L’histoire d’une réinvention
1Avant de fermer la porte de son bureau et de partir pour quelques jours de congés en cette fin de l’année 2013, Alexandre GERARD réfléchissait sur le destin de Chronoflex, sa petite entreprise de dépannage de flexibles hydrauliques, implantée dans la banlieue de Nantes. Cela faisait maintenant presque deux ans depuis ce jour fatidique, resté dans tous les esprits des employés, le 7 janvier 2012, jour comparé plus tard à un « saut en parachute ». C’était, quelque part, une nouvelle naissance, le véritable anniversaire de la création de la PMI [1]. Ce jour là, il annonçait à ses employés les principes de la création de l’Entreprise libérée, changeant ainsi toutes les règles du jeu « hiérarchique » suivi depuis des années par ses collaborateurs et par lui même. Frappé de plein fouet par la crise du BTP depuis l’année 2008, Chronoflex avait un besoin urgent de changement, et nul n’en doutait. Mais les salariés réunis ce samedi là pour la « grand messe » annuelle ne pouvaient pas imaginer la taille du défi que leur patron allait leur proposer. Alexandre se souvenait encore des mots du discours prononcé à destination du personnel, à cette occasion :
« Vous savez, le porte-avion qui a démontré sa parfaite ‘inagilité’ durant la crise ? Nous allons le mettre à la casse et, à la place, nous allons construire une armada de speed-boats (hors-bords !) »
3Cela faisait alors un an et demi qu’Alexandre avait fait connaissance du patron de FAVI, Jean-François Zobrist, considéré comme l’un des précurseurs du mouvement des Entreprises Libérés de France. Alexandre était depuis galvanisé par ce nouveau concept. Le samedi 7 janvier 2012, il était enfin passé à l’acte, laissant à des groupes de travail (les fameux « speed boats ») la décision concernant le « quoi faire » et le « comment faire » pour atteindre et challenger la nouvelle vision de Chronoflex. Onze « capitaines de bateaux » furent élus pour développer les activités de ces groupes de travail, pour les treize régions couvertes. Ils se firent guider par la vision de « la passion d’entreprendre différemment pour la réussite du client » et par les quatre valeurs suivantes qui la soutiennent encore aujourd’hui :
- La performance par le bonheur. Il est plus efficient de trouver le point d’équilibre pour chaque individu plutôt que de lutter contre les intentions de chacun, quand bien même ces intentions sont parfois discutables. Le droit à l’erreur est donc une donnée essentielle afin de ne jamais décourager l’engagement des salariés.
- Cultiver l’amour du client. « S’il est vrai qu’il existe un rapport entre l’amour et la fidélité, il n’existe pas forcément de lien entre la satisfaction et la fidélité. Ainsi, les entreprises du groupe essaient de tisser une relation affective avec les clients. L’amour du client se mesure ensuite en fonction de sa capacité à recommander l’entreprise et donc à s’engager pour elle » (Valtot et al., p. 108).
- Avoir des équipes respectueuses et responsables. Le respect des clients et des salariés est une exigence annoncée comme servant la base des relations d’échanges entre les différentes parties prenantes.
- L’ouverture d’esprit et l’esprit d’ouverture. L’acceptation des autres et des rythmes de chacun (en particulier par rapport aux évolutions managériales causées par Inov’On) est une nécessité absolue pour tous les salariés. Par contre, se satisfaire de l’existant sans chercher à travailler sur soi peut être aussi un élément révélateur d’une certaine forme de fermeture d’esprit, combattue par l’entreprise.
5Au niveau de la culture managériale, les valeurs ou principes suivants sont mis en avant et recherchés pour tout nouveau salarié :
- La subsidiarité. Le principe de la subsidiarité est de considérer que « celui qui fait » connait les solutions aux problèmes rencontrés et que nul mieux que lui ne peut trouver ces dernières.
- Le partage. Le pouvoir n’a pas de légitimité du fait de la rétention d’information. La notion de pouvoir ne doit pas se baser sur l’émergence de « zones d’ombre » mais au contraire l’idée selon laquelle la transparence est la base de toute relation saine et équilibrée, entre tous les salariés.
- Le volontariat. Chaque salarié est encouragé à prendre des initiatives et à s’engager dans le processus de libération de l’entreprise. Même si toutes les initiatives ne sont pas récompensées, le climat est celui de la recherche permanente de méthodes, d’idées nouvelles pouvant promouvoir la vitalité de l’entreprise.
- Le contrôle doit céder le pas à l’autocontrôle. Du fait du principe de subsidiarité, chacun est à même d’évaluer la qualité et la justesse de ses résultats et des moyens mis en œuvre pour y arriver. Le contrôle est révolu car il coûte cher, en termes de masse salariale, et car il est considéré comme étant contre-productif.
- La culture de l’erreur. Etre innovant et prendre des risques a son corolaire : celui de vivre parfois des situations difficiles, avec des erreurs toujours possibles. Eviter les erreurs à tout prix n’est donc pas un objectif. Par contre apprendre de ses erreurs devient une exigence au quotidien.
