1. Introduction

1 Avec la l’internalisation des marchés, l’entreprise doit s’adapter, si possible anticiper, parfois influencer, en tout cas réagir avec agilité. Pour y parvenir dans de bonnes conditions, les gestionnaires d’entreprises ont besoin de l’information appropriée, au moment opportun, pour la prise de décision. La place centrale qu’occupe l’information dans le processus de prise de décision n’est plus à démontrer. Cette idée de prépondérance de l’information a été soulignée, il y a déjà plus d’une quarantaine d’années, par Le Moigne (1973, 1974) au point qu’il attire l’attention sur la confusion souvent faite entre l’information et la décision. Selon l’auteur, information et décision sont reliées mais ne sont pas confondues.

2 En faveur des progrès réalisés en technologies de l’information (logiciels, bases de données), les entreprises peuvent aujourd’hui recueillir, traiter, stocker et diffuser de gros volumes d’information, et toutes ces opérations s’effectuent de plus en plus rapidement et à un coût raisonnable. Mais, si l’information n’est plus, comme dans le passé, une ressource rare. C’est son organisation dans une base de données décisionnelle qui permet son analyse et son exploitation à des fins de prise de décisions.

3 Dans l’usage courant, les termes « donnée » et « information » sont souvent considérés comme des synonymes. Cependant, lorsqu’on recherche la précision, il apparaît que la donnée ne devient une information que lorsqu’elle est reçue par un être humain qui l’interprète. Une information est une donnée observée par un acteur. L’observation implique la comparaison à d’autres données pour qu’il y ait interprétation. Passer du rang de donnée à celui d’information suppose que la connaissance de la donnée contribue à l’action de celui qui l’observe. Les données (mots, nombres, images, sons, etc.) constituent donc la matière première de l’information par un processus d’interprétation qui leur attribue de la signification et du sens.

4 Il n’existe pas vraiment de définition unique du concept information. Les définitions varient en fonction des référentiels (Haouet, 2008). Parmi les nombreuses définitions proposées, nous pouvons retenir celle élaborée par Davis, Olson, Ajenstat et Peaucelle (1986), et qui se réfère aux fonctions de l’information, indépendamment de sa forme et de son traitement : l’information est une image des objets et des faits. Elle les représente, elle corrige ou confirme l’idée qu’on se faisait. L’information contient une valeur de surprise, en ce sens qu’elle apporte une connaissance que le destinataire ne possédait pas ou qu’il ne pouvait pas prévoir. Cette définition reconnaît que l’information, en tant qu’élément de connaissance, réduit l’incertitude en modifiant les probabilités assignées aux états possibles du futur.

5 Pour March (1991), la principale incertitude dans la prise de décision est l’ignorance des informations détenues par les autres et leurs actions probables. La principale raison d’être de l’information est son rôle dans un processus de diminution de cette incertitude.

6 L’information a aussi une valeur, car elle permet de choisir, de prendre des décisions et d’agir. Sa valeur est ainsi liée à son emploi dans le contexte de prise de décisions. Ainsi pour March (1991), l’information donne son sens à une situation de décision et modifie donc à la fois la structure des options et les préférences recherchées.

7 Dans le même esprit, De Rosnay (1975) a proposé de définir l’information comme le contenu d’un message capable de déclencher une action. En effet, l’information n’aura de valeur, théoriquement du moins, que si elle a une influence sur les décisions à prendre ou les actions à mener. Comme le notent Amabile et Caron-Fasan (2002), l’attention se recentre sur les conditions qui lui permettent de prendre sens, et de fonder une interprétation utile pour l’action.

Schéma 1 : Sources d’information en entreprise

Schéma 1 : Sources d’information en entreprise

8 La source la plus importante d’informations sur une entreprise est naturellement l’entreprise elle-même. Les sources d’information peuvent être internes ou externes. En effet, les sources internes sont composées des fichiers propres à l’entreprise la renseignant sur l’activité de ses différents services et des statistiques qu’elle a pu faire pour analyser les fluctuations d’une période à l’autre (sur les ventes, sur les accidents du travail et les plannings). Les sources externes sont composées des renseignements et des données provenant des partenaires, des collaborateurs de l’entreprise, des institutions nationales et internationales ainsi que des professionnels de l’information à qui elle a pu en acheter.

