.

11 Au niveau opératif, le Lieutenant General Stephen J. Townsend, qui avait visiblement soigneusement préparé sa mission, fort de la confiance et de l’autonomie accordées par le CENTCOM, a conçu la manœuvre globale interarmées. Celui que ses subordonnés comparaient au général Patton [7] avec le sourire et l’empathie en plus – pour son exceptionnel leadership, son charisme et son audace, mais également pour sa passion de l’histoire militaire – a confirmé sa réputation en expliquant en quelques phrases bien ciselées ses intentions et en s’assurant qu’elles étaient bien comprises et partagées par ses commandants de composantes et son état-major [8]. Son génie militaire s’exprimait par des propos simples, clairs et concis, qui traduisaient une véritable vision, contrastant avec les directives trop étroites, trop longues, parfois contradictoires, à la recherche d’une exhaustivité inutile et des détails superflus, auxquels le militaire est trop souvent confronté. Ainsi, tandis qu’à son arrivée tout était mis en place pour attaquer, l’une après l’autre, les deux capitales de Daech, d’abord Mossoul en Irak, puis Raqqah en Syrie, le général Townsend a rompu avec ce plan partagé par le plus grand nombre, compte tenu de l’insuffisance des moyens et des lacunes des forces partenaires. Ses intentions, il les résumait ainsi : attaquer simultanément les deux capitales, empêcher la fuite en masse de combattants de Daech d’une capitale à l’autre ou dans les deux pays voisins les plus exposés, le Liban et la Jordanie, convaincre ou encourager le plus grand nombre d’entre eux à se réfugier dans ce qu’ils pourraient estimer être un abri, en moyenne vallée de l’Euphrate [9] entre Deir Ezzor et Al-Qaïm, de part et d’autre de la frontière irako-syrienne, en attendant des jours meilleurs. Une fois Daech encagé dans ce secteur, le général Townsend, dont le mandat était d’une année, confiait à son successeur le soin d’effacer cette ultime représentation géographique du califat et de réduire à néant ses dernières capacités militaires organisées. À quelques mois près, son plan s’est déroulé exactement comme il l’avait exposé quelques jours après sa prise de commandement de la CJTF [10].

Les généraux Votel et Townsend, Forward Operation Base (FOB) Q-West (26 octobre 2016).

12 C’est également le Comanfor qui a établi la géométrie du champ de bataille. N’étant pas en mesure ou ne souhaitant pas intervenir sur la frange côtière syrienne, à l’ouest du fleuve Euphrate ou encore dans le Sud irakien, il a redessiné, en accord avec CENTCOM, son aire de responsabilité qui, à l’origine, englobait l’ensemble des territoires syrien et irakien. Son raisonnement était simple et tenait du bon sens : la coalition ne doit pas assumer les dommages collatéraux provoqués par des tiers dans des zones où elle n’intervient pas, dans des combats qui ne sont pas les siens. Dans ces nouvelles limites, c’est également le LTG Townsend qui, avec son command group, a réparti, entre ses trois composantes, leurs aires respectives de responsabilités. Le nord de l’Irak, incluant Mossoul, était confié à la composante terrestre (CJFLCC) [11], le nord du fleuve Euphrate en Syrie, comprenant Raqqah, revenait à la composante spéciale (SOJTF) [12], et le Centre, englobant la frontière syro-irakienne, à la composante aérienne (CJFAC) [13]. Dans chacune de ces trois zones, les deux autres composantes étaient en appui (supporting) de celle qui en avait la responsabilité (supported). Le Comanfor conservait la possibilité de reprendre sa délégation en fonction des événements et de la situation. Cette relation à quatre, tantôt menant, tantôt concourant (supported , supporting), obligeait à une saine interdépendance et installait une vertueuse émulation, sous la baguette d’un chef d’orchestre. Cette répartition a ainsi vu le CJFLCC planifier et conduire la bataille de Mossoul, le SOJTF celle de Raqqah tandis que le CJFACC se chargeait de réduire la liberté de mouvement de Daech, d’empêcher les transferts de combattants d’une capitale à l’autre et de réduire ses flux de financement.

