1 – Introduction

1Dans un environnement en perpétuelle mutation, les entrepreneurs prennent d’importants risques pour faire face aux multiples défis qui leurs sont lancés (Smida et Khelil, 2010). Dans cette aventure, si quelques-uns réussissent, la plupart d’entre eux échouent seulement quelques années après le lancement de leurs activités (Baldwin, Bian, Dupuy et Gellaty, 2000).

2Au Cameroun, comme l’attestent les chiffres de l’Institut national de la statistique (INS), environ une entreprise sur trois disparait avant sa cinquième année de vie. Cette situation entraîne, de ce fait, des conséquences désastreuses aussi bien sur le plan macroéconomique que microéconomique, tant bien pour la société que pour les partenaires de l’entreprise (Cultrera, 2016). Ainsi, les clients, créanciers et fournisseurs, mais aussi et bien évidemment les employés sont directement concernés par la défaillance d’une firme (Cultrera, 2016). De manière générale, la défaillance et l’échec des PME suscitent depuis quelques années moult d’intérêts. De nombreuses et variées études y ont été menées, à l’instar notamment de recherches sur les modèles de prévision de la défaillance des entreprises (Ben Jabeur et Fahmi, 2014), les facteurs d’échec des PME (Arasti, Zandi et Bahmani, 2014), les causes de l’échec des PME (Olawale, 2014), la défaillance et politique d’entreprises (Kherrazi et Ahsina, 2016), etc. On observe cependant l’insuffisance de preuves empiriques du fait de la rareté des travaux consacrés à la défaillance des PME dans notre contexte, et ce, en dépit de son importance en la prévision des échecs de ces entreprises. En plus, la littérature nous montre que la défaillance d’entreprises est source des pertes sérieuses et des dysfonctionnements des économies (Kherrazi et Ahsina, 2016).

3Les premiers travaux relatifs à ce phénomène de défaillance des entreprises ont été menés par Fitzpatrick (1932). Par la suite, plusieurs études ont été conduites sur le sujet et ont développé des modèles qui permettent de prédire la faillite sur la base d’une analyse de ratios financiers (Beaver, 1966 ; Argenti, 1976 ; Ohlson, 1980 ; Altman, 1984 ; Morris, 1997 ; Guilhot, 2000 ; Daubie et Meskens, 2001 ; Ooghe et De Prijcker, 2006). Ces modèles, bien que très utiles pour les gestionnaires et les banquiers, restent cependant limités, dans la mesure où ils ne s’intéressent qu’à la défaillance financière des entreprises (Ben Jabeur et Fahmi, 2013). Or, les facteurs explicatifs de la défaillance des entreprises, et plus précisément des PME, ne sont pas que seulement financiers. Entre autre, on peut citer l’environnement des affaires non propice à leur développement, l’accès difficile aux normes internationales, l’incompétence des dirigeants, le mode de réflexion stratégique. Il apparaît dès lors que la source majeure de la défaillance des PME provienne de la politique organisationnelle et managériale de la firme, ainsi que de son environnement de travail. Il peut alors s’avérer intéressant de se focaliser sur les facteurs susceptibles d’expliquer la défaillance de la PME, avec un accent particulier pouvant être placé sur la personnalité du dirigeant.

4Au Cameroun, le phénomène d’échec des PME est en constante augmentation. Ceci est confirmé par la littérature qui fait ressortir un pourcentage très élevé de taux d’échec des PME (Arasti et al., 2014). Dès lors, il semble indispensable d’examiner les facteurs susceptibles d’expliquer la défaillance de ces entreprises. Selon Storey (1994), la défaillance des PME est un domaine vital pour mener des recherches et aucune politique ne peut être formulée pour les PME sans la bonne compréhension des causes de leurs échecs. Cette compréhension conduit à identifier les principaux problèmes qui sont supposés entraver leur réussite. Toutefois, tenter de prédire la défaillance des PME camerounaises demeure une tâche difficile en raison des spécificités de ce type d’entreprises qui se distinguent des grandes entreprises (Van Caillie, 2000). En effet, si les PME sont connues pour leur souplesse et flexibilité, elles ne demeurent pas aussi simples que cela. Car diriger une PME nécessite beaucoup de compétences et implique un traitement d’une grande quantité d’informations indispensables à la prise de décisions (Ciampi et Gordini, 2008).

5L’intérêt de mener cette étude dans le domaine des PME n’est plus à démonter. En effet, celles-ci constituent un vecteur important pour relever les défis de la création d’emplois, de la croissance économique durable et de la stimulation générale du développement économique (Olawale, 2014).