9 L’information reste ainsi au cœur du système de gestion de l’entreprise, comme elle est au centre de toute décision à prendre. Être bien informé est souvent (presque toujours) une condition à la réussite. Beaucoup d’interrogations gravitent autour de cette notion : où et comment s’informer ? De quelles informations faut-il disposer ? À quels coûts peut-on se la procurer ? Quels sont ses différents canaux de communication, de circulation ? Que faire en cas de surinformation ?

10 L’information est un renseignement. Une information digne de ce nom améliore le degré de connaissance du phénomène étudié et permet de prendre des décisions efficaces. L’information est un signe ou un ensemble de signes que l’on peut reconnaître et qui permettent d’effectuer des classements. Vu sous l’angle de la technique administrative, une information se situe par rapport aux éléments suivants : une entité étudiée (fait, individu, phénomène, organisation), des attributs pris en compte et des valeurs (ou mesures) pour ces attributs. L’information en tant que signe est le plus souvent affichée sur un support (papier, informatique ou vidéo). Lors de son traitement, l’information fait l’objet d’un codage, par exemple le traitement des commandes d’une entreprise, la tenue d’une comptabilité, la programmation d’une action qui nécessitent que l’on dispose d’informations.

11 L’échange d’informations est nécessaire pour la réalisation de nombreuses activités en entreprise. La technologie a également beaucoup fait évoluer ces échanges d’information intra ou inter entreprise. Nous pouvons penser aux bases de données, aux systèmes de messagerie, aux courriers électroniques et aux réseaux (internet bien sûr, mais aussi les intranets d’entreprise). L’information est non seulement un support de connaissance individuelle mais aussi un instrument de liaison avec l’environnement.

12 De même une information de qualité aura un effet positif sur le climat social au sein des organisations. L’information est un facteur de motivation, d’intérêt, de cohésion sociale en entreprise. La prise en compte de l’individu dans le fonctionnement de l’entreprise est de nos jours la base autour de laquelle tourne l’essentiel des besoins en entreprise. Cette prise en compte de l’individu se traduit par la mise en œuvre d’une communication interne où l’information est transparente, accessible et circule librement (qu’elle soit ascendante, descendante ou transversale) à tous les niveaux de l’entreprise.

13 Comment définir les besoins en information dans une entreprise ? En effet, la pléthore d’informations constitue un frein plus qu’une contribution réelle à la prise de décision en entreprise. Afin de pallier ce risque et la perte de temps associée, il est indispensable pour l’entreprise de définir en amont quels sont précisément ses besoins en information.

14 En entreprise, nous pouvons définir deux types de besoins en information.

15 D’abord, les besoins en information permanents pour permettre à l’entreprise de surveiller l’environnement concurrentiel et du marché, qui vont contribuer à la réalisation des objectifs de long terme. Par exemple, un dirigeant d’entreprise pourra se poser la question suivante : quelle va être l’évolution technologique de son marché au Cameroun, sur le marché de la C.E.M.A.C. ou sur le marché de la C.E.E.A.C.

16 Ensuite, les besoins en information ponctuels permettant de répondre à une question habituelle qui se pose et pouvant mettre en œuvre les axes stratégiques. Par exemple, quels sont les partenaires qui peuvent accompagner le chef d’entreprise dans le développement d’une nouvelle technologie ? Ce type de besoin peut survenir également pour la résolution de problèmes nouveaux mis en exergue par la veille sur les enjeux stratégiques de l’entreprise ou a contrario, suite à une absence d’anticipation du phénomène. La hiérarchisation des besoins en fonction de leur importance pour la compétitivité de l’entreprise, de leur caractère d’urgence ou des moyens de l’entreprise, reste nécessaire pour la mise en œuvre de la décision stratégique. La communication interne sur les besoins en information de l’entreprise permet de favoriser sa collecte et son traitement par les collaborateurs (notamment dans le réseau commercial).

17 La définition des besoins en entreprise est-elle, un élément indispensable de la veille stratégique et du système d’aide à la décision ? L’information dans l’entreprise est-elle au centre de l’intelligence économique ? L’information en entreprise est-elle fondée sur les systèmes d’aide à la décision ? Comment l’information est-elle valorisée en entreprise ?

18 L’objectif de cette contribution est d’analyser les besoins en information dans les entreprises. En effet, l’une des difficultés rencontrées par les professionnels de l’information se situe au niveau de la définition et de l’interprétation des besoins des entreprises en rapport avec l’intelligence économique, les systèmes d’aide à la décision et les canaux de valorisation de l’information à leur disposition. Cette problématique constitue l’élément central dans notre contribution.