7Malgré toutes les bonnes volontés, la première « réunion des capitaines » également responsables régionaux, a été désastreuse. En effet, les leaders venus de toute la France ne savaient pas quoi faire. Il n’y avait pas d’ordre du jour et la confusion régnait. Ceux qui survécurent à ce premier « saut en parachute », commencèrent à bien apprécier la prise de pouvoir. Les thèmes de discussion entre les capitaines allèrent des thèmes relatifs aux nouvelles formes de communication et au nouveau système de rémunération. Même s’il fut tenté de stopper la révolution qui commençait, Alexandre donna carte blanche à ses capitaines et partit en vacances… Un équipier de Chronoflex raconte :
« Il y avait cinquante primes pour les gars du terrain. C’était une vraie usine à gaz ! Tout était primé en fait : un nouveau client, un chantier un peu différent… pour nous, c’était cinquante lignes de salaires et pour eux, c’était très difficile de s’y retrouver… » En plus ça impliquait des contrôles de contrôles de contrôles… Une vraie usine à gaz !
9Les capitaines décident alors de résoudre tous les sujets selon une approche « bottom-up », en consultant tous les salariés de l’entreprise. Pour le cas de la rémunération, par exemple, ils décident d’instaurer la règle 15-15-15 : 15% de la rentabilité à titre de prime individuelle pour performance, 15% de la rentabilité mensuelle pour le speed-boat à l’équipe régionale et les derniers 15% sont repartis avec tous les collaborateurs du groupe. 99% des collaborateurs approuvent le changement et signent l’avenant à leurs contrats.
10Selon les mots d’Alexandre :
« L’organisation pyramidale a démontré par le passé une redoutable efficacité. N’est-ce pas elle qui nous a permis d’atteindre le niveau de vie matériel que nous avons aujourd’hui ? Cependant est-ce qu’un système qui aboutit à un engagement des collaborateurs de 10% est un système qui a fait ses preuves en termes d’efficacité ? Ceci, sans même aborder la question des conséquences telles que burn out, mal-être, dépression, arrêts de travail… je n’en crois pas un mot ».
12Même si certains des salariés résistèrent au changement radical de culture que cela impliquait (Isaac Getz, théoricien du modèle Entreprise Libérée, argumente que sur n’importe quel groupe humain il y aura toujours une minorité de malveillance, qu’il estime pour sa part à 3%), la grande majorité des salariés de Chronoflex étaient ravis. Un équipier commente ainsi :
« J’ai vécu la Libération comme une bouffée d’oxygène. C’est ce qui fait que je suis encore chez Chronoflex aujourd’hui. On nous laisse faire les choses, on nous fait confiance, nous sommes autonomes. Je prends vraiment du plaisir à travailler ».
14Selon le nouveau système, chaque équipier décide de son objectif annuel (formation, marge, développement personnel, etc.). Chaque équipe prend un engagement annuel qui est communiqué à tous, rendant compte des résultats, devant le collectif. Un coach de la libération commente :
« Je suis persuadée … que l’Entreprise libérée est l’avenir : la génération Y et celle d’après sont hyper demandeuses d’absence de hiérarchie, de « pourquoi », de mécanismes de collaboration, d’équipes qui se forment en fonction d’un projet où se sont les talents qui s’expriment ».
16Le nouveau système de rémunération est mis en place un an après sa conception, en mars 2013. Pendant cette année-là, le chiffre d’affaires augmente de 15% et la marge est multipliée par quatre, rendant l’année 2013 comme étant la meilleure dans l’histoire de l’entreprise. Avec la croissance, le groupe se rebaptise « Inov’on » et se diversifie. Son activité principale se décline selon deux pôles d’activité : intervention sur site BTP (quatre sous-segments d’activité) et conseil / communication (avec trois sous-segments).
Pôle intervention sur site
- Chronoflex est le leader en France du dépannage de flexibles hydrauliques sur site 24h/24 et 7j/7. Cette société dispose d’un réseau intégré de 180 techniciens équipés chacun d’un véhicule atelier. On compte 75000 interventions par an en Europe. Chaque intervention se réalise en moins de deux heures suivant l’appel. Chronoflex est en train de développer son réseau à l’international.
- Chronowatt est un filiale d’Inov’On spécialisée pour l’équipement des postes électriques. Cette entreprise est un réseau d’intervention en France pour assurer les montages de solutions sur mesure adaptées aux entreprises comme les boîtiers GPS, les caméras de recul, l’informatique embarquée, etc.
- Chronolink est une société qui commercialise des solutions d’optimisation des flottes itinérantes (avec des chauffeurs, des techniciens, des commerciaux en particulier) en mettant en œuvre des applicatifs mobiles (sur PDA ou sur tablettes) et en utilisant les technologies de géolocalisation en temps réel.
