Introduction

1Les crises financières successives de ces dernières années ont affecté le secteur bancaire. Elles ont contribué à l’évolution des risques.

2Le risque en général est une notion difficile à appréhender, car toute activité développe un risque, qu’il soit « probable », « avéré » ou « émergent ». Il s’agit donc d’un aléa ou d’un incident qui peut survenir de manière imprévue. C’est avec le temps qu’il disparaît grâce aux règles et mesures mises en place. Mais dès lors qu’il est appréhendé, de nouveaux risques apparaissent. La subtilité et l’intelligence de tout système ou toute organisation, réside dans la capacité qu’ont les hommes et les structures à les gérer, les anticiper, voire les endiguer.

3Le risque bancaire, qui expose, voire menace un établissement bancaire dans son activité, est multiple mais non gradué, contrairement au risque identifié dans « l’échelle dite de Turin [1] ». On peut spécifier le risque d’un établissement de crédit en trois catégories : le risque d’activité, le risque opérationnel et le risque de gouvernance. Chacune de ces trois catégories comportent des sous-ensembles de risques spécifiques. Le risque de l’activité bancaire, concerne la liquidité, la contrepartie (le crédit), le marché, le taux de change, l’économie ou le pays. Le risque opérationnel, concerne les procédures, les systèmes, les personnes, le juridique. Enfin le risque de gouvernance, concerne les dirigeants, les procédures, les règles et les méthodes (la non-conformité) et les contraintes externes (lois et contraintes du pays).

4Il s’avère que face à la menace des dégradations financières et des risques y afférents, les banques étant au cœur du système se trouvent tantôt actrices et tantôt victimes de ces phénomènes de crises.

5Tout d’abord, en tant qu’actrices, les banques gestionnaires de fonds, développent des produits financiers, très rentables pour certains. Cette rentabilité est telle qu’elle nécessite des exigences de rendement de croissance, parfois excessifs, provoquant de ce fait, des bulles spéculatives, sans que celles-ci ne soient toujours en lien, ni avec une activité, ni avec une réalité économique. Il s’ensuit un processus de rendement décroissant progressif puis accéléré, qui s’avère être assez souvent à l’origine des crises financières.

6Par ailleurs, leurs positionnements d’opérateurs privilégiés, leur permettant de prendre des positions importantes sur des actifs peuvent influer sur l’évolution des cours de manière positive ou négative. Ces situations peuvent être de nature à générer des crises. On peut citer pêle-mêle le cas de la Société Générale, lors des positions prises par l’un de ses traders.

7Ensuite, en tant que victimes, car dépositaires de fonds et gestionnaires de créances, lorsque celles-ci sont mises à mal, les banques sont contraintes de se protéger, voire d’anticiper les risques de créances. Ces dits risques peuvent selon le cas, entraîner une mort subite de l’établissement en question. C’est le cas de nombreux établissements, dont le plus connu, Lehman Brothers aux Etats-Unis, qui fit faillite le 15 septembre 2008, des suites des conséquences de la crise financière survenue lors des subprimes.

8Pour se prémunir contre l’ensemble de ces risques, toute une architecture a été mise en œuvre par les autorités de tutelles, ce, dans le but de normaliser l’activité et de rendre ces établissements plus sûrs.

9Mais il n’en demeure pas moins, qu’une double vulnérabilité subsiste, tant interne qu’externe. Une vulnérabilité interne, d’une part, car elles sont marquées par des stratégies de tailles et de diversification qui peuvent quelquefois les conduire à une contre-performance des résultats recherchés. Une vulnérabilité externe d’autre part, étant donné qu’elles peuvent se trouver en dehors de l’activité économique et ne plus jouer leurs rôles de premier plan comme financeur de l’économie et moteur de la croissance.

10Comment les banques peuvent-elles alors sortir de ces spirales de cycles financiers néfastes à leurs activités ? Nécessairement, la réponse la plus adaptée n’est autre que la « gestion du risque client », par le prisme de la transversalité de la science de gestion.

11C’est elle qui nous permet de mobiliser des corpus théoriques à la fois divers et complémentaires, telles que : le marketing relationnel, le management stratégique et opérationnel ainsi que la finance comportementale. Le marketing relationnel qui vise à intégrer une continuité renforcée dans la relation client, devrait nous permettre de comprendre quelles sont les moyens mis en œuvre par les banques pour diminuer le risque et améliorer la relation. A l’aide du management, qui est une méthode de conduite et de pilotage des objectifs de manière coordonnée, nous verrons par le prisme stratégique quelles ont été les décisions prises par les organes centraux et comment elles ont été appliquées sur le plan opérationnel. Enfin la finance comportementale, qui représente l’étude des comportements psychologiques en économie de marché, nous aidera à mieux cerner les effets qui peuvent survenir tant au niveau de la banque dans la conduite et le pilotage des risques, qu’au niveau du client dans la perception qu’il perçoit de cette note interne bancaire.

12Pour palier et anticiper ces difficultés emblématiques, de nombreuses réformes ont été mises en œuvre au cours de ces deux dernières décennies :

1. La nouvelle architecture de surveillance et de contrôle européen ;
2. Les stress tests bancaires ;
3. Les différents dispositifs de Bâle, dont l’une des réformes importantes étant la notation interne (la NI) client.

13C’est sur cette troisième problématique que cet article cherche à répondre à la question suivante : la notation interne client permet-elle aux banques d’améliorer leurs risques tout en fidélisant leurs clients et en améliorant leur rentabilité ?

14Pour répondre à cette question, cette étude portera sur quatre volets. Le premier délimitera l’état de l’art du management et le principe de la transversalité de la science de gestion. Le second vise à définir le concept de la notation et de leurs origines, sur la base du concept de la finance comportementale. Le troisième porte sur les modalités de cette notation par les différents dispositifs Bâlois, provenant d’une composante de la finance comportementale et du marketing relationnel. Enfin le quatrième se concentrera sur l’étude des impacts, de leurs stratégies et de l’efficacité de la notation en rapport avec le risque, la fidélisation client et l’amélioration de la rentabilité des établissements bancaires, par le prisme du management stratégique. Pour ce faire, nous mettrons en exergue les résultats empiriques obtenus de cette recherche et le retour d’expérience des établissements bancaires quant à la mise en place et la pertinence de la note client, en lien avec la réforme Bâloise sur une gestion rigoureuse du risque bancaire. Enfin s’agissant de la méthode employée, nous nous baserons tant sur les théories actuelles en sciences de gestion en matière de risque (finance comportementale, théorie de l’agence, théories du management) que sur les directives portées par les différents comités de Bâle pour que les établissements bancaires anticipent davantage leurs risques ainsi que les résultats obtenus de leurs propres expériences suite à la mise en place de ce dispositif de notation.