2. L’information dans l’entreprise au centre de l’intelligence économique

19 Dans tous les secteurs d’activité, dans toutes les entreprises, l’information est devenue le « nerf de la guerre ». Disposer de l’information utile avant ses concurrents et savoir la rendre disponible à ceux qui savent en tirer profit dans l’entreprise, sont des éléments qui permettent de faire la différence. Il y a peu de temps, disposer de l’information pertinente était réservé à une élite. Aujourd’hui, l’information est accessible à tous et les entreprises attendent de nous que nous soyons tous des décideurs capables de filtrer l’information pertinente, de la transformer, de la rendre disponible, de la communiquer afin d’en tirer une connaissance. L’information dans nos entreprises est gigantesque et ne cesse d’augmenter de plus en plus vite. Il a fallu plusieurs années pour voir doubler l’information des entreprises. Aujourd’hui, une entreprise double son capital informationnel toutes les minutes.

20 L’information est un service dont le coût est faible pour celui qui la fournit mais, dont la valeur ajoutée est très forte pour celui qui la reçoit et sait en tirer profit. Organiser, structurer, tirer profit, visualiser sont tout un tas de défis auxquels se doivent de répondre les gestionnaires d’entreprise en vue de maitriser leur capital informationnel. Il existe de nos jours une panoplie de logiciels, de techniques, de sciences permettant d’aider les gestionnaires et cadres d’entreprise à prendre des décisions.

21 Au cœur de l’intelligence économique se trouve l’information. Identifier les besoins en information en entreprise revient à définir avec précision ces besoins. De quels types d’information l’entreprise a-t-elle besoin ? Pourquoi avoir besoin d’information ? Quelle est l’origine de cette demande d’information ? Que prévoit faire l’entreprise une fois en possession de cette information ? La définition de ces besoins va donc conduire à une conception d’axes stratégiques de veille sur lesquels le dispositif va se focaliser. En effet, pour une veille efficace, on ne peut pas tout surveiller, il faut se baser sur les objectifs stratégiques du pays, de l’administration publique ou de l’entreprise qui formule la demande.

22 La collecte d’information, en rapport avec les axes stratégiques définis, passe par une identification des sources formelles et informelles d’information pertinentes. Les sources formelles sont par exemple la presse générale et spécialisée, la télévision, la radio, les livres, les études et statistiques publiques, les banques et les bases de données, et les informations légales. Les sources informelles font référence aux salons et aux foires, aux congrès et aux colloques, aux réunions, aux discussions diverses, aux enquêtes de satisfaction, aux blogs et aux sites personnels.

23 La collecte d’information peut être faite sur Internet de façon automatisée grâce aux logiciels informatiques de collecte d’information ou en interrogeant de façon régulière des acteurs internes (par exemple les commerciaux) ou externes (par exemple les fournisseurs) à l’entreprise. Une fois cette information collectée et disponible il est important de la traiter et de l’analyser. En effet, l’analyse va donc consister à estimer la qualité, la fiabilité et l’utilité des informations collectées, à les synthétiser (de façon claire et concise) et à les classer par axe stratégique de veille.

Schéma 2 : Cycle de l’information en entreprise

Schéma 2 : Cycle de l’information en entreprise

24 La dernière étape consiste à diffuser les informations analysées (rapports de veille) auprès des acteurs concernés dans l’entreprise ou dans l’administration publique afin d’en faire bon usage. La suite logique de la diffusion des informations est la prise de décisions stratégiques pour assurer la pérennité de l’entreprise ou du pays. Pour ce faire, le rapport de veille (Tchouassi, 2003) doit être diffusé aux bonnes personnes et au bon moment. En revanche, un rapport de veille (puisqu’il existe plusieurs types) inutilisé constitue un risque important de passer à côté d’une opportunité et/ou d’une menace.

25 L’intelligence économique exploite l’information obtenue légalement à partir de sources formelles et informelles. L’intelligence économique n’est pas de l’espionnage, n’est pas du vol d’information, n’est pas du trafic d’influence. Ces pratiques sont illégales et ne doivent en aucun cas être apparentées à de l’intelligence économique. Bien au contraire, à travers son volet protection de l’information, l’intelligence économique permet à toute entreprise de se protéger de ces pratiques illégales. L’intelligence économique n’est pas le travail d’une seule personne, n’est pas du surf sur Internet et ne se réduit pas aux logiciels de veille.