- Chronobox est la dernière entité du groupe dont la mission est d’élaborer des entités de conditionnement encore appelées « cellules modulables par infusion » procédé innovant qui présente plusieurs avantages : il s’agit d’une matière résistante aux coups avec une durée de vie plus longue. Cette cellule forme un bloc lisse et compact et présentant un aménagement personnalisé, selon les besoins. L’optimisation du poids des pièces fabriquées est également un élément essentiel dont la maîtrise représente un facteur clef de succès auprès des clients.
Pôle Conseil et Communication
- Marge’Up est une entité spécialisée dans le conseil opérationnel en optimisation de coûts, c’est-à-dire : la renégociation des achats, le contrôle et la formation des équipes clientes, les interventions dans tout type d’entreprise et dans tout domaine d’activité sur le territoire national grâce au savoir-faire acquis dans le secteur des achats. Un des départements de Marge’Up s’est spécialisé dans le conseil pour les achats publics. Cette unité assiste et accompagne ses clients dans leurs Appels d’Offres pour tout type de consultation, dans le respect du code des marchés publics : la rédaction du dossier de consultation des entreprises, l’analyse des offres, et le soutien administratif tout au long de la procédure.
- Fruizz est une agence de communication qui se revendique comme étant sérieusement décalée. Celle-ci propose de communiquer différemment en mixant la création graphique, l’identité visuelle, la visibilité sur le web, la gestion des créations événementielles en particulier.
- Cueilleuse d’histoires est une Société d’Edition, dont la ligne d’édition est la mise en textes et en images d’ouvrages « Corporate » (c’est-à-dire placer l’Homme au cœur de l’entreprise, valoriser le capital humain), d’ouvrages « uniques » (c’est-à-dire « car vous êtes une femme et un homme unique ») et de recueils institutionnels (c’est-à-dire un patrimoine, une commune, une association qui racontent leur histoire).
19Du point de vue de la structure, trois cercles ont été créés afin de répondre aux problèmes transversaux rencontrés par la PME : humain, business et innovation. Ces groupes d’une dizaine de personnes sont composés de volontaires de la team d’Inov’On. L’objectif de ces cercles est de réfléchir, de faire évoluer et de garantir les processus de l’organisation. Voici par exemple quelques unes des réflexions initiées au sein des différents cercles :
- Cercle humain : quel processus mettre en œuvre pour révéler et développer le leadership de nos équipiers ? Quel processus sont nécessaires pour permettre la gestion des augmentations de salaire, par le collectif ?
- Cercle innovation : quel processus pour accompagner les porteurs de projet de création d’un nouveau business dans le groupe ? Comment inspirer nos équipiers des tendances de fond qui vont bouleverser nos business ?
- Cercle business : quels processus de décisions sont-ils les mieux adaptés à notre entreprise ? Comment affecter les véhicules (neufs et d’occasion) aux nouveaux équipiers ?
21Le témoignage suivant d’un équipier est le reflet des principes d’égalité, d’autonomie et de justice qui concernent l’ensemble de la structure :
« Le groupe avait besoin de mettre en place un système de revalorisation des salaires puisqu’il n’en existait pas. Nous avons donc fonctionné selon le même schéma que la première fois en interrogeant tout le monde. Le premier impératif était d’augmenter tous les salaires en fonction du coût de la vie à la condition que l’entreprise soit rentable. … Comment faire ? Plusieurs idées ont été amenées : revaloriser selon l’ancienneté, le travail, les performances… Finalement, nous avons décidé de remercier les plus grands contributeurs de la vision. Mais qui décide de qui est méritant ? Les teams leaders ? Ce n’était pas équitable. L’atelier a donc eu l’idée de créer un « comité des sages » dans lequel chaque équipe serait représentée. Et nous avons organisé un vote sans candidat de tous les équipiers pour choisir les sages ».
23D’autres instances de décision incluent également :
- le comité stratégique (« CoStra ») : il réunit les capitaines, les responsables des services supports et l’équipe de direction (Team Inov’on). Ses membres se retrouvent une fois par an pour discuter de la stratégie du groupe pour l’année suivante ;
- l’assemblée mensuelle des capitaines : il réunit par groupe de 8 (selon un principe de roulement les 29 groupes existants). De niveau tactique, ils doivent se positionner sur les actions à mener pour développer la stratégie définie en « CoStra ».
- les groupes de décision. De caractère opérationnel, ces groupes peuvent être formés ad hoc pour discuter des décisions comme « Quel type de camion faut-il acheter l’année prochaine ? » ; au bout de plusieurs sessions « d’intelligence collective » il doit trouver une solution pertinente aux questions ainsi soulevées.
25Un équipier se réjouit de cette nouvelle structure :
« Avant, Chronoflex prenait une décision et disait aux techniciens : « c’est comme ça et pas autrement ». Maintenant, c’est complètement différent. Pour prendre des décisions, la première étape, c’est d’en référer aux capitaines. Nous, nous en discutons avec nos équipiers pour, ensuite, remonter les informations en « Assemblée capitaines » et prendre les décisions. Après chaque réunion, je fais un retour à l’équipe par rapport aux décisions prises et à ce qui s’y est dit ».