1 – L’état de l’art et la transversalité de la science de gestion par le risque

15Bien qu’il s’agisse d’une notion très ancienne, la conceptualisation du risque a d’abord été effectuée sur des bases et des hypothèses mathématiques, avant qu’elle ne s’étende aux entreprises et à l’environnement.

16En effet, la problématique du risque fut identifiée par Daniel BERNOULLI en 1738, qui considérait que « le risque est l’espérance mathématique d’une fonction de probabilité d’évènements ». C’est donc le risque induit par la valeur moyenne sur la conséquence d’évènements affectés de leur probabilité. Dans ce contexte, tout évènement e a une probabilité p définie par une analyse combinatoire de type Cep. De telle sorte que :

• p : est la valeur de l’aléa ;
• e : l’évènement ;
• C : la dimension temporelle de la mesure du risque.

17Ainsi, pour pouvoir déterminer un risque, cela suppose de connaître ou d’identifier la suite des évènements possibles afin de déterminer une série statique pour évaluer une probabilité.

18Autrement dit, la maîtrise ou tout au moins la connaissance et l’approche des risques permettent d’anticiper les éléments du centre de gravité de toute activité. Avoir une approche des risques permet par conséquent d’être confronté au cœur du système névralgique. C’est là tout l’enjeu de la théorie de la finance comportementale, qui est l’application de l’étude du comportement humain, de la psychologie face à l’économie.

19Evidemment, aborder la problématique des risques et considérer que l’avenir est incertain, quand bien même on développe des activités, peut sembler contradictoire. La difficulté provient dans l’anticipation que peut générer les activités et les risques que celles-ci comportent. Aborder la problématique de l’avenir revient à poser la question du possible, du probable, du potentiel. Le risque prendra dans ce cas une dimension différente suivant que l’on se place dans un pays donné avec des activités liées.

20De même, le poids de la dimension inter-temporelle est à prendre en compte, car plus l’avenir ou le devenir des activités est lointain, plus le risque est important, du fait de l’absence de maîtrise des opérations elles-mêmes. Le fait est que pour les établissements de crédit, se lancer dans une diversification pour accroître la taille, est une question de prospective, voire de croyance, en dépit d’une vision déterministe de la faisabilité de telle ou telle opération. La prévision est donc, de ce fait, minimaliste, réductrice, quand on aborde la question des risques et des scénarii possibles.

21Les travaux réalisés par Anne GRATACAP, sur les trois piliers [2] qui guident l’action du management stratégique sont riches d’enseignements. En effet, la dépendance, la variabilité et la complexité des infrastructures technologiques, proviennent des aspects qualitatifs mis en avant par l’action managériale. Or, du fait que les organisations soient de plus en plus éclatées, le risque revêt un caractère sectoriel et son imbrication s’amplifie. Premièrement, la forte dépendance entre les acteurs, conduit à une propagation du risque rapide et de plus en plus prégnante à l’organisation, qui subit des mutations. Deuxièmement, ces mutations obligent les entreprises à changer leurs modes d’organisations, ainsi le risque d’origine change de nature. C’est ce qui justifie le phénomène de variabilité endogène à l’organisation et modifie le comportement des acteurs. Ces mutations ont concouru à avoir un risque corrélé qui est de moins en moins accidentel. C’est comme si l’organisation crée le risque pour mieux le maîtriser. Enfin, la montée des technologies nouvelles de l’information et de la communication vient modifier les structures organisationnelles en place. Elles font apparaître de nouveaux risques, notamment informatiques, qui nécessitent une actualisation quasi permanente des réseaux de l’organisation, afin d’éviter tout effet domino (contagion, interconnexion des systèmes…).

22Le management, tant stratégique qu’opérationnel doit donc constamment faire évoluer ses outils et ses pratiques car les risques sont devenus une donnée incontournable à l’activité de toute organisation. C’est ce qui lui confère cet aspect de transversalité.

23Cette notion de transversalité est tout aussi valable dans le cadre de la finance comportementale. La rationalité du banquier se trouve limitée du fait des facteurs de contingences (états des risques : contrepartiste, financier, liquidité, gestion d’actifs, aspects opérationnels…) qui pèsent sur lui, lors de sa prise de décision. La finance comportementale est donc l’une des réponses alternatives, dans la mesure où elle prend en compte les aspects psychologiques et cognitifs du décideur banquier avec l’économie, son environnement et son client. Or, dans le cas d’espèce, le risque bancaire influence le décideur banquier, comme il en est de même pour le client investisseur ou demandeur, qui prend des décisions irrationnelles générant de ce fait du risque.

24La finance comportementale viendra donc mettre en avant trois types de rationalité, en particulier celle du décideur face au risque et singulièrement, face au risque client.

25Premièrement, la « rationalité fondamentaliste », c’est elle qui permettra d’évaluer quelle est la part du dividende à verser ou des intérêts à servir sur des produits de placement. On parlera alors d’efficience du marché, évalué en :

27Deuxièmement, la « rationalité financière », c’est l’espérance de gain auquel peut prétendre le client. C’est le cas notamment en matière de placement financier sur des options futures ou des perspectives de rentabilité de placement dégageant un gain. Ici, il est question du gain maximal de l’investisseur, mais limité du fait de la problématique des bulles spéculatives.

28Troisièmement, la « rationalité stratégique », c’est elle qui prendra en compte l’opinion. Il s’agit de cette part d’irrationalité ou du comportement non mathématisable ni du dirigeant, ni du client lui-même. Les investisseurs sont souvent ignorants des règles du marché. Ce qui biaise les comportements.

29La transversalité se lie également dans l’approche du marketing relationnel et singulièrement dans le domaine bancaire. Les organisations en général et les banques en particulier, ont mis en place des stratégies marketing puissantes, notamment par les principes de fidélisation, en utilisant les nouvelles technologies de l’information et de la communication, axes facilitateurs dans l’échange de la relation client. C’est ainsi que la notation client est utilisée pour mieux connaître le client, mieux comprendre son profil risque mais également ses besoins. Cette relation de la transversalité, vise en définitive à développer une relation « mutuellement bénéfique » entre la banque et son client. Plus le client est fidèle, peu risqué, plus il est satisfait, plus la notation s’améliore, car il devient acteur de son propre scénario. Il contribue à l’amélioration de la rentabilité de son établissement. C’est en quelque sorte le principe des « chaînes de valeurs » mise en avant par Michaël PORTER « Choix Stratégiques et concurrence », page 426.