26 Cependant, l’environnement économique reste aujourd’hui extraordinairement mouvant : fluctuation des commandes, manque de visibilité, augmentation des coûts, fragilité des fournisseurs, versatilité des consommateurs, cycles de vie des produits de plus en plus courts, réglementations changeantes, agressivité des concurrents voire pratiques déloyales, sont autant d’éléments que l’entreprise doit prendre en compte rapidement.

27 Adopter une démarche d’intelligence économique pour les besoins en entreprise, c’est aussi connaître davantage son environnement économique dans le but d’une meilleure anticipation non seulement des opportunités, par de l’innovation notamment, mais également des menaces potentielles qui l’entourent. Ainsi, l’intelligence économique se conçoit par l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution ou de protection de l’information à caractère économique, en vue de son exploitation au profit de l’entreprise. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût.

28 Les travaux pionniers relatifs à l’intelligence économique commencent aux États-Unis. Ce sont des travaux d’universitaires dans les années 1960 qui ont révélés l’importance et la nécessité de concevoir l’intelligence économique comme une branche de l’économie. Wilensky (1967) définit l’intelligence économique comme l’activité de production de connaissance servant les finalités économiques et stratégiques d’une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes.

29 Dedijer [11] conceptualise, à la fin des années 1960, « l’intelligence » comme matière économique, et en donne une définition plus large. L’intelligence est « l’information elle-même, et son traitement, et l’organisation qui s’en occupe, tandis qu’elle l’obtient, l’évalue et l’utilise dans des conditions plus ou moins secrètes, compétitives ou coopératives, pour des besoins de conduite de tout système social et à propos de la nature, des capacités, des intentions, des opérations actuelles ou potentielles, d’opposants internes ou externes ».

30 Knorr (1964) est un des premiers à prôner une large diffusion de l’intelligence économique dès l’université. Pour lui l’intelligence économique est l’opération permettant de se procurer et de traiter l’information à propos de l’environnement externe dans lequel une organisation veut maximiser l’atteinte de ses différents objectifs. L’intelligence économique devient une composante majeure de la stratégie des entreprises, et repose sur l’information qui est le socle de tout processus décisionnel. Or l’information en tant que telle avait reçu un traitement scientifique fondamental sans lequel, l’intelligence économique n’aurait pu se développer.

31 En France, le Commissariat Général du Plan (1994) propose une conception de l’intelligence économique comme étant l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût. L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des finalités définies par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l’entreprise s’ordonnent en un cycle ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs à atteindre.

32 L’intelligence économique a eu du mal à s’implanter en France. Près de dix ans après le rapport Martre (Commissariat Général du Plan), le gouvernement a demandé au député Carayon (2003) un nouveau document. Plus de cinq ans après ce dernier rapport on retrouve dans le livre blanc sur la défense de 2008 une attention particulière pour l’intelligence économique dans le cadre de la protection de secteurs industriels fragiles et dont les compétences peuvent avoir un caractère sensible. Dans le rapport d’étapes des états généraux de l’industrie, est soulignée la nécessité pour l’industrie française, de mieux connaître son environnement concurrentiel, ses marchés potentiels, les opportunités que peuvent offrir de nouvelles technologies.

3. L’information en entreprise fondée sur les systèmes d’aide à la décision

33 La théorie de l’information montre l’importance pour une organisation d’identifier ses besoins informationnels et de mettre en place les outils nécessaires pour y répondre. En les intégrant dans la prise de décision et le développement de capacités internes, l’organisation doit pouvoir mieux performer. Ces résultats laissent supposer qu’une organisation doit développer des capacités (technologiques, humaines ou autres) afin de saisir l’information et de mieux orienter ses choix stratégiques. Depuis la définition du cadre par Galbraith (1973), la théorie de l’information a été à la base de nombreuses autres recherches. Celles-ci se sont orientées aussi bien vers le management, le marketing que les systèmes d’aide à la décision.

34 Rapportée à la théorie des systèmes et à celle de l’information (Dion, 1997), la notion d’information relève a priori de la cybernétique. Elle se comprend en référence à ces automates dont le contrôle nécessite des dispositifs de collecte et de traitement d’informations. Entendue en ces termes, l’information prend un statut comparable aux notions de base des sciences dures au même titre que l’énergie ou la masse. L’information se conçoit comme une grandeur qu’il est possible de quantifier, en la reliant avec l’incertitude qu’elle permet de réduire. L’information portée par un signal circulant le long du canal entre la « source » et le « destinataire » sera d’autant plus informative qu’elle réduit l’incertitude de manière importante.