27La flexibilité structurelle est réfléchie au sein de l’aménagement du siège. Les bureaux sont en permanente transformation à la recherche d’une solution adaptée à la nouvelle façon de travailler des groupes. Les bureaux individuels ont été supprimés, donnant de la place à des « open spaces » qui se modifient en fonction des décisions du groupe de travail. Un programme de télétravail permet désormais à de nombreux salariés de travailler chez eux.
28De plus, les équipes procèdent désormais elles mêmes aux recrutements des membres de l’équipe, avec le soutien du référent RH qui n’a pas de pouvoir décisionnaire. De même faut-il concevoir les autres fonctions support chez Inov’On comme celle des référents « commerce », « sécurité », et « concurrence ». Chacun de ces cadres anime la communauté dont il a l’obligation et permet d’apporter son soutien et son expertise, à l’ensemble des équipes du groupe.
29Le style de management repose sur la responsabilisation et l’autocontrôle. Chacun dépend d’une équipe et toutes les décisions essentielles sont prises à ce niveau là. Chacun est donc libre de s’organiser comme il le souhaite, à condition d’en référer aux membres de son équipe et d’apprendre « à donner pour recevoir ». Tout est donc basé sur l’échange et la confiance renouvelée.
30Les TICs sont davantage employés au niveau des processus de production que pour la création de vraies plateformes de gestion de la connaissance. Depuis longtemps, Inov’On intègre le concept du « juste à temps » et utilise des systèmes informatisés, digitalisés, allant de la prise des demandes des clients en plate forme téléphonique, au dépannage, à l’envoi des factures, et le maintien d’une relation client très personnalisée. L’expérience client doit rester la source même de la réussite commerciale et chacun « démontre son engagement personnel à travers l’amour du client ». Même le budget, autrefois pièce centrale du jeu de décision, n’échappe pas à cette souplesse. Il est devenu un outil flexible, qui peut évoluer au gré des changements de l’environnement externe, et qui permet d’expérimenter de nouvelles solutions.
31Toutes ces mesures aboutissent, par un sens de l’amélioration continue et du développement personnel. Selon un équipier :
« Avec la Libération, mon métier et mon rôle ont énormément évolué au sein du groupe. Mes outils de travail aussi ont changé. C’est surtout leur sens qui a évolué… Face à toute nouvelle opportunité nous sommes prêts à changer de route, pourvu que la nouvelle voie se présente plus prometteuse ».
Nouvelle crise, nouveaux défis
33Fin 2013, soixante nouveaux employés sont recrutés par les co-équipiers. Recrutements souvent réalisés dans la précipitation et avec assez peu de critères. Ainsi, il y eu de nombreuses « erreurs de casting », ce qui fit perdre beaucoup d’argent à l’entreprise. De plus, la perspective des élections municipales début 2014 paralysera une grande partie des chantiers, avec le gel de l’investissement, dans l’attente des résultats des élections.
34La team « Inov-on » est inquiète, car ses membres savent que l’avenir du groupe est entre les mains de techniciens. Sauront-ils réagir pour relancer l’activité ? Auront-ils la flexibilité nécessaire pour restructurer les équipes selon les fluctuations du marché ? Avec les nouveaux recrutements, beaucoup de « parachutiste » jeunes furent recrutés, avec très peu d’expérience. L’Assemblée Capitaine n’avait finalement que deux ans d’existence. Saurait-elle réagir à la situation d’urgence ? Les mois de mai, juin, juillet 2014 s’écouleront sans réaction. C’est de l’immobilisme dont il s’agit, plus que d’agilité.
« C’est comme si nous avions emmené tous les équipiers de l’entreprise pour un grand saut en parachute. Au sol, nous avons pris le temps de leur expliquer : « Nous allons monter à 4000 pieds et sauter. À ce moment-là, après quelques secondes, vous tirerez sur la sangle pour ouvrir votre parachute, sinon, vous vous écraserez ». Tous répondent qu’ils ont compris. L’avion décolle avec tout le monde à son bord et, à l’altitude prévue, les équipiers sautent dans le vide. Nous [les vétérans de l’entreprise], nous savons ce qu’il faut faire, car nous avons déjà sauté. … Mais l’immense majorité ne comprends pas. Les [nouveaux] équipiers ne bougent pas ne se rendant pas compte du danger … Si nous tirons sur leur sangle, alors on les sauve mais ils n’auront rien appris. Trouver le juste milieu n’est pas simple ». Alexandre Gérard.
36Alexandre ferme la porte de son bureau et part pour des vacances de fin d’année. La vie post « libération » est loin d’être un long fleuve tranquille…
Annexes
Entreprises libérées… Alerte Générale !