30Nous avons l’illustration de la transversalité des sciences de gestion, du management stratégique à la finance comportementale et au marketing relationnel afin d’établir une « net » pour mieux gérer et anticiper le risque.

31Cet état de l’art ayant été posé dans le cadre de la transversalité de la science de gestion, il convient de s’interroger sur la pertinence de la notation bancaire et sa portée.

2 – De la nécessité d’une notation bancaire interne client

32La problématique des risques au sein d’un établissement financier quel qu’il soit est primordiale et capitale. Primordial, en ce sens où toute l’activité bancaire génère du risque. Capital, du fait qu’il soit incontournable de mesurer, pour toute opération, le coût induit par les risques.

33De ce fait, l’architecture des risques est constamment révisée. Elle est catégorisée en trois grandes parties.

34Premièrement, une nouvelle architecture de surveillance et de contrôle au niveau européen a été élaborée, et ce, dans le but de mieux coordonner et réglementer la finance législative Européenne. Celle-ci s’articule autour de trois pôles d’autorités. L’Autorité Bancaire Européenne (ABE), qui veille à la surveillance des banques et à leurs niveaux de recapitalisation. L’Autorité Européenne des Marchés Financiers (AEMF), qui a en charge la surveillance des marchés de capitaux et des notations. L’Autorité Européenne des Assurances et des Pensions Professionnelles (AEAPP), qui comme son nom l’indique veille au bon fonctionnement des sociétés d’assurances. Malgré tous ces dispositifs, force reste à constater que le secteur bancaire est très consommateur de fonds propres du fait de son développement et de son accompagnement dans l’économie. Néanmoins, cette dépendance financière crée bons nombres d’inégalités et de contraintes. En somme, plus la banque se développe, plus elle devient gourmande et dépendante de fonds propres. Ce cercle vertueux est à la fois un avantage pour garantir aux épargnants de la solvabilité et une contrainte car il le rend dépendant de ses actionnaires et de ses clients. Et c’est là toute la complexité d’une banque, qui n’est pas une entreprise comme les autres car la croissance de son activité peut la rendre vulnérable si elle ne se prémunit pas contre ces facteurs précités.

35Pour mieux gérer les effets de la complexité, la commission européenne a entamé une longue marche vers l’union bancaire, et ce, dans le but de garantir son développement et d’éviter que les citoyens ne soient contraints de financer la faute d’une ou des banques, mais également pour éviter un risque systémique. Ce dernier est intimement lié à la théorie du « chaos ».

36Théorie, bien connue en mathématique, qui fait état de l’étude du comportement des systèmes dynamiques dépendant des conditions initiales. A l’instar de « l’effet papillon [3] », c’est comme ci le monde se retrouverait plongé en 1929 après la première grande crise financière où les individus détenaient des tonnes de billets qui n’avaient plus de valeur économique. Le retour à la précarité pour tous fut une réalité. Ainsi, les effets du déterminisme prédictifs en matière financière sont peu ou prou possibles. Toutefois, l’idée selon laquelle à partir du « chaos déterministe » en matière financière une nouvelle forme de société peut naître reste une hypothèse à intégrer. C’est d’ailleurs ce modèle du comportement chaotique qui est régulièrement utilisé pour les prévisions météorologiques, pour le climat et dans de nombreux domaines, en sociologie, en physique, en informatique, en économie, en biologie… Dans le cadre des crises financières, c’est le principe du « chaos déterministe » qui prévaut, du fait de leurs résurgences. En effet, c’est comme la faille de San Andréas situé à Los Angeles, où toute la communauté scientifique sait qu’il y aura un tremblement de terre majeur, mais dont les outils ne permettent pas de connaître exactement la date de cet évènement. Si nous connaissions à l’avance la date de l’évènement, nous pourrions nous organiser ou faire en sorte qu’il n’ait pas lieu, cependant, il est inévitable. C’est donc à partir de ce « chaos déterministe » que des méthodes prédictives ont été mise en œuvre. C’est le cas notamment de la notation client.

37Ainsi, le principe analytique de la récurrence des crises financières et de leurs systèmes peut être mis en avant dans cette approche par référence à l’application de Poincaré (qui faisait état d’un point fixe sur une application de récurrence dans l’espace).

38Deuxièmement, les stress tests bancaires, réalisés par l’ABE (l’Autorité Bancaire Européenne) qui visaient à mesurer la solidité des banques dans le cadre de la gestion d’une crise, ont permis de tirer deux enseignements. L’un portant sur la solidité des banques européennes, l’autre sur la fiabilité des tests eux-mêmes et de leur crédibilité dans un paysage bancaire en perpétuelle mutation.

39Sur la solidité des banques, il est indéniable de dire, que les banques européennes ont su se solidifier au fil des années portant un niveau de fonds propres important leur permettant de résister en cas de choc, selon les dires de François Villeroy De Galhau, alors gouverneur de la Banque de France, depuis le 30 septembre 2015.

40Sur la crédibilité des tests, il est important de s’interroger sur le scénario conduisant à une dégradation généralisée des conditions macroéconomiques. Ce contexte, a-t-il été correctement positionné pour donner une véritable crédibilité à ces tests ? Par ailleurs, le périmètre de consolidation des banques européennes ne reste-t-il pas insuffisant ? La question de la double appartenance de certaines banques italiennes, espagnoles et portugaises, aux banques françaises, a-t-elle été correctement appréhendée ? Ne risque-t-on pas un effondrement, avec pour corolaire un « effet miroir » au sein de la zone euro ? Aussi, qu’en est-il, des autres opérateurs financiers, appelés « la nouvelle banque », a-t-elle été testée ?

41Autant de questions restant en suspens et laissant pantois, les réponses probantes, sur la situation de résistance des banques en cas de crise majeure !

42Troisièmement, les différentes réformes du comité de Bâle ont successivement intégré des indicateurs de risques susceptibles de veiller au bon fonctionnement des banques et de leurs régularités. Ces réformes qui ont évolué et qui au départ ont porté sur le ratio de solvabilité bancaire se sont enrichies d’indicateurs de risques mais également de performance. Les banques tout en cherchant à se mettre à l’abri des risques pèsent davantage dans l’économie. Néanmoins, elles sont aujourd’hui concurrencées par de nouveaux opérateurs qui n’ont pas ou prou ces contraintes, pour l’instant. Ces nouveaux opérateurs vont emmener une nouvelle configuration d’indicateurs de performances autour de la qualité, de la rapidité et du service.