35 La notion d’information se trouve alors formulée ainsi par Shannon (1948) :

36 I = log (1/p) ou I = - log p

37 avec I = Information et p = probabilité d’apparition de l’événement informatif.

38 Si l’on rapporte cette conception de l’information à l’interaction ente êtres humains, cette notion mathématique de l’information ignore une dimension capitale, qui résiste à toute approche quantitativo-algorithmique : la signification. Car une information, entendue comme un signal improbable, sera informative pour un être susceptible de lui attribuer de la signification.

39 Le système d’information de l’entreprise est constitué de l’ensemble des moyens et procédures de recherche, saisie, classement, mémorisation, traitement, et diffusion des informations. Il a pour objectif de restituer aux différents cadres de l’entreprise, les informations, sous une forme utilisable, au moment opportun, afin de faciliter le bon fonctionnent opérationnel et la prise de décision aux différents niveaux.

40 La notion de système d’information a donné lieu à différentes interprétations et sa définition est loin de faire l’unanimité. Parmi les nombreuses définitions retenons celle donnée par Reix (2004) : « un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures [...] permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations ».

41 Le système d’information de l’entreprise se caractérise donc par l’ensemble des moyens et procédures qu’il utilise (traitements manuels et/ou automatisés, traitements centralisés et/ou répartis, système éclaté ou intégré, etc.). Sa finalité est de restituer, au moment opportun, des informations sous forme directement utilisable, à ceux qui en ont besoin pour contrôler, coordonner ou prendre des décisions. De nos jours, les ordinateurs, les langages de programmation, les logiciels, les équipements de télécommunication, etc., sont très utilisés dans les systèmes d’information. Leur prépondérance actuelle est en partie due à la baisse continue des coûts des matériels, à l’amélioration des logiciels disponibles et au progrès de la formation des spécialistes comme de celle des utilisateurs (Haouet, 2008).

42 C’est dans les années soixante que sont apparus, dans les entreprises, les ordinateurs et les premières applications informatiques (Reix et Rowe, 2002). Ces applications avaient, pour l’essentiel, concerné les activités classiques de soutien comme la paye, la facturation, les achats, la comptabilité (Van Der Ghinst, 1992, Azan, 2007). Elles avaient pour fonction essentielle d’automatiser les processus de production de l’information afin de réduire les ressources consommées en diminuant les tâches redondantes.

43 On situe dans les années soixante-dix le début de l’utilisation de l’outil informatique à des fins d’aide à la décision. L’approche de la problématique se limitait alors à l’automatisation du traitement de certains modèles issus de la recherche opérationnelle (Reix et Rowe, 2002), mobilisés par le décideur pour résoudre des problèmes complexes, certes, mais structurés. L’information est donc liée à toute problématique de la décision. Mais ce lien entre information et décision est ambigu (March, 1991 ; Mayère, 1993 et Haouet, 2008).

44 Selon Mayère (1993) :

45

« les organisations tout d’abord utilisent toute une part de leurs informations pour exercer une veille sur leur environnement et non pas à des fins de décision. Par ailleurs, l’information est plus souvent rassemblée pour justifier une décision a posteriori, pour contrôler une interprétation ou créer une vision commune que pour clarifier a priori une décision ».

46 Les systèmes d’aide à la décision sont des règles de gestion destinés aux dirigeants d’entreprise et qui permettent d’établir des solutions. Ces derniers ne considèrent pas seulement les « mauvaises situations », mais toute situation qui nécessite une réflexion plus poussée. Par ailleurs, ce qui est commun dans les entreprises, c’est d’analyser de façon rationnelle les perspectives techniques et d’omettre les autres perspectives. Pour supporter des styles de gestion tel que analytique-déductif et inductif-consensuel, des indicateurs de performance ont été mis en œuvre. Par conséquent, les aspects sociaux, moraux, humains et éthiques ont été délaissés. Or, la tendance est plutôt à l’intégration de ces perspectives afin de concrétiser le contexte lors de la prise de décision (Mitroff et Linstone, 1993).

47 Gorry et Scott Morton (1971) ont combiné deux théories provenant d’Anthony (1965) et de Simon (1960), afin d’expliquer une première version des types de décisions. De cette façon, Simon (1960) décline deux types de problèmes : ceux qui existeront continuellement et ceux qui sont plus difficiles à détecter, qui ne sont pas préprogrammés. Par ailleurs, Simon décrit trois phases : l’intelligence qui consiste à rechercher l’environnement du problème ; le design où l’on développe des solutions alternatives ; le choix, c’est-à-dire analyser les différentes solutions et choisir celle qui convient à la situation.