6L’originalité de cette recherche réside dans le fait que nous cherchons à mettre en évidence les facteurs susceptibles d’expliquer la défaillance des PME camerounaises, au moyen d’un questionnaire administré auprès des dirigeants de PME qui exercent et qui n’exercices plus. Ces questionnaires ont pour but de recueillir un maximum d’information sur les causes principales de la défaillance d’une PME au Cameroun. L’objectif est de déceler si plusieurs facteurs explicatifs, perçus comme des facteurs clés, contribuent à entraîner l’entreprise dans les difficultés. Nous tentons donc de répondre à la question de recherche suivante : quels sont les déterminants majeurs de la défaillance des PME au Cameroun ?

7Cette étude s’articule de la façon suivante. La section 1 présente une revue de la littérature, en explorant les facteurs explicatifs de la défaillance des PME camerounaises et leurs différentes investigations. La section 2 illustre la méthodologie adoptée qui est notamment basée sur une approche quantitative ainsi que les données récoltées et traitées. La section 3 aborde les résultats de l’étude, en accordant une attention particulière aux facteurs de défaillance identifiés comme les plus discriminants. La section 4 discute les résultats de l’étude par rapport à la littérature. Enfin, la conclusion clôture cet article en proposant des suggestions à l’intention des propriétaires de PME, des institutions d’appui et des chercheurs, tout en présentant les limites de l’étude.

2 – La défaillance des PME au Cameroun

8Depuis les travaux de Fitzpatrick (1932), les recherches sur la défaillance des entreprises se développent et suscitent des intérêts croissants en management stratégique. Mieux comprendre les déterminants de la défaillance des PME est important, car ces dernières jouent un rôle indispensable dans le développement économique d’un pays (Akinbola, Abiola et Ajonbadi, 2014). Une multitude d’approches théoriques contribuant chacune à comprendre et à expliquer les causes de la défaillance des entreprises s’est développée au sein de la recherche en sciences de gestion.

9La première que l’on appelle approche comptable et financière met davantage l’accent sur des indicateurs financiers et comptables tels que la rentabilité (Mossman et al., 1998 ; Tirapat et Nittayagasetwat, 1999), les cashflows et la solvabilité (Aziz, Emanuel et Lawson, 1988 ; Gentry, Newblod et Whiteford, 1985), la liquidité (Jones et Hensher, 2004 ; Lin, 2009 ; Ben Jabeur, 2011). Les tenants de cette approche soutiennent que, c’est la détérioration des indicateurs financiers et comptables qui, au fil du temps, conduit l’entreprise à la faillite.

10La deuxième que l’on appelle approche managériale et stratégique attribue la défaillance de l’entreprise à son environnement aussi bien interne qu’externe (Keasey et Watso, 1987 ; M’Rabet et Tazi, 1991). Les tenants de cette approche sont importants (Guilhot, 2000 ; Ooghe et Waeyaert, 2004 ; Crutzen et Van Caillie, 2007) et défendent que les causes potentielles de la défaillance des entreprises résident dans les facteurs tels que : la qualité de gestion, la concurrence, l’âge, l’expérience et l’apprentissage de l’entreprise (Pompe et Bilderbeek, 2005 ; Thornhill et Amit, 2003).

11La troisième et dernière approche est d’ordre macroéconomique. Selon les partisans de cette approche, les causes de la défaillance sont des indicateurs comme le taux d’intérêt et les conditions de crédit (Khoufi et Feki, 2004), le cycle économique (Altman, 1984), l’inflation (Altman, 1984), l’instabilité sociopolitique (Crutzen et Van Caillie, 2007).

12Ainsi, et à la lumière de cette revue de la littérature sur la défaillance des entreprises, il importe de souligner que ces facteurs ne sont pas exhaustifs et que certains peuvent s’avérer déterminants dans certains contextes, et non dans d’autres, selon des caractéristiques spécifiques à chaque contexte. Cependant, dans le cadre de cette étude, nous retiendrons l’approche comptable et financière et l’approche managériale et stratégique. Ce choix se justifie par le fait que, dans le contexte camerounais actuel, la défaillance des PME serait due à la dégradation de leur situation financière dans un environnement économique en perpétuelle mutation, mais aussi à une mauvaise politique managériale de leur dirigeant. Certes, les études qui ont combiné deux approches sont rares, mais existent dans la littérature (Burger-Helmchen et Frank, 2011).