43Mais le chantier important portant sur la notation interne de chaque client est l’une des mesures concrètes en matière de prévisibilité interne de risque, de diagnostic et de stratégie marketing bancaire.

44La « net » ou le « score » client comme indiqué dans les banques est un outil puissant de pilotage du risque et de développement commercial marketing. Cette « net » est calculée sur la base de données de gestion tel que le comportement bancaire du client, sa régularité de paiement, le nombre de produits détenus, mais également le nombre d’incidents.

45Ainsi, à la finance comportementale, se juxtapose le marketing relationnel. Ce dernier a pris naissance durant les années 1970, comme un processus renouvelé d’échange entre acheteur et vendeur, portant naissance à l’évolution de la qualité de la relation client dans le temps.

46Il y a donc ici un croisement direct entre le marketing relationnel, la finance comportementale et la gestion du risque client. Ces concepts sont établis sur quatre bases solides : la personnalisation client, l’interactivité entre les acteurs, la durabilité de la relation économique et la continuité de l’information.

1. La personnalisation client. Dans l’optique que chaque relation inter bancaire cherche à être personnalisée et optimisée.
2. L’interactivité entre les acteurs. C’est le principe de la coopération entre les acteurs : la banque, le client, le système bancaire où chacune des parties doivent ajuster leurs comportements. Elle s’associe désormais aux nouvelles règles mises en place grâce à l’introduction des nouvelles technologies. C’est elle qui permet d’ailleurs de réajuster la « net » suivant le respect des engagements du client vis-à-vis de sa banque.
3. La durabilité de la relation économique. Principe tourné vers le triptyque : objectifs, actions, ressources. C’est ainsi que, la « net » s’impose à tous les clients et détermine une politique de risque adéquate. La banque adopte une stratégie commerciale et de maîtrise de son risque autour de trois pôles : une « net » dégradée, représente un risque fort et conduit à une réduction ou suppression des crédits. Une « net » moyenne, représente un risque potentiel et conduit à la mise sous surveillance de la relation, avec une réduction des engagements. Une « net » faible, correspond à un risque modéré, voir faible et permet un développement commercial sain.
4. Le principe de la continuité. C’est l’existence des canaux de communication mis à disposition des clients pour rester en contact avec sa banque. Mais cette notion de continuité est très profonde. Elle lie les acteurs entre eux, banques et clients, vers un continuum de relations. Elle permet également à la banque de déterminer le profil de son client en fonction de ses habitudes de consommation. Par exemple dans le cadre des placements, les clients sont identifiés selon leurs profils dynamique, équilibrée et sécuritaire. Le profil dynamique à une appétence au risque, c’est-à-dire, qu’il s’intéresse aux placements les plus risqués, ce qui n’est pas le cas du profil sécuritaire. On voit là, que cette approche du profil client est différente sur le prisme du risque.

47A l’instar des mathématiques, le segment (a, x) est dit continu si chacune des fonctions est continue, soit f(a) et f(x). Ceci permet donc de dégager des profils de concavité (aversion au risque) ou de convexité (appétence aux risques). On voit ainsi que, l’approche sur le risque crédit est différente de celle liée aux placements.

48D’ailleurs, de nombreux auteurs du marketing relationnel, ont mis en exergue ces concepts tels que : Evans et Laskin (1994), Lefebure et Venturi en 2005, ainsi que Kotler, Dubois et Manceau en 2006. L’ensemble de ces auteurs ont mis en avant l’importance d’une qualité de relation gagnant/gagnant vers la réussite de chacune des parties.

49Ces auteurs ont peu ou prou une vision différente mais très prospective de la relation : Entreprise \ Client. Pour Berry (1983), le marketing sert à attirer et renforcer la relation de confiance.

50Morgan et Hunt (1994) ont considéré que le marketing constitue le centre de la relation et du développement commercial de l’organisation.

51Gronross (1997) a donné une vision plus globale du marketing relationnel : « C’est l’identification, l’établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de manière à ce que les objectifs des parties impliquées soient rencontrés. Ceci est atteint suite à un échange mutuel et à l’accomplissement des promesses faites ». Cette approche, met en avant l’ensemble de la division du travail en entreprise, l’ensemble des services en lien avec le client. Elle appelle à la responsabilité de chaque service au profit d’une cause commune, rendre la relation client fructueuse.

52Evans et Laskin (1994), ont mis en avant l’idée de la fidélisation de la relation client comme gain de productivité.

53En s’appuyant sur l’ensemble de ces auteurs et courants de pensée de la science de gestion, il est clair que la « net » ne doit pas être uniquement un outil de pilotage mais bien d’avantage un outil de conquête et de fidélisation. En ce sens, elle devrait contribuer d’une part à l’amélioration de la qualité client et de fait, à la diminution du risque.

54Nonobstant, le risque n’est pas supprimé, il se développe à mesure que la relation bancaire prend de l’ampleur, c’est donc tout l’enjeu des dispositifs Bâlois permettant aux banques de poursuivre leurs activités dans un contexte sain et maîtrisé.

3 – Les recommandations des dispositifs Bâlois

55Le comité de réglementation de Bâle, qui est né en 1974, suite à la faillite de la Banque Herstatt, a mis en place tout un certain nombre de mesures et de ratios prudentiels visant à protéger le secteur bancaire contre les crises et la faillite des établissements.

56Bâle I, a mis en avant, dès 1996, un certain nombre de principes et notamment la gestion des fonds propres par le ratio de solvabilité (dit ratio Cooke) ainsi que la division des risques.

57Mais face à la complexité des évolutions des métiers bancaires et après les crises financières du Mexique et d’Asie du Sud-Est Asiatique (1995-1998), une mise à niveau s’est effectuée en élargissant le champ des risques et de leur prise en compte.

58C’est ainsi que Bâle II fut mis en œuvre. Le but de ce dispositif est de donner la possibilité aux banques de mesurer le risque de la contrepartie par des notes allouées à leurs clients par un système interne, à l’instar des agences de notation qui le font pour les Etats, les Institutions ainsi que les Grandes Entreprises. La banque calcule alors la probabilité de défaut (PD) et le taux de perte en cas de défaut qui est fixé dans la réglementation. C’est le principe de la pondération des provisions et des fonds propres.

59Les nouvelles crises ont mis en avant le renforcement du dispositif par Bâle III qui vise à mieux assurer la couverture des risques et à renforcer la qualité et la quantité des fonds propres.