48 Anthony (1965) présente la structure décisionnelle selon la hiérarchie des gestionnaires impliqués. Il a élaboré une pyramide de la gestion traditionnelle selon le type de gestion ciblée : décisions structurées, décisions semi-structurées et décisions non structurées.

49 Gorry et Scott Morton (1971) définissent les systèmes d’aide à la décision comme un « computer system » en mesure d’évaluer des problèmes de tout ordre. Le système d’aide à la décision doit être en mesure d’évaluer l’information qui provient de l’extérieur de l’entreprise, comme par exemple les tendances mais aussi tous les aspects de la gestion interne. Il faut des bases de données relationnelles et un langage flexible. De plus, le modèle doit être interactif pour répondre à différentes contraintes.

50 D’un autre point de vue, Keen et Wagner (1979) préfèrent les modèles avec une rétroaction entre le système et les gestionnaires. De cette façon, le modèle peut être amené à changer des solutions alternatives pour remédier au problème. Le système d’aide à la décision a évolué de façon à ce qu’il soit plus flexible lors de l’élaboration des solutions alternatives pour remédier au problème. Par cette modification, les dirigeants et responsables d’entreprise peuvent adapter les modèles en incorporant des éléments de diverses solutions.

51 Le modèle de prise de décision s’est par la suite développé selon les étapes illustrées par Keen et Wagner (1979). Il est important de situer les systèmes d’aide à la décision dans le contexte de l’économie actuelle. Comme il a été mentionné, les systèmes d’aide à la décision résolvent en majeure partie les problèmes organisationnels, semi-structurés ou plus particulièrement, les parties structurées du problème. Le futur réserve encore plus de contraintes, car la chaîne de valeur entre les producteurs, les fournisseurs et les consommateurs sera liée et l’information partagée sera cruciale pour les intervenants de cette chaîne. Par ailleurs, les externalités de l’entreprise suite à la globalisation des marchés auront de grandes répercutions sur les décisions à venir. De plus, on constate que la responsabilité sociale se rapproche des problèmes non structurés que Gorry et Scott Morton (1971) appelaient dans la version originale des systèmes d’aide à la décision.

52 Le nouveau paradigme du système d’aide à la décision incorpore un modèle mental dans sa structure pour analyser le problème. Cette partie du modèle est influencée par son environnement direct et influencera, à son tour, chaque étape du modèle. C’est pour cela que les perspectives sont élaborées selon les besoins à combler. On peut parler de rétroaction, car lorsqu’une étape est franchie, l’étape suivante prendra en considération des nouvelles données. Il n’y a pas seulement les aspects techniques importants à considérer pour remédier à un problème de gestion, mais aussi les autres perspectives qui nécessitent la réflexion humaine.

53 Chen et Lee (2003) ont ajouté une nouvelle perspective aux systèmes d’aide à la décision, qu’ils soient des outils cognitifs. Ceux-ci consistent à humaniser les outils d’aide à la décision en faisant référence à des cas déjà vécus. En effet, le système d’aide à la décision cognitif permet de dégager des connaissances managériales suite à l’expérimentation faite par le passé, soit à l’intérieur de l’entreprise ou par d’autres entreprises.

54 Garvin (1993) parle de cinq jalons permettant de construire une entreprise intelligente. L’apprentissage par l’expérience passée est non négligeable lorsqu’une situation similaire se présente dans une organisation. Le système d’aide à la décision cognitif est constitué d’un Intranet afin que les gestionnaires impliqués dans ce partage d’information puissent y accéder de façon conviviale.

55 Le système de traitement des problèmes, constitué de trois sous-systèmes, soit les cas mémorisés, la carte cognitive et l’élaboration de scénarios, supporte l’Intranet. Ces sous-systèmes sont alimentés à leur tour par des domaines de gestion des connaissances publiques et privées qui puisent l’information des bases de données. La finalité de ces nouvelles technologies est de faire de la rétrospection (cas déjà vécus) de l’introspection (les besoins présents) et de la prospection (utilisation des différents scénarios déjà générés).