13 C’est dans ce rôle de chef d’orchestre qu’il revenait au Comanfor de fixer les priorités et de les partager avec les composantes et les forces partenaires irakiennes et arabo-kurdes. Ainsi, après la libération de Mossoul, c’est lui qui a été amené à décider de la suite qui serait donnée aux opérations en Irak, entre la difficile reconquête d’Hawijah, plus proche et donc facilitant la manœuvre logistique, mais susceptible de provoquer une confrontation entre Kurdes, forces gouvernementales et milices chiites, et le début des opérations en MERV (Middle Euphrates River Valley) pour encager l’ennemi, dans ce qui allait devenir son ultime refuge et accélérer sa chute.

14 C’est lui qui donnait le rythme aux opérations, souvent en prenant l’initiative, parfois en réaction aux actions de Daech. L’OIR était en réalité constituée d’une douzaine d’opérations simultanées au plus fort des combats, pour lesquelles l’appui aérien notamment n’était pas garanti, compte tenu du nombre insuffisant de capteurs et d’aéronefs disponibles pour des missions air-sol, et qui dépendaient au sol de l’état de fatigue, du niveau d’attrition et des capacités restantes des forces partenaires (proxies), mais aussi de l’évaluation par la CJTF du niveau de résilience de l’ennemi. Le choix gagnant de la stratégie du « by, with, through » les forces partenaires, à qui revenait la décision finale des actions au sol, passait par l’établissement de relations personnelles de confiance entre le LTG Townsend et les chefs militaires locaux, pour les convaincre de la pertinence de ses conseils, de ses évaluations, de ses choix et de ses plans. Ces key leaders engagements (KLE), qu’il partageait avec ses commandants de composantes et les officiers généraux de son état-major, étaient à cet égard décisifs.

15 C’est encore lui qui répartissait les efforts et les moyens, compte tenu de l’intensité prévisible ou rencontrée des opérations, et de la nature des combats (urbains ou désertiques, avec ou sans coupures humides ou sèches…) et qui conjuguait les effets, usant de tous les subterfuges et de toutes ses capacités dans tous les milieux (actions conventionnelles, spéciales, cyber, cinétiques, déception, diversion, brouillage, etc.).

16 À l’instar de sa relation avec le CENTCOM, le COM CJTF n’hésitait pas à déléguer et faisait confiance à ses subordonnés. Pour cela, il s’assurait que ses intentions fussent bien comprises par tous, en partageant ses réflexions avec son état-major, en rappelant ses décisions et ce qui les avait motivées, s’appuyant souvent sur des références historiques, sa propre expérience et sa culture exceptionnellement riches, et en effectuant chaque semaine une visite des unités sur le terrain, dans ce qu’il appelait sa « battle -field circulation ». À l’égard de ses supérieurs, il veillait à la bonne communication des informations et s’ingéniait à appréhender son environnement stratégique pour ne pas les mettre en difficulté.

Lieutenant General Stephen J. Townsend, commandant l’opération Inherent Resolve lors de sa « battlefield circulation » sur la base aérienne projetée en Jordanie (BAP-J), 6 avril 2017, à la rencontre du « French squadron ».