60Mais le sujet traité porte sur la qualité du dispositif de Bâle II par la notation interne client mis en place dans les banques. Les recommandations de la commission révisées en juin 2004, indiquent le propos suivant : « L’une des innovations du nouveau dispositif tient à la plus large place faite aux évaluations du risque effectuées par les banques elles-mêmes grâce à leurs systèmes internes. Le Comité subordonne toutefois l’usage de ces derniers à un ensemble de critères minimaux destinés à garantir l’intégrité des évaluations. Pourtant, il n’est pas dans l’intention du Comité de déterminer jusque dans leur moindre détail la forme ou les modes opératoires des politiques et pratiques des banques en matière de gestion des risques. Les superviseurs élaboreront des procédures d’examen pour s’assurer que les systèmes et instruments de contrôle des banques sont aptes à servir de base au calcul des fonds propres [4] ».

61En fait, il y a trois méthodes pour évaluer le grade de risque au sein des établissements bancaires de crédit (Tableau 1).

62Les banques sont donc libres de choisir leurs propres prévisions de calculs de grades de risques. Elles sont néanmoins calculées par leurs autorités de tutelles. Les travaux réalisés par l’agence RETAIL en 2004 sur le portefeuille des PME en France ont permis de tirer trois enseignements sur la qualité des risques bancaires liés à la notation interne.

63Premièrement, il y a trois groupes d’entreprises. Celles ayant une probabilité de défaut faible avec des niveaux d’engagements élevés. Ce sont des probabilités de défaut oscillant de <0,14 % à 4,50 %>, ce qui représente plus de deux tiers des entreprises. Les probabilités de défaut oscillant de <16,26 % à 29,51 %>, qui représentent 24 % des entreprises toutes activités confondues et celles ayant une probabilité de défaut de 100 % qui représentent près de 9 % des entreprises.

64Deuxièmement, l’impact de probabilité de défaut globale en France était en moyenne à 2,78 % en 2004 pour ces PME, ce qui représentait un portefeuille d’activité économique plutôt sain.

65Enfin troisièmement, il en ressortait une bonne corrélation entre le niveau des engagements et l’impact de probabilité de défaut. Ce qui démontraient une bonne maîtrise des risques clients, eu égard à la notation client.

66Cette dernière, peut s’exprimer soit en chiffre, soit en lettre ou peut prendre les deux formes, pour mieux affiner le grade de risque.

67Les notes oscillent de 1 à 9 ou de A à I. Nous pouvons citer les travaux réalisés par Asmae BENTHARNI [5], qui dressent un bilan sur la notation interne, le cas des banques du Maroc. Il y a globalement trois types de classes qui se dégagent. Les emprunteurs sains, considérés comme un risque faible, les emprunteurs à risque potentiel, considérés comme risque moyen et les emprunteurs en défaut, c’est le risque fort.

68Cet outil de notation interne offre à la clientèle la possibilité d’une meilleure objectivité dans le traitement des dossiers de crédits. Nous pouvons présenter le tableau de graduation des risques de la manière suivante (Tableau 2).

Tableau 2

69Le dispositif Bâle II préconise pour la note d’octroi, des critères tant qualitatifs que quantitatifs et ce en particulier pour les PME/PMI (Cf. Article BENTHARI Asmae). S’agissant des critères qualitatifs, deux prises en compte sont effectuées. Celle liée à l’activité, à savoir moins l’activité est risquée et plus la note d’octroi est favorable et vice versa. Celle qui intègre des éléments de gestion, sur la continuité de l’exploitation de l’entreprise et la qualité du dirigeant. De ce fait, dès lors que les informations détenues sur le client sont abondantes et fiables, ceci permet de diminuer les risques d’asymétries informationnelles. S’agissant des critères quantitatifs, ils sont au nombre de dix et concernent les éléments de taille de l’entreprise, du chiffre d’affaires, le nombre d’employés, mais également des critères financiers, sur les ratios de structures financiers (solvabilité, trésorerie), que sur sa rentabilité.

70S’agissant de la note d’octroi pour les particuliers, les critères d’appréciations portent sur des éléments plus simples, tels que la régularité des paiements, le respect des engagements, les flux créditeurs et les produits détenus. Ainsi, le contrôle effectué par les autorités de tutelles des banques communément appelé « superviseurs » doit s’assurer de la valeur économique, de la qualité de gestion des fonds propres des banques ainsi que de la qualité du portefeuille client. Il s’en est suivi toute une modification des relations : clients/banques, banques/autorités de tutelles, allant jusqu’à mettre en perspective sous un autre angle contredire les relations économiques entre le principal et l’agent.

71Le premier couple : client/banque développe une relation d’échange marketing où l’asymétrie informationnelle n’a pas lieu d’être, sans quoi elle viserait à détériorer l’intérêt économique d’une relation gagnant/gagnant, telle que nous l’avons identifiée.

72Le deuxième couple : banque/autorité de tutelle sont dans un contexte nouveau, autour du concept de paradigme de la responsabilité. A l’instar des 21 définitions développées par Thomas Kuhn dans la « structure des révolutions scientifiques », ce paradigme des responsabilités ou « paradigme sociologique » a un sens concret, puisqu’il met en exergue un système avec des acteurs ayant des cartes à jouer. Ce sens du paradigme, s’éloigne de l’autre signification que Kuhn donne dans son ouvrage, basée sur les croyances.

73Ces nouveaux corpus de relations, accentuent une gestion dynamique pour les banques autour du couple : Rentabilité/Risque. L’objectif étant alors tourné vers un développement maîtrisé de la qualité de prise de risque devant laquelle les banques doivent désormais faire face. Il s’agit par conséquent du paradigme multidimensionnel, qui tient compte de trois éléments :

• la politique nouvelle de crédit, fonction de la qualité du portefeuille client ;
• la détermination d’indicateurs de performances ;
• la politique d’allocation des ressources fonds propres de la banque.

74S’il est encore trop tôt pour intégrer les limites du dispositif de Bâle sur la notation interne client, nous pouvons néanmoins dégager les pistes de réflexions suivantes : d’un tel dispositif nous pouvons toutefois identifier quelques points de faiblesse eu égard à la pertinence du ratio et de cet indicateur :

• le coût de mise en œuvre de Bâle a été relativement onéreux ;
• la contraction des marges de crédit, oblige les établissements non seulement à faire des prêts à marge « zéro » quelquefois, mais à prendre davantage de risques du fait de la stratégie de conquête et de captation de flux ;
• elle impose également, une gestion stricte en matière de titrisation, en matière de private equity. (le Groupe ING a dû céder cette activité, par exemple) ;
• le risque opérationnel n’est pas toujours mesurable et peut varier de mois en mois. Son impact sur les fonds propres pouvant alors peser plus de 20 %, il peut être un frein à l’autonomie de « petits groupes bancaires ».