2.3 – Formalisation du modèle

27Nous cherchons à expliquer la défaillance des PME camerounaises par un ensemble de facteurs susceptibles d’avoir un pouvoir explicatif statistiquement significatif (Kherrazi et Ahsina, 2016). Pour ce faire, plusieurs solutions s’offrent à nous : l’analyse discriminante, la régression linéaire multiple et la régression logistique binomiale. Cependant, c’est cette dernière qui est retenue dans le cadre de cette étude. Ce choix se justifie par le fait que, elle est plus utile à notre recherche à vocation explicative (Kherrazi et Ahsina, 2016). En plus, contrairement à la régression linéaire, la régression logistique ne requiert pas les conditions de normalité des variables. Et par rapport à l’analyse discriminante utilisée trop souvent à des fins de prévision, la régression logistique n’exige pas que les variables soient qualitatives. En dépit de tout ceci, l’équation sous laquelle nous exprimerons les résultats de cette modélisation appliquée aux défaillances des PME camerounaises est la suivante :

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29Où Z est la transformation logarithmique de Y ; β_0,n les paramètres du modèle (ou encore coefficients du vecteur X prédictif) ; Xj (avec j allant de 1 à n) les variables indépendantes du modèle, respectivement le manque de liquidité, la faible capacité d’endettement, l’environnement des affaires, les difficultés d’accès aux normes internationales, l’incompétence des dirigeants et le mode de réflexion stratégique des dirigeants.

3 – Méthodologie

30Seront successivement abordées, les caractéristiques de l’échantillon et la mesures de variables du modèle.

3.2 – Les variables du modèle

32Les variables impliquées dans cette recherche sont de deux sortes : on a d’une part la variable dépendante ou expliquée (défaillance de l’entreprise) et d’autre part les variables indépendantes ou explicatives. Ces deux catégories de variables seront présentées de manière successive.

3.2.1 – La variable dépendante

33La variable dépendante « Défaillance » Y est mesurée par des indicateurs suivants : l’entreprise en question est liquidée ou est victime d’un redressement judiciaire ou est en cessation d’activité. Cette variable sera introduite dans le modèle selon le codage suivant : elle prend la valeur 1 lorsque l’entreprise observée est défaillante et la valeur 0 dans le cas contraire, c’est-à-dire lorsqu’elle est saine.

3.2.2 – Les variables indépendantes

Le manque de liquidité

34Il est mesuré par le Ratio de liquidité générale :

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36Si le ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et l’entreprise en question est considérée comme « non liquide », et s’il est supérieur à 1, il prend la valeur 0 et l’entreprise en question est considérée comme « liquide ».

La faible capacité d’endettement

37Elle est mesurée par le Ratio de capacité d’endettement :

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39Si ce ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et l’entreprise en question est considérée comme ayant « une faible capacité d’endettement », et s’il est supérieur à 1, il prend la valeur 0 et l’entreprise en question est considérée comme ayant « une forte capacité d’endettement ».

L’environnement des affaires

40Pour mesurer l’environnement des affaires, nous avons demandé aux dirigeants de notre échantillon de donner leur opinion par rapport au milieu dans lequel ils exercent à travers un certain nombre d’indicateurs : les formalités administratives dans les affaires sont lourdes ; la corruption constitue un obstacle au développement de mes activités ; le droit et la justice demeurent des freins importants au plein épanouissement du secteur privé ; le manque d’infrastructures (transport, énergie, etc.) limite fortement le développement des entreprises. Ces indicateurs étant mesurés par l’échelle de Likert en cinq points (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait d’accord).

Les difficultés d’accès aux normes internationales

41Pour ce qui est des difficultés d’accès aux normes internationales, nous avons demandé aux dirigeants de répondre par « Oui = 0 » ou « Non = 1 » par rapport à la question suivante : les normes et standards internationaux vous sont-ils facilement accessibles ?

L’incompétence des dirigeants

42Concernant l’incompétence des dirigeants, nous l’avons mesuré par 8 items à l’aide d’une échelle de Likert en cinq point (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait d’accord). Il s’agit de : dans mon entreprise, il m’arrive parfois de ne pas être capable de conseiller mes collaborateurs sur diverses tâches ; lorsque plusieurs possibilités s’offre à mon entreprise, c’est toujours la moins probable que je choisie ; je demande toujours à mes subordonnés de résoudre des problèmes complexes quand je n’ai pas de temps ; je donne des objectifs annuels nombreux et variés pour être sûr de n’atteindre aux moins quelques-uns ; je suis le seul à pouvoir sauver mon entreprise en cas de difficulté ; je pense que mes subordonnés se dévoueront corps et âme pour réussir leurs propres objectifs ; en cas de crise, la seule variable d’ajustement sur laquelle je peux agir est le nombre d’employés ; en cas des difficultés, je délocalise sans hésitation mon entreprise ; je pense que les nombreux indicateurs que je demande chaque mois suffisent à garantir le succès de mon entreprise lorsqu’ils sont bons.