Publié par Alexandre GERARD le 6 mai 2015 sur http://liberation-entreprise.org/e%E2%80%8Bntreprises-liberees-alerte-generale/
38Mon inquiétude est grande… Oui mon inquiétude est grande en ce moment car je croise beaucoup de dirigeants qui m’annoncent des étoiles plein les yeux : « Je vais libérer mon entreprise, et pour commencer je vais faire ceci ou cela… »
39Et si la question n’était pas « Qu’est ce que je vais faire… ». Mais plutôt : « qu’est ce que je vais laisser faire » ?
40Et là on ne parle plus de la même chose ! Car pour être capable de « laisser faire » les choses, il est indispensable de se préparer personnellement.
41Et oui, nous « les chefs d’entreprise » sommes des hommes d’action, et là il s’agit d’agir par… le non agir, comme l’explique si bien Jean-François Zobrist l’ancien patron emblématique de la fonderie FAVI qui est la 1re société libérée en France.
42Et donc se préparer à libérer son entreprise c’est surtout se préparer à accueillir tout ce qui va arriver, et surtout ce que l’on n’a pas prévu !
43Le second piège qui s’ouvre grand sur le chemin de ces entrepreneurs est la communication !
44Combien d’entre nous tombent dans ce piège de vouloir annoncer très vite, trop vite, le grand soir à leurs équipes : « Nous allons désormais devenir une entreprise libérée ! »
45Or, un changement de culture d’entreprise ne se décrète pas, cette mutation est longue et prendra souvent plusieurs années.
46Quelle réaction peuvent avoir les équipiers qui chaque jour, durant de longs mois, constaterons le décalage entre le discours et la réalité qu’ils vivent ?
47Quelle pression le boss se mettra-il alors pour tenter de réduire ce fossé. Combien d’erreurs naîtrons de ce contexte ?
48Au final, je suis convaincu qu’il existe 2 batailles à mener lorsque l’on souhaite engager son entreprise sur le chemin de la libération :
- Une grande bataille : celle qui faut mener d’abord sur soi et plus particulièrement son ego.
- Une autre bataille : celle qui consiste à initier la transformation de l’entreprise. Cette seconde bataille ne peut commencer que lorsque la 1ère est gagnée.
50L’entreprise libérée n’est pas et ne sera jamais une mode pour une simple raison : Le changement personnel nécessaire a engager est lui irréversible !
51J’aimerais enfin partager avec vous 4 idées qui résonnent en moi lorsque je regarde ce chemin que nous avons parcouru depuis 5 ans chez InovOn :
- Ce dicton africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »
- Cette posture Grecque : « Si je veux que ça change dans mon organisation, que suis-je prêt à changer d’abord en moi ? »
- Cette phrase de Richard Teerlink, patron libérateur de Harley Davidson : « C’est n’est pas que les gens n’aiment pas changer, c’est que les gens n’aiment pas qu’on les change. «
53Et enfin cette idée incompréhensible tant que l’on a pas été confronté à cette situation : « Que d’efforts il faut faire pour ne pas agir ».
« Révolutionner une grande entreprise… C’est possible ? »
Publié par Alexandre GERARD le 13 novembre 2014 sur http://liberation-entreprise.org/revolutionner-une-grande-entreprise-cest-possible/
55Nous savons tous que les difficultés, pour une PME, dans l’appréhension d’un basculement vers l’entreprise libérée sont souvient liées à :
- l’ego du dirigeant
- l’environnement culturel de nos entreprises
57Et pourtant chaque jour nous découvrons un peu plus de nouvelles PME qui ont décidé de basculer.
58Mais qu’en est-il des grands groupes ?
59Est-il envisageable de basculer une entreprise de 10 000, 50 000 ou 100 000 salariés ?
60Nous pensons que OUI ! Mieux encore nous sommes certains que c’est possible.
61Nous saluons donc au passage le courage dont font preuve nombres d’entreprises de la galaxie Mulliez.
62En accord avec les valeurs profondes de cette famille, de nombreuses enseignes s’engagent chaque jour sur ce chemin. Si pour notre part nous avons découvert cette renaissance dans la douleur, nous sommes convaincus que ce n’est pas un passage obligé.
63De même, nous savons que chaque entité trouvera son chemin et fera sa révolution avec son propre ADN.
64Voici quelques réflexions qui nous paraissent des points de passages intéressants lorsque l’on souhaite faire basculer un grand ensemble :
- La bénédiction du Boss : Même si le boss ne mène pas directement la bascule, il paraît fondamental qu’il en comprenne tous les enjeux, toutes les conséquences et qu’il donne son assentiment définitif à l’opération, important car il aura très vite son rôle à jouer !
- L’électrochoc : Simple à réaliser, il suffit de réunir le top management du groupe (comprenant les unités opérationnelles) et de faire témoigner, Isaac GETZ et/ou quelqu’un ayant vécu une transformation identique.