75Ceci entraîne mécaniquement une accélération des restructurations et des regroupements pour insuffisance de fonds propres. Néanmoins la forte concentration du secteur bancaire n’est pas ou prou un gage de pérennité. C’est là, toute la complexité du « gigantisme de la taille ».

76Le pilotage de ce dispositif Bâlois sur la « net » interne client s’avère être efficient et permet de mettre en perspective la problématique de l’inefficience des acteurs et des autres marchés, tels que les marchés financiers. Sans avoir un caractère scientifique, la « net » client dépend de la somme des informations que contient la banque à l’égard de son client. Bien qu’il subsiste une part de subjectivité dans la décision client, celle-ci est amoindri et est moins enclin aux opinions personnelles du décideur banquier, contrairement aux actions et positions existantes sur les marchés financiers. C’est donc là, une forme « d’efficience forte », où en plus, le prix est incorporé dans la décision de crédit à l’endroit du client particulier. Il y a par conséquent, une forme de rationalité de l’acteur banquier dans le cadre du pilotage par la « net », en contre-pied de la finance comportementale qui décrit les prises de décisions liées aux émotions.

77En somme, plus l’acquisition de la connaissance client est maîtrisée par les systèmes experts des banques et plus elles permettent de prendre une décision. Le sens cognitif que développe la finance comportementale, provient de la quantité et de la qualité de l’information. C’est ainsi que, dans le cadre du pilotage par la « net » interne client, les deux acteurs : banques\clients ont peu d’intérêt à biaiser l’information, car elle limite la prise de décision, dégrade la relation et favorise la montée du risque.

78Avec la notation interne client, un certain nombre d’instruments de pilotage ont été élaborés, propres à chaque banque. Ces instruments de types tableaux de bord leur permettent de mieux mesurer les grades de risques contrepartistes auxquels la banque est confrontée. Ils interviennent en amont du risque et sur des éléments factuels. Nous pouvons les décrire comme suit (Tableau 3.

Tableau 3

Exemple de tableaux de bord de la gestion des risques de contreparties

Exemple de tableaux de bord de la gestion des risques de contreparties

79Il est donc nécessaire d’examiner l’impact de la « net » dans la gestion des risques et du portefeuille client.

4 – L’impact de la « net », rentabilité bancaire et éléments de l’expérimentation mise en place

80La « net » est donc devenu un véritable outil de pilotage, à double titre, dans la gestion du risque, mais également dans le développement commercial de la relation client. Elle modifie à la fois la relation banque/client mais également le mode de management et les orientations marketing de l’établissement bancaire.

81Elle est établie sur la base d’éléments statistiques, tels que la régularité des paiements, le mode de fonctionnement du compte, les retards de paiements de crédits, des saisies sur salaires, le nombre de produits détenus… En somme une série d’éléments sur la base de critères objectifs et spécifiquement financiers.

82Ces données statistiques sont alimentées chaque mois afin de permettre au moteur d’établir une « net » actualisée et celle-ci détermine la relation client. Plus la « net » est bonne et plus le risque est faible, le taux en cas de crédit est faible et compétitif. Inversement, si la « net » client est dégradée, le coût du risque étant plus fort, la politique commerciale sera plus restrictive.

83Ces données ne peuvent être diffusées car tout organisme prêteur est soumis au secret bancaire. Seules les sociétés appartenant au même groupe peuvent sous certaines conditions accéder à ces données, afin de mieux appréhender le risque client. D’ailleurs, la loi informatique et liberté de la CNIL veille au respect de ces règles. Ainsi, cette pratique bancaire sert de laboratoire expérimental au courant de recherche sur l’analyse du comportement de la consommation et du risque client. Plus les pratiques des entreprises sont importantes et plus l’analyse dans la gestion de la qualité de la relation client vient alimenter la recherche.

84Néanmoins, la perception du client est faussée par rapport à celle du banquier lui-même. Les critères d’être un bon client ne sont plus les mêmes suivant que l’on se place côté client ou côté banque. Le fait de détenir des produits ou une ancienneté n’est pas un gage de sérénité pour une banque tandis qu’il l’est pour le client. L’exemple [6] donné par Claudy FOUQUET et Florence L’HOSTIS, respectivement

85Responsable Projet et Ingénieur d’Etudes, chez LCL pour la mise en place du projet SIRIUS [7] est pertinent et probant. Il répond à 4 objectifs majeurs :

1. il prend en compte un grand nombre de critères afin d’optimiser au mieux la décision d’octroi de crédit, fondée sur des rapports d’expertises en analyse financière ;
2. il contraint la banque et le client à fournir des informations fiables et pertinentes pour mieux qualifier la décision et réduit ainsi le risque d’asymétrie informationnelle ;
3. il simplifie l’octroi de crédit et dresse un diagnostic écrit de la situation individualisée par client ;
4. il permet une plus large autonomie pour la négociation du prix, ;
5. il permet une meilleure rentabilité tant pour les clients que pour la banque.

86De cet exemple tiré chez LCL, nous pouvons ainsi identifier 13 points de risques bénéfiques pour les banques dans le cadre de la notation interne (NI) (Tableau 4).

Tableau 4

87Par ailleurs, l’approche comptable dans la performance de la qualité client s’est introduite progressivement ces dix dernières années pour devenir l’élément incontournable dans le pilotage opérationnel et stratégique d’une banque. Cette approche replace la banque comme une entreprise à contrat d’objectif pour ses partenaires et son actionnariat. Elle tire profit dans la gestion de ses relations clients entre les marges sur crédits, celles sur emplois ainsi que des produits additionnels sur commissions. Ce profit s’avère être diminué du fait de la baisse des marges et du coût du risque.

88Les critères dits de performance d’une banque dans le cadre de la gestion de son risque viennent alimenter les travaux de recherches centrés sur la qualité de la relation client. Le rendement des capitaux investis provient selon Dumitriu et Butranu (2013) d’indicateurs de la performance opérationnelle tels que le niveau de satisfaction client, ou le taux de rétention des clients eu égard à la part de marché de l’établissement.

89La banque se doit donc de relever un nouveau défi, rendre lisible et compatible ses propres critères de bonne notation client avec ceux de ses clients afin d’éviter tout effritement de son portefeuille.