4. L’information en entreprise : des canaux de valorisation en évolution

56 Une fois que l’information a été validée, elle doit être mise à la disposition de ceux qui en ont besoin dans l’entreprise avec un souci de sécurisation. Dans la mesure où l’acquisition d’informations a un coût (temps passé pour la collecter notamment), que ces informations ont une valeur (maintien d’un avantage concurrentiel, possibilité de gains de parts de marché, etc.), la diffusion au sein de l’entreprise ne doit pas être toujours réservée à quelques « heureux élus », mais elle ne doit pas non plus être réalisée « tous azimuts ». Pour que chacun puisse toujours avoir accès aux informations nécessaires et utiles pour ses activités, l’information doit être diffusée, partagée, comprise et facilement accessible.

57 La classification de l’information en entreprise s’effectue en fonction de son degré de sensibilité. Une classification des informations (documents, application métier, messagerie et information non formalisée) qui seront diffusées dans l’entreprise est nécessaire. Elle permet d’éviter que des informations sensibles, confidentielles soient diffusées volontairement ou non à l’extérieur de l’entreprise ce qui pourrait porter préjudice à son activité. À l’inverse, elle permet de ne pas restreindre inutilement l’accès à des informations qui sont ou pourraient être utiles aux collaborateurs dans le cadre de leur travail. La sécurité de l’information est nécessaire, mais il ne faut pas non plus la surprotéger au risque de nuire à l’efficacité de l’activité de l’entreprise.

58 Classifier les informations revient aussi à affecter un degré de sensibilité aux informations. On peut s’appuyer sur des questions simples pour mesurer la sensibilité de telle ou telle information. La sensibilité des informations internes se catégorise selon trois niveaux.

59 D’abord l’information est générale, ouverte à l’ensemble du personnel, et en cas de divulgation en dehors de l’entreprise les conséquences sont nulles ou minimes : il s’agit de la majorité des informations.

60 Ensuite, l’information est restreinte car sa divulgation peut nuire de façon importante à la survie de l’entreprise : la divulgation d’informations concernant les clients par exemple peut se traduire par une perte de confiance de ces derniers et ainsi à terme par des pertes de part de marché au profit des concurrents.

61 Enfin, l’information est strictement confidentielle car sa divulgation porterait lourdement préjudice à l’entreprise (secrets de fabrication des produits, stratégie de l’entreprise) : pertes financières élevées, graves atteintes à la notoriété et à l’image de marque de l’entreprise.

62 Une même information peut être requalifiée au cours du temps : ainsi une information strictement confidentielle (mise au point d’un nouveau procédé, d’un nouveau produit, d’une nouvelle technologie) pourra quelques mois plus tard devenir ouverte (après la réalisation de toutes les démarches nécessaires à sa protection par un brevet par exemple). L’identification des personnes (cadres d’entreprise) qui doivent avoir accès à l’information en entreprise est importante. Pour permettre à son entreprise de fonctionner efficacement (pas de divulgations d’informations sensibles, faire disposer ses collaborateurs des bonnes informations au bon moment), le chef d’entreprise doit identifier les personnes qui doivent avoir accès aux différentes informations afin de les valoriser au mieux.

63 En effet, l’accès aux différents types d’information doit être défini car elle peut nuire à l’activité de l’entreprise. Surprotéger des informations en les sur-qualifiant de sensibles et ne les divulguer qu’à quelques privilégiés risque de créer un climat de méfiance et peut nuire à l’activité de l’entreprise puisque l’information ne sera pas accessible au collaborateur qui en aura besoin et qui saura la valoriser. De même permettre et encourager un accès large à toutes les informations peut également nuire à l’activité de l’entreprise : outre les risques de fuite d’informations sensibles, la mise à disposition à l’ensemble du personnel d’informations trop nombreuses, inutiles pour leur activité, n’est pas un gage d’efficacité.

64 Les différents canaux de transmission et les supports de diffusion de l’information peuvent permettre au chef d’entreprise de transmettre vers des personnes identifiées les différents besoins avec des listes de destinataires prédéfinies dans la messagerie, le niveau d’accès informatique restrictif ou non donné aux collaborateurs. Les supports de diffusion sont nombreux et offrent un niveau de partage et de circulation de l’information plus ou moins large.

65 C’est ainsi que pour les réunions, il convient de définir précisément qui peut et doit y participer, préparer les documents qui y seront diffusés et en préciser le statut. Par exemple, les documents peuvent-ils circuler au-delà des seuls participants ? Si oui à destination de qui ? Lorsque la taille de l’entreprise le permet, la tenue régulière des réunions d’information internes permet une bonne circulation de l’information et l’échange d’idées de haut en bas, de bas en haut et également entre les différents services. En plus, les comptes-rendus de visites et les rapports des missions (externes) permettent de diffuser les informations en entreprise mais les destinataires, le degré de confidentialité, les modalités de stockage (formats papiers ou numériques), les conditions d’accès aux informations et les conditions de leurs exploitations doivent être définis.