- La cloche protectrice : A la fin de la conférence, si l’œil du PDG pétille (et oui son langage corporel sera important à la fin de cette intervention), il y aura souvent 10 ou 20 % des top managers des Business Unit qui seront séduits et voudront en savoir plus. L’idée est de leur proposer le deal suivant :
- « Tu veux t’engager ? Banco, pour te faciliter la tâche et te donner le temps nécessaire, nous te proposons de te mettre toi et ta Business Unit sous cloche, tu seras ainsi protégé des interactions du groupe, de l’organisation matricielle, de la pression interne. »
- « Tu disposeras avec tes équipes de tout le temps qu’il te faut pour te nourrir et réfléchir à la meilleure manière de préparer la libération de tes équipes »
- La cloche bis : Au cours des mois, des années qui suivront, il est a peu près certains que la protection de la cloche sera mis à mal ; c’est là qu’entre en jeu le boss. Seul lui pourra réitérer son engagement à protéger durablement cette mutation et mettre à l’abri cette équipe du contrôle interne.
- Et après ? Nous pouvons imaginer, qu’au bout d’1, 2, ou 3 ans, la révolution commence à révéler ses 1ers effets concrets. Il sera temps alors, de lever la cloche protectrice et de partager avec tout le groupe les résultats obtenus. Il y a fort à parier que de nombreuses nouvelles équipes voudront s’engager elles aussi dans cette révolution. La contagion pourra se faire alors petit à petit en profitant du principe de séduction, tout en respectant chacun dans ses choix.
66Et pour les salariés ? Rien n’empêchera un salarié qui n’est pas à l’aise dans une organisation « libérée » de demander une mutation interne dans une unité fonctionnant sur des principes classiques. Idem dans l’autre sens !
Entreprises libérées, agiles et génération Y et Z
Article écrit par Patrice Fornalik et publié par Les Echos Le 30/03/2016 sur https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-155705-entreprises-liberees-agiles-et-generation-y-et-z-1210373.php?2EWfrkKMat6hKKpf.99
68Les entreprises traditionnelles ont beaucoup de mal à séduire les jeunes. Des modèles d’organisation alternatifs émergents ont-ils de meilleurs arguments ?
69Les entreprises agiles, libérées bouleversent la sphère professionnelle en proposant un modèle d’organisation non hiérarchique, plus proche d’un réseau distribué du style d’internet.
70Cette évolution récente amène son lot de questions et d’interrogations et provoque pas mal de résistances. Par ailleurs les entreprises classiques ont de plus en plus de mal à séduire les jeunes et à leur donner envie de venir vers eux.
Comment en sommes-nous arrivés là ?
71Tout démarre avec une génération Y, [petite]fille des baby-boomers. Cette génération s’illustre par le fait qu’elle a subi bon nombre de changement majeur de sociétés. Cette génération est la première pour laquelle la mondialisation est devenue une réalité, grâce à internet, il y a maintenant moins de différence de valeurs ou d’aspirations entre deux personnes de 30 ans à l’autre bout du monde, qu’entre deux personnes d’un même pays de 30 ans et 55 ans.
72Les Y ont grandis avec une peur omniprésente du chômage et une préoccupation grandissante des enjeux écologiques. Cette génération a grandi dans un monde aux ressources vues comme limitées et fragilisées par les générations précédentes.
73Bébés de la précarité, ils ont dû se raccrocher à des valeurs fortes comme la transparence, l’ouverture et l’adaptation permanente à l’environnement. Cette génération aux illusions de grandeur et de contrôle perdues, s’est vue confier un outil pour l’aider dans son adaptation au contexte de frugalité et de mondialisation, un cerveau externe.
74Grâce aux téléphone et internet, cette génération a bénéficié pour la première fois de la possibilité, d’accéder à la connaissance immédiate. Toutes les informations sont trouvables rapidement et il est facile de les comparer, de les croiser pour éclairer ses choix. Ceci a transformé la façon qu’elle a d’appréhender le monde qui l’entoure et le monde professionnel n’y échappe pas.
75Les Y ont développé de manière générale une relation singulière avec le monde de l’entreprise. Celle-ci se caractérise par une aversion vis-à-vis d’une hiérarchie perçue comme non légitime et qui a conduit le monde là où il en est. Cela se matérialise par une volonté de réinventer un monde différent, en rupture avec l’existant vu comme une impasse.
76Les fausses promesses d’un progrès pour tous ont conduit à une perte d’illusion et de confiance envers l’entreprise. Cela a conduit les Y à préférer la passion plutôt qu’une fausse sécurité de l’emploi ou une fausse réussite matérielle au détriment des autres.
77Ceci explique pourquoi l’entreprise traditionnelle a bien du mal à séduire cette génération. De fait, les Y sont exigeants et n’envisagent l’entreprise que dans le mode d’une collaboration sur une base d’égalité de droits et de devoirs.
78La génération Z des moins de 20 ans, fille de la génération X, peut-elle sauver l’entreprise traditionnelle ?
79Les enfants de la génération X ont vu leurs parents subir de pleins fouets le chômage de masse et n’ont pas du tout l’intention d’être dans le même mode sacrificiel qu’eux vis-à-vis du travail. Quand on leur demande comment ils perçoivent le monde de l’entreprise, ils parlent d’un monde cruel et sans pitié. Si on leur demande ce qu’ils feront plus tard, ils répondent à plus de 50 % qu’ils seront entrepreneurs.