90Deux types de fidélité client sont souvent mis en avant, celle dite cognitive qui incite le client à rester dans son établissement du fait de la qualité des outils qui sont mis à sa disposition et celle dite affective, liée aux liens que le client noue avec ses interlocuteurs, notamment son gestionnaire. Néanmoins ces modèles de fidélisation analysés par Olivier (1997) sont de plus en plus remis en question du fait d’une insatisfaction globale client.

91C’est dans ce contexte, que les éléments développés supra sur le marketing relationnel prennent tout leur sens. Le but de la mise en place d’une stratégie marketing bancaire devrait permettre de définir un nouveau cadre de relation banque\client, plus longue, plus rentable, vers des gains de confiance et de fidélisation. Tous les acteurs de l’entreprise se doivent d’être concernés, au-delà de la notation interne client, ceci devrait permettre de favoriser la communication et d’améliorer les processus de circulation des informations au sein de l’entité bancaire concernée. D’ailleurs ces cinq dernières années les performances commerciales des établissements bancaires de crédits évoluant sur le marché domestique se sont améliorées tant sur leurs parts de marchés que sur le résultat. La comptabilité analytique montre que la banque de détail a progressé, la part des revenus nets est de 1/3 comparé à la part des revenus de la banque d’investissement mais les progrès de performance commerciale sont visibles. La « net » client modifie la gestion ainsi que les méthodes de travail.

92C’est d’ailleurs démontré par les idées de Philip Kotler, père de l’école du marketing management qui associe le triptyque : Segmentation / Ciblage / Positionnement. C’est l’idée selon laquelle le marketing est double. D’une part, il crée de la valeur d’échange et d’usage vis-à-vis du client, grâce à la communication et aux offres. D’autre part, il est un art au sens où il permet « d’attirer, de conserver et de développer une clientèle, en fournissant et en communicant une valeur supérieure à ses clients ».

93C’est ainsi qu’en gérant de manière optimale la « net » client, les banques ont à développer un véritable « marketing mix » tourné autour de cinq points : le produit, le prix, la distribution, la communication et le personnel.

94Il appartient par conséquent au management tant stratégique, qu’opérationnel de faire maintenir la qualité de la relation client tout en tenant compte de la « net » client en évitant que celle-ci ne puisse constituer un frein au développement commercial. Auquel cas, cette dite « net » deviendrait une véritable césure pour la banque. Le management stratégique, véritable art, doit faire reposer la qualité de son pilotage de comptabilité « net » client et « fidélisation » autour de trois piliers : l’action, le pilotage et le résultat. L’action pour l’intensification de la relation client, le pilotage dans le cadre d’un sens partagé des responsabilités avec les collaborateurs et le résultat comme principe déterminant pour assurer la pérennité de l’établissement.

95Si le dispositif présente un caractère objectif sur la notation interne client, il ne relève pas d’une démarche scientifique stricto sensu mais d’une démarche analytique. Il n’en demeure pas moins que les critères d’attribution de l’octroi de crédit restent toutefois à la seule décision d’une banque. Le refus de l’une n’est pas rédhibitoire à une autre. L’une peut refuser quand l’autre pourrait accepter de financer le même client. Peut-on alors parler d’inefficacité du dispositif de notation ?

96Il s’avère que contrairement aux préconisations et aux recommandations de la commission Bâle II dans son paragraphe 444 [8], le principe de la NI (Notation Interne), ne remplit pas l’intégralité de l’objectif. Dans la pratique la NI est un outil d’aide à la décision. Son rôle consiste davantage à anticiper les zones de risques clients par catégorisations individualisées et par secteur. De sorte qu’il permet d’avoir une meilleure cartographie de la qualité du portefeuille et de son impact sur les fonds propres de la banque. Les études internes montrent que la qualité du portefeuille des banques françaises reste plutôt saine, grâce à la rigueur décisionnelle. Le secteur bancaire contribue de manière positive à la croissance globale de l’économie.

97D’ailleurs, elle contribue à améliorer également de manière positive le comportement du consommateur client, car elle l’oblige à intégrer le dispositif. En outre, le fait que le moteur de notation soit actualisé mensuellement développe une responsabilité partagée entre la banque et son client, de sorte que l’horizon temporel soit réduit. Elle oblige les parties et singulièrement le client à fournir des informations annuelles sur l’évolution de son activité et de son bilan complet pour les PME/PMI de façon à contribuer à la fiabilisation des données et à l’actualisation des risques bancaires.

98Dans son rapport annuel de 2007, la Commission Bancaire a sorti le « Premier Bilan du processus d’autorisation des approches internes dans le cadre du nouveau ratio de solvabilité ». Le portefeuille des contreparties s’avère être très hétérogènes, néanmoins le croisement de la notation avec des critères différents tels que l’indice de Gini, a montré une certaine corrélation avec le processus de la NI. Il s’avère que ce dispositif contraint les banques à renforcer ses fonds propres de manière constante afin d’absorber les contres chocs des risques de contreparties et à les solidifier.

99De manière empirique, certains réseaux ont développé des applications leurs permettant de mettre en pratique la NI. C’est le cas notamment des réseaux bancaires français, tant sur le territoire national que dans leurs filiales européennes et dans les pays émergents d’Afrique. Il s’agit de l’application STARWEB. Ce processus tire son efficacité dans l’identification et la valorisation de la contrepartie. STARWEB, permet tout d’abord de qualifier la contrepartie, suivant qu’elle soit un particulier, un professionnel ou un « corporate ». Suivant la qualité de la contrepartie, deux types d’approches peuvent être utilisés. S’il s’agit d’une PME, une probabilité de défaut (PD) s’appliquera, en fonction de l’historicité des défaillances liées au secteur d’activités clientes dans les livres de la banque. La note sera attribuée sur une échelle graduée. En revanche, s’il s’agit d’une grande entreprise, un rating homogène sera appliqué à cette contrepartie, qui tiendra compte d’une probabilité de défaut, sur un historique de défaillance des vingt dernières années. Cette méthode s’applique quand la banque elle-même ne dispose pas d’informations internes pour qualifier une PD à une contrepartie. Cette expérience a démontré que les préventions de risques ont permis : (1) de sécuriser la qualité du portefeuille client, (2) d’améliorer la qualité de la relation client vers une meilleure transparence des informations, (3) de favoriser une relation plus équilibrée et de diminuer l’asymétrie informationnelle entre la banque et son client, (4) de permettre au client d’avoir une meilleur accessibilité aux levées de fonds, notamment par les modifications de date de bilan permettant de sortir une meilleure information comptable et financière pour l’entreprise.