Le mode de réflexion stratégique des dirigeants

43Pour ce qui est du mode de réflexion stratégique des dirigeants, nous l’avons appréhendé par 4 items, mesurés par une échelle de Likert en cinq point (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait d’accord). Ce sont : dans mon entreprise, l’horizon stratégique pour le processus de prise de décision est le court terme ; il n’est véritablement pas important d’avoir une vision à long terme pour la réussite de mon entreprise ; les sources d’informations que j’utilise dans le cadre de mon entreprise sont plutôt informelles ; pour gérer mon entreprise, je me réfère uniquement à mon intuition.

L’incapacité à répondre efficacement au changement

44Concernant l’incapacité de l’entreprise à répondre efficacement au changement, nous avons demandé aux dirigeants de répondre par « Oui = 0 » ou « Non = 1 » par rapport à la question suivante : votre entreprise dispose-t-elle des moyens pour réponde et gérer efficacement les changements qui s’imposent à elle ?

Le manque de système d’information comptable et financière

45Pour mesurer le manque d’un système d’information comptable et financière au sein l’entreprise, nous avons demandé aux dirigeants de répondre par « Oui = 0 » ou « Non = 1 » par rapport à la question suivante : disposez-vous d’un système d’information comptable et financière au sein de votre entreprise ?

4 – Présentation des résultats

46On peut dire de manière générale que le modèle est satisfaisant. En effet, le modèle obtenu explique 88,5 % de la variance de la défaillance des PME (voir R² de Nagelkerke). Par ailleurs, le pourcentage total confirme la force du modèle, puisqu’il indique 95,6 %, ce qui signifie que notre modèle est vrai dans 95,6 % des cas. En d’autres termes, si une PME présente les caractéristiques énumérées dans le modèle, elle sera défaillante dans 95,6 %, des cas. Ces résultats sont illustrés dans le tableau 1.

Tableau 1

Caractéristiques globales du modèle

Tests de spécification du modèle Khi-deux Ddl Sig. 112,534 8 0,000 Récapitulatif des modèles Pourcentage correct -2log-vraisemblance R-deux de Cox & Snell R-deux de Nagelkerke 28,073 0,627 0,885 95,6

Caractéristiques globales du modèle

47Les résultats statistiquement significatifs au seuil de 5 % de la régression logistique binomiale de la défaillance des PME sur l’ensemble de variables sont les suivants :

Tableau 2

Résultats de la dernière étape de la régression logistique binomiale de la défaillance des PME sur l’ensemble des variables indépendantes

Variables Coef. β E.S. Wald ddl Sig. Exp (β) Le manque de liquidité (MAL). 3,525 1,456 5,859 1 0,001 33,954 La faible capacité d’endettement (FCE). 8,135 431,564 0,000 1 0,005 3411,82 0 L’environnement des affaires (EDA). 6,472 2,174 8,859 1 0,003 646,77 6 Les difficultés d’accès aux normes internationales (DAN). 1,127 0,432 0,086 1 0,090 3,084 L’incompétence des dirigeants (IDD). 1,722 1,124 2,347 1 0,006 5,595

Résultats de la dernière étape de la régression logistique binomiale de la défaillance des PME sur l’ensemble des variables indépendantes

Le mode de réflexion stratégique des dirigeants (MRS). 2,349 0,810 8,411 1 0,004 10,480 L’incapacité à répondre efficacement au changement (IRC). 2,898 1,551 3,336 1 0,002 7,407 Le manque de d’information comptable et financière (MIC). 1,027 1,602 0,411 1 0,520 2,792 Constante -67,892 1293,688 0,000 1 0,996 0,000

48À la lecture du tableau 2, l’on constate que les difficultés d’accès aux normes internationales n’influencent pas la défaillance des PME, c’est-à-dire que le fait qu’une PME tombe en faillite ne dépendant pas de ses difficultés à accéder aux normes et standards internationaux (signif.= 0,090 > 0,05), l’hypothèse H₄ n’est donc pas confirmée dans le cadre cette étude. Au regard de ce tableau, nous constatons également que l’hypothèse H₈ est réfutée dans le cadre cette étude. En effet, ces résultats montent un coefficient β = 1,027 qui n’est pas significatif au seuil de 5% (signif.= 0,520 > 0,05).