80Conscients que dans ce monde en perpétuelle évolution, ils devront faire une dizaine de métiers différents, ils préfèrent être l’instrument de leur propre réalisation et souhaitent ne compter sur personne pour cela. Même le système éducatif est remis en question, à quoi pourrait bien servir de longues études alors que 50 % des métiers disparaitrons d’ici à 15 ans et que 50 % des nouveaux métiers n’existent pas encore.
81Les Y et les Z partagent une même vision de l’entreprise, ils ont mis leurs valeurs au-dessus de la peur du changement. Ils préfèrent gagner moins, mais faire des choses qui leur plaisent, ils souhaitent agir avec du sens, s’accomplir avant de réussir et se moquent bien plus que leurs aïeux du regard des autres.
82On est passé en 25 ans d’une génération X construite sur la subordination, à une génération Y basée sur la collaboration puis à une génération Z qui souhaite l’auto construction.
83Les entreprises agiles, libérées peuvent-elles changer les choses ?
84Revenons un instant, sur les fondements de ces entreprises :
85Elles défendent le concept d’intra-preneur basées sur les valeurs auto-organisation et auto détermination.
86Elles proposent de ramener la compétence de celui qui fait de manière centrale dans l’entreprise et de redonner du sens à l’action.
87Elles proposent la transparence et l’égalité de traitement pour tous les acteurs de l’entreprise. Elles basent leur création de valeur sur la mixité et l’interrelation.
88Enfin les mettent le développement de talents et des compétences et des envies de chacun comme un moyen de répondre aux enjeux d’innovation et d’adaptation permanente.
89Cela ne sera peut-être pas suffisant, mais dans la mesure où ses structures sont aussi en évolution permanentes, le seul fait de laisser à ces générations la possibilité et l’envie d’y rentrer est une autorisation à les laisser inventer la suite de l’histoire.
90Dans tous les cas, les Y et les Z représentent déjà 45 % de la population française et presque autant des actifs, cet avenir et ce pouvoir leur appartiennent d’ores et déjà.
Itinéraire d’un patron qui ne voulait pas être chef
Article publié par Amanda Castillo sur le site « Le Temps » le 11 mai 2017, disponible sur https://www.letemps.ch/economie/2017/05/11/itineraire-dun-patron-ne-voulait-chef
92Dans « Le patron qui ne voulait plus être chef » récemment paru aux éditions Flammarion, Alexandre Gérard, l’un des principaux acteurs de «l’entreprise libérée», raconte comment il a abandonné sa posture verticale de patron «omni-sachant, omnipotent» pour adopter humblement celle d’une oreille à l’écoute.
93Dwight Morrow avait coutume de dire : « Il y a deux catégories d’hommes : ceux qui veulent être quelqu’un et ceux qui veulent faire quelque chose. » Alexandre Gérard, auteur du livre Le patron qui ne voulait plus être chef (Ed. Flammarion), se situe dans cette seconde catégorie. En 2009, à la tête d’une entreprise menacée par le dépôt de bilan, il réalise que sa façon de diriger n’est pas adaptée à une grosse PME confrontée à une crise économique majeure et décide donc de révolutionner son mode de management. Désormais, Chrono Flex se passera d’organigrammes, de pyramides factices d’ego inutiles, de contrôles de qualité, de services d’expédition, de ressources humaines, de reporting, de réunions qui ne servent à rien sinon à caresser la mégalo du chef, bref, en un mot, de toutes les « machines à fliquer » qui cassent l’agilité de l’entreprise.
94Au nom de quel principe ? L’homme est bon. Il aime naturellement le travail autant que le loisir. Mieux : lorsqu’il est placé dans des conditions adéquates, il y voit un moyen d’épanouir sa créativité et il recherche les responsabilités. « La plupart des patrons font le pari opposé, à savoir que l’homme est foncièrement mauvais » note Alexandre Gérard. C’est la raison pour laquelle ils verrouillent le local à fournitures, installent des mouchards et des pointeuses et paient des gardes-chiourmes pour traquer la baisse de cadence du paresseux. A supposer toutefois qu’il soit bon, que d’argent gaspillé à fliquer, à payer les salaires de tous ces gens qui coûtent de l’argent – le sous-chef, le sous-sous-chef – sans rien rapporter ».