66 Aussi, les lettres d’information régulières (newsletter) et les journaux internes avec une politique éditoriale doit être définie préalablement et préciser notamment ce que l’on peut écrire et qui sont les destinataires, quelle est la périodicité. Il convient de prendre en compte la facilité de retransmission qui est associée à ce type de support lorsqu’il est réalisé sous format électronique. Pour contrôler l’accès aux informations et leurs applications au sein de l’entreprise et à partir de l’extérieur, plusieurs approches ont été développées (Najoua Bouaka, 2009). Citons entre autres, l’organisation de l’espace d’information en intranet/extranet.

67 Un intranet est un espace virtuel privé, réservé à une entreprise, offrant les fonctionnalités de l’Internet (web, courrier, forum, chat, etc.), supporté par un ou des serveurs. Les principaux rôles d’un intranet sont de permettre la consultation ou le partage d’informations et l’accès à des ressources. Pour contrôler l’accès à un intranet, on a développé : des techniques d’authentification des employés simples, par exemple en utilisant des login/mot de passe, ou plus sophistiquée, par exemple la certification et le cryptage ; et des techniques de gestion de droits d’accès différenciés selon les applications et les informations.

68 Dans un contexte de collaboration, une entreprise peut délimiter une partie de son intranet et la rendre disponible à certains partenaires (au sein d’une entreprise virtuelle). Pour ce faire, l’entreprise peut mettre en place un extranet. Le rôle d’un extranet est donc de permettre à une entreprise ou à un organisme d’échanger des informations numériques avec ses principaux partenaires. L’intranet est accessible seulement à l’intérieur de l’entreprise (même si celle-ci est distribuée sur plusieurs localisations) alors que l’extranet est dédié aux collaborateurs extérieurs. L’extranet est un outil qui permet de cacher une partie accessible uniquement à l’intérieur de l’entreprise et d’exposer une partie de l’intranet nécessaire à la coopération. Les dispositions relatives à la sécurité doivent respecter les spécificités d’usages de chacun des partenaires.

69 L’intranet est un outil qui permet de diffuser et de partager de l’information au sein de l’entreprise : mise à disposition du personnel de tout type de documents, accès centralisé d’informations parfois dispersées dans différents services de l’entreprise (capitalisation des connaissances et mémoire de l’entreprise), possibilité de mise en place de forums. Comme pour la messagerie, ce support doit être utilisé dans un cadre sécurisé et l’information mise à disposition doit être encadrée : structuration autour de rubriques et espaces clairement définis, mise à disposition d’informations utiles.

70 Si les supports de communication de l’information sont nombreux et souvent simples d’utilisation, la circulation et le partage de l’information ne se feront pas sans une réelle implication de la direction de l’entreprise : développer la culture du « feed back », création d’occasions pour échanger en entreprise. Au-delà du contenant, les informations en entreprise doivent demeurer simples, claires, compréhensibles et facilement comprises par le personnel pour être efficaces.

5. Conclusion

71 Il était question dans cette contribution d’analyser les besoins en information dans les entreprises. Cette analyse s’est effectuée sous le prisme de l’intelligence économique, des systèmes d’aide à la décision, tout en valorisant les principaux canaux de circulation de l’information en entreprise. Nous avons montré que les besoins en information sont de deux types : les besoins permanents et les besoins ponctuels.

72 La définition des besoins en information conduit à une conception d’axes stratégiques de veille (organisationnelle, sociale, juridique, technologique, commerciale, marketing, concurrentielle, etc.) sur lesquels le dispositif de l’entreprise va se focaliser. Le système d’aide à la décision permet d’évaluer l’information qui provient de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise. La messagerie électronique internet est un support de diffusion de l’information très utilisé qui présente plusieurs avantages : simplicité d’utilisation et ciblage aisé des destinataires.

73 L’utilisation de ce support doit toutefois s’effectuer dans un cadre sécurisé : utilisation des logiciels et matériels de sécurité (antivirus, anti-spyware, pare-feu, anti-spam) pour les serveurs et postes informatiques (avec une mise à jour automatique et régulière) et sécurisation des échanges par le chiffrement des données les plus sensibles. Des règles d’usage sont également à prévoir : n’envoyer le courrier électronique qu’aux personnes concernées, le titre du message doit être bref et clair.