49Concernant le manque de liquidité (H₁), les résultats montrent que celui-ci influence positivement la défaillance des PME (β = 3,525 > 1 et signif.= 0,005 < 0,05). L’hypothèse H₁ est donc validée. Ces résultats s’alignent avec ceux de Kherrazi et Ahsina (2016) qui pensent que le manque de liquidité pour couvrir le cycle d’exploitation est l’une des causes de la défaillance des PME les plus évoquées par des chercheurs. Pour ce qui est de la capacité d’endettement (H₂), les résultats montrent que celle-ci influence positivement la défaillance des PME (β = 8,135 > 1 et signif.= 0,005 < 0,05). À cet effet, nous validons l’hypothèse H₂.

50S’agissant de l’environnement des affaires (H₃), nos résultats concordent avec les affirmations de Missoka (2013) selon lesquelles, la plupart des PME défaillantes ont des problèmes relatifs à l’environnement dans lequel elles évoluent. Ainsi, l’hypothèse H₃ est confirmée dans le cadre de cette étude (car β = 6,472 > 1 et signif.= 0,003 < 0,05). Par ailleurs, conformément à notre cinquième hypothèse relative à l’incompétence des dirigeants, les résultats s’alignent avec ceux de certains auteurs (Altman, 1984 ; Keasey et Watson, 1987 ; Crutzen et Van Caillie, 2009 ; Filion et Borges, 2010 ; Hamrouni et Akkari, 2012). Ainsi, l’hypothèse H₅ est donc validée. En ce qui concerne le mode de réflexion stratégique des dirigeants, c’est-à-dire l’hypothèse H₆, nos résultats montrent que, ce dernier est mis en cause dans la défaillance des PME (Ackoff (1970 ; Brander et Lewis, 1986 ; Blazy et Combier, 1998 ; Lelogeais, 2004). L’hypothèse H₆ est donc confirmée. Enfin, ce tableau fait ressortir que les variables relatives à notre hypothèse H₇ sont significatives, car leur valeur est conforme au seuil (β = 2,898 > 1 et signif.= 0,002 < 0,05). Donc l’incapacité de l’entreprise à répondre efficacement au changement influence positivement la défaillance des PME. Ceci étaye les travaux de certains auteurs (Boukar et Julien, 2009 ; Ntamag, 2012 ; Eteki Eloundou, 2014 ; Bello, 2016) qui défendent que, l’incapacité des PME à agir et réagir adéquatement au changement de leur environnement conduit inéluctablement à leur défaillance. Ainsi, nous validons l’hypothèse H₇ émise dans cette étude.

51Somme toute, nous pouvons dire et comme l’atteste d’ailleurs le test de Wald dans le tableau 2 que, le modèle d’équation a postériori retient six variables pouvant significativement expliquer la défaillance des PME au seuil de 5 % (IC = 95 %). Il s’agit des hypothèses H₁, H₂, H₃, H₅, H₆ et H₇. En revanche, les variables « difficultés d’accès aux normes internationales » et « manque d’information comptable et financière » seront éliminées du modèle vu qu’elles n’ont pas un pouvoir explicatif significatif. Par conséquent, les hypothèses H₄ et H₅ sont rejetées. Le modèle d’équation finale se présente comme suit :

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5 – Discussion des résultats

53Notre analyse s’est basée sur l’analyse des facteurs déterminants de la défaillance des PME. Nous avons identifié des facteurs majeurs influençant cette défaillance et testé leur pouvoir explicatif. Il convient à présent de débattre de la portée de ces résultats avec la littérature mise en contexte afin d’illustrer leur signification pour les chercheurs et les praticiens.

54Par rapport à l’hypothèse H₄ qui a été réfutée, ces résultats peuvent s’expliquer par le fait que la qualité ne semble pas être une priorité pour les dirigeants de ces entreprises, ou encore que la recherche de la qualité ne semble pas être dans les mœurs des entreprises de notre échantillon. Concernant l’hypothèse H₈ qui n’est pas aussi confirmée dans cette étude, les résultats infirment ainsi l’idée défendue par certains auteurs (Kombou, 1999 ; Slatter et Lovett, 1999 ; Feudjo et Tchankam, 2012 ; Missoka, 2013 ; Maniani, 2014), selon laquelle le manque d’information comptable et financière constitue une cause majeure de la défaillance des PME.