17 Le partage des responsabilités entre les niveaux stratégique et opératif ne saurait se résumer à une ligne horizontale parfaitement tracée. Dans un conflit comme celui qui opposait la coalition à Daech au Levant, où les acteurs sont nombreux et les agendas divergents, la gestion du risque d’escalade peut davantage être vue comme une courbe qui varie avec le temps et avec l’intensité des événements qui se succèdent. L’influence sur le cours de l’OIR a ainsi été tour à tour descendante (impact d’une décision stratégique, comme la frappe américaine contre une base aérienne syrienne, en avril 2017, en réponse à une attaque chimique attribuée au régime), ou ascendante (conséquence de la destruction par un chasseur américain F-18 d’un Su-22 syrien qui bombardait les forces démocratiques syriennes et leurs conseillers de la SOJTF près de Raqqah, en juin 2017). Il importe, pour en maîtriser les conséquences et conserver le cap vers l’état final recherché, pour gagner et se protéger [14], faire confiance et déléguer. C’est ainsi que les généraux Votel et Townsend s’étaient partagé la gestion du risque.

18 Ce modèle de conduite des opérations et de partage entre niveaux stratégique et opératif, qui rejoint les études doctrinales du général James N. Mattis [15], n’était pas celui en cours en France, à cette époque, malgré des moyens SIC moins performants et des capteurs moins nombreux que ceux qu’alignait la CJTF, et qui auraient pourtant dû limiter les ambitions centralisatrices parisiennes. Cette opposition des modèles [16] n’a pas été sans créer des incompréhensions dans la CJTF, au niveau opératif, des frictions qui risquaient de fragiliser la cohésion de la coalition, et aurait même pu conduire à des pertes voire, dans certaines circonstances, à donner l’avantage à l’ennemi.

19 Ce modèle rejoint pourtant les principes énoncés en juillet 2018 par le général Lecointre, chef d’état-major des armées, devant la Commission de la défense de l’Assemblée nationale, qui estime ainsi « indispensable de responsabiliser, par la réaffirmation du principe de subsidiarité, notamment en redonnant des prérogatives à tous les niveaux de la hiérarchie militaire ».

20 La traditionnelle verticalité du commandement nourrit la tentation d’une centralisation excessive, pouvant conduire l’officier placé en responsabilités au niveau stratégique à vouloir faire ce qui revient pourtant à celui qui est déployé sur le théâtre d’opérations. Plus éloignées des réalités de terrain, malgré les comptes rendus détaillés qui leur sont transmis quotidiennement et les échanges réguliers par courriels ou par téléphone, les structures de commandement stratégique sont par construction moins bien placées que celles de niveau opératif pour conduire les opérations. Dans l’esprit de ce que le CEMA affirme, elles doivent éviter l’écueil de l’hypercentralisation et son corollaire, le micro-management. Car le niveau stratégique est d’abord censé se consacrer à préparer le coup d’après, à faire le lien entre les déterminants, les inquiétudes et les orientations du niveau politique, et la réalité du terrain avec ce qu’elle comporte de difficultés à appliquer les directives et les ordres parisiens, dans un contexte interministériel et international toujours plus complexe tout en servant d’amortisseur. Une juste application du principe de subsidiarité consisterait pour lui à mettre le commandement de niveau opératif dans les meilleures conditions pour qu’il remplisse la mission qu’il lui a confiée.

Le Defense Secretary James Mattis et le General Joseph Votel, commander, U.S. Central Command lors d’une conférence de presse au Pentagone, le 11 avril 2017 à Washington, DC. © Aaron P. Bernstein/Getty Images North America.

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22 L’armée française peut se féliciter d’avoir des « caporaux stratégiques » capables de prendre des initiatives souvent décisives sur le terrain. L’opération Serval au Mali, qui est dorénavant enseignée dans les plus prestigieuses écoles militaires dans le monde, en fut une brillante démonstration. Elle doit en revanche se préserver des « maréchaux tactiques » qui pourraient parfois avoir la tentation d’interférer inopportunément. « Trust the bastards at squad » avait l’habitude de dire le General Joseph L. Votel pour convaincre ses interlocuteurs des vertus de la délégation et de la confiance…

Le LTG Townsend et l’auteur en vol vers le porte-avions Charles-de-Gaulle, dans le cadre de leur « battlefield circulation », décembre 2016. © Serge Cholley.