95Il ajoute que cet argent peut être mieux employé. « Seuls 3% des individus trichent et ne respectent pas les règles du jeu. Arrêtons de manager pour les seuls 3%. Les brebis galeuses en profiteront ? Sans doute. Mais elles pèseront toujours moins lourd dans la colonne des « dommages » que les coûts délirants d’une structure conçue à seule fin de les empêcher de nuire. »
S’engager sur le chemin de la libération
96Comment s’engage-t-on sur le chemin de la libération après des années d’infantilisation ? Dans un premier temps, Alexandre Gérard a demandé à ses salariés de dresser la liste des dysfonctionnements de l’entreprise. « Des différents services du siège, en passant par les équipes de terrain, sont remontés des centaines de Post-it, dit-il. PC à la ramasse, manque de licences logicielles pour bosser à plusieurs en même temps, photocopieuse en panne… Très rapidement, nous (avons ramassé) les « cailloux dans les chaussures » qui empêchent de bien faire le travail et (avons tout mis en œuvre) pour libérer les gens de ces irritants qui suffisent à pourrir le quotidien. »
Passer du pouvoir du père au pouvoir des pairs
97Dans un deuxième temps, Chrono Flex – ce vaisseau amiral si lourd à piloter, où les ordres venus d’en haut ne parvenaient plus à mobiliser les troupes qu’au prix d’une dépense d’énergie démesurée – a été remplacé par une flottille de petits bateaux autonomes et véloces : les équipes. L’objectif ? Passer du pouvoir du père au pouvoir des pairs. « Dans l’entreprise libérée, « c’est celui qui fait qui sait ». C’est donc à chaque équipe qu’il revient de gérer ce qui, dans une entreprise classique, est dicté par la hiérarchie : recrutements, investissements, budgets annuels et objectifs. On voit là s’inverser les rôles traditionnels : aux hommes de terrain le choix des objectifs et de la stratégie, aux directeurs d’antan la mission de tout mettre en œuvre pour répondre aux vœux de leurs équipiers. »
98Si chaque équipe mène son activité comme elle l’entend sans avoir à en référer à un supérieur hiérarchique, elle n’est pas pour autant dépourvue d’un team leader. Tout bateau a besoin d’un capitaine. Egal de ses coéquipiers, celui-ci effectue les mêmes tâches et n’a aucun ordre à leur donner. Son rôle est d’animer le groupe afin que l’équipe, collectivement, réalise la meilleure performance au service de la vision, dans le respect des valeurs de l’entreprise, en y prenant plaisir.
99Comment s’effectue le choix d’un tel capitaine ? Une fois encore, c’est aux équipiers qu’il incombe de décider qui sera le plus apte à remplir cette mission. Pour que l’élection ne se mue pas en campagne électorale – l’ambition personnelle et l’ego faisant mauvais ménage avec le collectif – le capitaine n’est jamais candidat. Le mandat est en outre d’une durée de trois ans, afin d’éviter que ne se constituent des baronnies.
100Reste qu’être un bon mécanicien ou un excellent comptable ne prépare pas à la posture de capitaine. Comment animer sans être chef ? Comment se mettre au service du collectif sans devenir son esclave ? Pour Alexandre Gérard, le moyen d’éviter ces écueils est simple : chaque team leader doit lui-même bénéficier d’une initiation au coaching. « Ce n’est qu’une fois coaché qu’il peut adopter, quand il le juge nécessaire, la posture basse, non hiérarchique, qui lui permettra de révéler pleinement ses équipiers ».
Renoncer au pouvoir
101Quid des managers intermédiaires, ceux qui se sont battus pour grimper les échelons de la pyramide en payant de leur personne ? Comment continuent-ils d’exister quand leur plus grande fierté était de savoir décider à la place des autres ? Eux aussi doivent être coachés, répond Alexandre Gérard. « Il nous aura fallu près de deux ans pour comprendre que, sans coaching, nos managers ne pourraient changer de regard. Dès qu’ils ont pu se faire accompagner, recouvrant leur sérénité, petit à petit ils ont appris à lâcher prise et tous ou presque sont parvenus à reconstruire leur job. Une étape décisive dans notre transformation ».
Quitter sa boîte, pour la libérer de soi
102Pour prouver à ses salariés qu’il n’avait pas menti et que son entreprise était bel et bien entrée dans une nouvelle ère, l’ère de la confiance, Alexandre Gérard a enfin décidé de s’en aller en leur laissant les clés. « A chaque « leader libéré » ses gestes symboliques. Certains arrachent les pointeuses, d’autres distribuent des battes de base-ball et proposent aux équipes de briser toutes les caméras de surveillance de l’usine. Moi, je suis parti faire le tour du monde pour démontrer que je savais vraiment faire confiance. » L’histoire se termine bien. En son absence, le chiffre d’affaires du groupe a grimpé de 15%. Quelques crises et années plus tard, non seulement elle n’avait licencié personne, mais elle avait recruté à tour de bras. L’entreprise libérée sauvera-t-elle le monde ? « En tout cas, elle fait indéniablement et résolument sa part », conclut Alexandre Gérard.
Références
- Getz I. (2009), Liberating Leadership: How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted, California Management Review, 51, 4, 32-58.
- Valtot A. et Gérard A. (2016), L’aventure Chronoflex, sur le chemin de l’entreprise libérée, Editions Cueilleuse d’histoires, 220 p.
Mots-clés éditeurs : F-form Company, agilité organisationnelle, self determination, motivation, innovation, organizational agility, Entreprise libérée
Date de mise en ligne : 27/04/2021
https://doi.org/10.3917/rcsg.017.0063