55Pour ce qui est de l’hypothèse H₁, elle s’aligne avec les études de Kherrazi et Ahsina (2016) qui pensent que le manque de liquidité pour couvrir le cycle d’exploitation est l’une des causes de la défaillance des PME les plus évoquées par des chercheurs. En effet, les PME qui n’arrivent pas à couvrir leur cycle d’exploitation risquent le ralentissement de leurs activités, pouvant aller jusqu’à leur cessation complète (McMahon, 2006), c’est-à-dire la faillite. En plus, comme l’a dit, Groleau (2011), la liquidité constitue le réservoir financier auquel on associe la survie même de l’entreprise. Par conséquent, le manque liquidité est un indicateur essentiel de la défaillance des PME. Ce manque de liquidité peut être dû à une chute brutale des ventes de l’entreprise qui, elle-même, peut être expliquée par l’intensité de la concurrence, une mauvaise prévision, une démotivation de l’équipe de vente (Ooghe et Waeyaert, 2004), une politique de prix, une mauvaise compréhension des attentes et besoins (Ooghe et Waeyaert, 2004), le déclin de la demande globale et la perte en pouvoir de négociation qui s’ensuit, l’absence de politique commerciale. Cela peut également s’expliquer par d’autres facteurs, notamment le défaut de coordination de paiement que l’on peut résumer dans l’absence d’une bonne conduite en matière de politique ou de gestion commerciale (Kherrazi et Ahsina, 2016). Afin de palier à ce handicap et de disposer des liquidités nécessaires au bon moment, les PME doivent avoir une bonne maîtrise de la gestion de leur trésorerie.

56Concernant l’hypothèse H₂, les résultats montrent que celle-ci influence positivement la défaillance des PME. Ces résultats vont dans le même sens que ceux de Ben Jabeur (2011) qui pense que les PME qui ont une faible capacité à s’endetter sont prédisposées à la faillite. Ceci peut se justifier par la confirmation de l’hypothèse précédente, dans la mesure où, la liquidité permet de tenir compte de la santé financière de l’entreprise et par conséquent, le ratio de liquidité représente la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes. En effet, selon la théorie de financement hiérarchique, les entreprises qui sont en manque de liquidité présentent un niveau d’endettement plus faible. Cependant, concernant les PME camerounaises, leur faible capacité d’endettement peut s’expliquer par le taux d’imposition élevé qui réduit leur politique d’endettement conditionnée par la déductibilité des charges d’intérêt (Adair et Adaskou, 2011).

57Pour ce qui est de l’environnement des affaires (H₃), nos résultats concordent avec les opinions de Missoka (2013) selon lesquelles, la plupart des PME défaillantes ont des problèmes relatifs à l’environnement dans lequel elles évoluent, notamment les lenteurs administratives, la corruption, l’insuffisance ou la mauvaise qualité des infrastructures de transport et les coûts très élevés de transactions ou de dédouanement. En effet, l’environnement dans lequel évoluent les PME camerounaises est marqué par un cadre institutionnel peu favorable et une pression fiscale étouffante. Le cadre institutionnel actuel est peu favorable à la création et au développement des PME, du fait notamment d’un environnement législatif et réglementaire inadapté caractérisé par système fiscal peu incitatif et inapproprié aux PME. Ainsi, parmi les obstacles les plus tenaces à la conduite des affaires au Cameroun, on dénote de plus en plus les facteurs liés à l’environnement économico-juridique. Ceci est également confirmé par le rang du Cameroun (166^ième rang en juin 2016 relatif à la facilité de faire des affaires) au classement du « doing business » du groupe de la banque mondiale qui témoigne que, l’environnement est peu propice au développement des affaires au Cameroun.

58Par rapport à l’hypothèse H₅, les résultats s’alignent avec ceux de certains auteurs (Altman, 1984 ; Keasey et Watson, 1987 ; Crutzen et Van Caillie, 2009 ; Filion et Borges, 2010 ; Hamrouni et Akkari, 2012) qui soutiennent que l’incompétence des dirigeants est le principal facteur explicatif de la défaillance des entreprises. Ainsi, nous pouvons dire qu’une compétence insuffisante d’un dirigeant (par exemple en marketing, en gestion commerciale, en comptabilité ou en finance) a un impact sur la défaillance de son entreprise. Un dirigeant incompétent est caractérisé par une gestion stratégique inadéquate et une incapacité à anticiper adéquatement le futur de l’entreprise et l’évolution de son environnement. Ce qui contribue ipso facto à la défaillance de l’entreprise (Dama Dié, 2016). Il en est de même du manque de compétences en gestion opérationnelle ou l’incapacité du dirigeant à adapter correctement l’entreprise aux changements, aux pressions internes ou externes (Thornhill et Amit, 2003). Cependant, ces résultats sont à prendre avec quelques réserves. En effet, au sens D’Almeida et Alleman (2004), il est difficile de soutenir qu’au Cameroun, les dirigeants de PME ont un manque de compétences qui compromet le succès de leurs entreprises, d’autant plus que les dirigeants interrogés ont au moins un niveau d’étude secondaire.

59En ce qui concerne l’hypothèse H₆, nos résultats montrent que ce dernier influence positivement la défaillance des PME (Ackoff, 1970 ; Brander et Lewis, 1986 ; Blazy et Combier, 1998 ; Lelogeais, 2004). En effet, le faible degré de la formalisation stratégique qui caractérise les dirigeants de PME camerounaises, ainsi que le système de prise de décisions par tâtonnement, sont des facteurs essentiels à la défaillance de leurs entreprises. Le mode de réflexion stratégique du dirigeant découle, en quelque sorte, de sa vision stratégique qui est construite sur son expérience professionnelle, la fréquentation de réseaux, son intuition et ses valeurs personnelles (Boubakary et Zerbib, 2016). Ces éléments sont structurés sous forme de représentations mentales de l’objectif qu’il compte atteindre. Par conséquent, un dirigeant qui manque d’une vision stratégique a tendance à centraliser toutes décisions et à ne pas déléguer. Il ne recherche ni la motivation des salariés, ni leur adhésion à son projet (Bernard et Jougleux, 2011). À cet effet, il ne peut s’en suivre que l’échec de l’entreprise, car nul n’est sensé tout savoir et tout connaître. Cependant, une telle situation peut s’expliquer par la structure organisationnelle totalement informelle des PME, où le dirigeant occupe toutes les responsabilités, y compris celle de la production (Bernard et Jougleux, 2011). Il prend seul toutes les décisions, sans l’aide d’outils et de supports d’aide à la prise de décision. Il a une vision à court terme et segmentée, tant du fonctionnement de l’entreprise que de son environnement. La formalisation stratégique est peu développée, exclusivement verbale et repose sur l’intuition du dirigeant.

60Quant à l’hypothèse H₇, nos résultats viennent une fois de plus confirmer l’opinion selon laquelle l’incapacité des PME à agir et réagir adéquatement au changement de leur environnement conduit inéluctablement à leur défaillance. En effet, les PME ne sont pas en marge de l’environnement dans lequel elles évoluent ; elles agissent et réagissent en permanence à leur environnement complexe et en perpétuelle mutation. Lorsqu’une PME manque à cette règle, cela la conduit directement à l’échec. Ainsi, au dire de Thornhill et Raphael (2003), les catégories de PME qui ne s’adaptent pas aux changements de leur environnement souffrent du handicap de l’obsolescence qui mène à leur faillite. Que ce soit de l’environnement compétitif et de marché (par exemple l’apparition d’une nouvelle entreprise ou l’avènement d’un concurrent low-cost), de l’environnement économique conjoncturel ou structurel (comme le chômage, l’inflation, la croissance de l’activité économique ou l’encadrement du crédit), de l’environnement technologique (par exemple l’innovation et la créativité), la faible capacité des PME à répondre adéquatement au changement de cet environnement constitue un obstacle prépondérant qui est de nature à perturber la vie de l’entreprise qui les conduit à l’échec.

61Si la présente étude nous a permis de fournir un regard unique sur le rôle que jouent certains facteurs sur la défaillance des PME, il faut tout de même noter que, certains éléments comme les barrières culturelles et les difficultés d’accès au financement peuvent aussi avoir contribué indirectement à l’explication de ces résultats. En effet, la culture est considérée comme « une variable incontournable dans le processus managérial ; ne pas en tenir compte entraine des risques de dysfonctionnements organisationnels et comportementaux » (Zghal, 2008). Pour Shepherd et Pringle (2000), la culture détermine en grande partie les comportements des individus dans leurs fonctions et activités, et exerce une influence majeure sur la réussite de l’entreprise. Ainsi, les barrières culturelles refrènent l’entreprenariat en raison d’un manque d’affinité entre les populations et les institutions, auquel s’ajoute souvent une barrière linguistique. Quant aux difficultés d’accès au financement, elles entravent les dirigeants de PME dans le développement ou le lancement de nouvelles entreprises.

6 – Conclusion

62Dans un contexte de mutation profonde de l’environnement et de la réticence des banques à l’octroi de crédit, la défaillance des PME est de plus en plus déterminante. En effet, dans les PME au Cameroun, la défaillance s’explique par une multitude de facteurs, à savoir : le manque de liquidité ; la faible capacité d’endettement ; l’environnement des affaires ; l’incompétence et le mode de réflexion stratégique des dirigeants et l’incapacité de ces PME à répondre efficacement au changement.

63Le manque de liquidité comme déterminant de la défaillance des PME tire son importance de la réticence des banques à l’octroi de crédit, mais aussi des dirigeants qui sont très réticents l’extension de la taille de leur entreprise par l’ouverture du capital, car ayant peur de perdre leur contrôle. Ce manque de liquidé de la part des PME en situation de détresse financière, peut se traduire par leurs difficultés d’accès au marché des capitaux afin de trouver des prêteurs pour financer leur projet. Parlant de la faible capacité d’endettement des PME, cette dernière peut s’expliquer, comme nous l’avons dit plus haut, par le taux d’imposition élevé qui réduit la politique d’endettement conditionnée par la déductibilité des charges d’intérêt. Elle peut également se justifier par le manque de liquidé, dans la mesure où, elle est sa résultante. S’agissant de l’environnement des affaires, le Cameroun est considéré comme le pays où le cadre institutionnel et réglementaire est peu favorable à l’expansion des PME du fait d’un système fiscal peu incitatif et inadapté aux PME et de la lenteur administrative et de la corruption qui gangrènent le pays.

64Pour ce qui est de l’incompétence des dirigeants, son impact sur la défaillance de l’entreprise semble plus marqué. En effet, le manque de compétences dans les domaines stratégiques comme la gestion commerciale, la comptabilité ou la finance mène inéluctablement l’entreprise à la faillite. Toutefois, il est difficile de soutenir qu’au Cameroun, les dirigeants de PME sont incompétents d’autant plus qu’ils ont au moins un niveau d’étude secondaire, même comme la compétence ne rime pas forcément avec l’instruction. En ce qui concerne le mode de réflexion stratégique des dirigeants, son influence sur la défaillance des PME se justifie par le fait que les dirigeants de PME camerounaises ont un système de prise de décisions peu formalisé et, de surcroît, par tâtonnement. Quant à l’incapacité de l’entreprise à répondre efficacement au changement, son impact sur la défaillance des PME s’explique par le fait qu’un dirigeant incompétent ne saurait adéquatement réagir au changement de l’environnement. Ce qui conduit infailliblement à l’échec.

65Au regard de la rareté d’études empiriques sur la défaillance des PME dans le contexte camerounais, comme dans beaucoup de pays en développement, cette étude présente plusieurs apports dont les principaux se situent à deux niveaux : théorique et pratique. S’agissant de l’apport théorique, cette recherche se propose de contribuer à la compréhension d’un phénomène très peu appréhendé dans les milieux universitaires et dont les contributions existantes, peu nombreuses d’ailleurs, se limitent à l’aspect théorique de la question sans pour autant passer à une vérification empirique appliquée au contexte camerounais. Pour ce qui est l’apport pratique, ce travail serait d’une grande utilité aux dirigeants de PME, de cabinets d’études et de conseil, ainsi qu’aux autorités publiques qui souhaitent se doter d’outils d’aide à la prédiction de la faillite des entreprises. En ce sens, les facteurs que nous avons relevés serviraient à élaborer des indicateurs des tableaux de bord permettant d’alerter les dirigeants sur les symptômes de la défaillance.

66Cependant, bien que comportant de multiples apports, la présente étude, comme toute contribution qui se veut scientifique, regorge des limites. Au premier rang, nous pouvons citer la taille de l’échantillon. Malgré qu’elle soit statistiquement acceptable, mériterait d’être plus importante afin d’améliorer à la fois la validité interne et externe de l’étude. À cela s’ajoute la fiabilité des informations récoltées. En fait, au regard la sensibilité de certaines informations, les dirigeants peuvent avoir fournis des informations erronées, juste par réticence à la finalité de l’étude en dépit de son caractère confidentiel. En plus, malgré les efforts déployés à la quête des indicateurs de la faillite des entreprises, nous ne pouvons pas prétendre avoir intégré tous les facteurs déterminants de la défaillance des PME camerounaises dans notre modèle de recherche. Ainsi, il serait souhaitable, dans les recherches futures, de mener d’abord une étude purement qualitative exploratoire pour déceler d’autres indicateurs de la défaillance des PME inexistants dans la littérature, avant de mener une étude quantitative en tenant compte de ces indicateurs. Enfin, il serait intéressant de mener cette étude au sein d’un échantillon homogène de PME. En effet, la défaillance des PME ne semble pas suivre la même trajectoire dans tous les secteurs d’activités.