100En France, l’ensemble des établissements bancaires ont intégré cette méthode d’évaluation client par la NI, au point que celle-ci soit devenue l’outil de pilotage décisionnel dans la gestion de la relation client et singulièrement en matière d’octroi de crédit. Le retour d’expérience en France suite à la mise en place de la NI et selon une cinquantaine de collaborateurs interrogés, il est à la fois riche et contrasté. Riche en effet, car une masse d’informations sont à la disposition du banquier sur le choix de ses décisions, mais également contrasté du fait que la NI est juste un indicateur mais ne peut remplacer l’homme dans sa décision car celui-ci peut posséder des informations nouvelles sur le client, que la NI ne peut prendre en compte car elle est un élément du passé. Sa mise à jour est plutôt mensuelle or la décision est quelque peu immédiate et non différée. Lorsque la NI du client a été dégradée du fait d’incidents ou de dysfonctionnement, sa mise à jour peut paraître lente et discriminante pour le client. Elle ne permet pas toujours d’anticiper le risque car celui est subit et immédiat, l’historicité d’une relation n’est donc pas le seul critère de décision. Le raisonnement quant à sa mise en place est d’ordre pragmatique, mais il n’est pas scientifique. Enfin, en cas de dégradation d’une NI pour un client, le décideur peut perdre sa délégation au profit de sa hiérarchie et cette règle s’applique à tous les niveaux. Côté client et singulièrement chez les particuliers, le retour d’expérience reste opaque, surtout chez les particuliers qui ont naturellement connaissance du dispositif et de l’importance de la notation mais un grand nombre ignore les modalités de fonctionnement de cette notation. Les clients professionnels ont davantage conscience de l’importance de la note. Ils ont multiplié ces dernières années des formations et des rencontres avec les banquiers et les institutionnels afin de créer les conditions favorables à une NI correcte pour assurer leur développement et les relations avec leurs partenaires financiers. Néanmoins l’effet attendu d’une amélioration sectorielle pour tenir de l’historicité dans le calcul de la NI n’est pas démontré.

101Sur le plan international et notamment au Maroc, le retour d’expérience des établissements bancaires de la place fait ressortir d’une part, un renforcement dans la compétence des métiers des collaborateurs pour l’octroi des crédits, d’autre part par une nette amélioration des risques grâce au scoring mis en place. Néanmoins, cette nouvelle adaptation a engendré plus de 16,9 millions d’euros (source Sia Conseil). Ce coût, n’ayant pas été totalement anticipé, a été lissé par la diversification de l’offre bancaire.

102En somme, ces questions des choix décisionnels ont été fondées par Jensen et Meckling (1992) qui ont mis en avant le principe de la « coordination dirigée ». Les droits décisionnels dépendent du système d’incitation et de contrôle qui reposent sur la nature de la connaissance ou tout au moins, de la qualité de l’information dont dispose le décideur. On parlera alors de « connaissance pertinente et d’efficience organisationnelle », qui est un élément déterminant pour la performance de l’organisation. Selon Jensen et Meckling, la performance d’une organisation dépend alors de sa capacité à produire ou utiliser les connaissances dont il dispose vis-à-vis de ses clients. C’est la question de la « colocalisation » des droits décisionnels. Ils s’exercent de deux manières. Si les informations détenues sur les clients sont complexes, les droits décisionnels appartiennent aux dirigeants, ce qui se traduit par une centralisation des droits décisionnels. Si en revanche les informations détenues sur les clients sont claires et transparentes, les droits décisionnels sont décentralisés et sont attribués vers ceux qui possèdent la connaissance de proximité, à savoir les acteurs compétents. La question des coûts reste au cœur de la localisation des connaissances spécifiques pour assurer que l’organisation soit dite efficiente.

Conclusion

103Nous nous sommes attachés à décrire et à analyser l’impact de la notation interne (NI) client que réalisent les banques, pour mieux apprécier leurs risques et la qualité de leurs portefeuilles.

104Cette NI a été édictée par la directive du comité « Bâle II », qui englobe un grand nombre de dispositifs pour la gestion des ratios prudentiels, et ce, dans le but de les mettre à l’abri des risques et du risque systémique.

105Tout d’abord nous nous sommes attachés à présenter l’état de l’art et la transversalité de la science de gestion. Il nous est apparu, que pour traiter le risque, la science de gestion mobilise des domaines très divers, tels que le management stratégique, la finance comportementale, le marketing relationnel. Nous avons indiqué que si le risque en général est un évènement aléatoire présentant un obstacle à la réalisation d’un objectif, le risque bancaire est plus complexe. En effet, nous avons démontré que le risque bancaire, résulte de la combinaison de multiples facteurs, tels que le management, le financier et l’opérationnel. Le premier d’entre eux est lié à la contrepartie. Il provient de l’impossibilité d’une contrepartie à honorer ses engagements.

106D’où la nécessité d’une modélisation optimale pour anticiper les risques, en particulier la mise en place de la NI pour apprécier la qualité de la contrepartie. Cette solution s’est progressivement imposée au secteur bancaire, à l’instar de ce que réalisent les agences de notation pour le compte des grandes entreprises et des Etats. Nous avons démontré que la mathématisation pour prévenir le risque est indispensable et s’établit autour de quatre piliers : la personnalisation du client, l’interactivité entre les acteurs, la durabilité de la relation économique et la continuité de l’information entre le client et sa banque.

107Si le comité de réglementation bancaire a mis en place dès 1988 le premier dispositif « Bâle I » par le ratio Cooke sur la gestion des fonds propres, c’est en 2004 qu’elle publie le deuxième dispositif, dit « Bâle II » et à partir du 1^er Janvier 2007, est entrée en vigueur la directive qui concerne les approches standards en matière de Notation Interne Client dit NI. Cette approche avancée tient compte d’une probabilité de défaut (PD), d’une perte en cas de défaut (LGD) et d’une exposition face au risque dite EAD. Le dispositif de la NI s’est avéré pertinent car il a permis une meilleure politique dans la distribution du crédit, une amélioration dans la gestion du portefeuille client, ainsi que la mise en place d’une allocation des fonds propres de la banque. Néanmoins un certain nombre d’obstacles sont apparus, le coût de la mise en œuvre de la NI, la contraction des marges de crédit, la quasi obligation d’une titrisation accélérée du portefeuille et la montée de nouveaux risques, notamment opérationnels qu’il est difficile d’anticiper.

108Et c’est tout l’impact de cette NI que nous avons mis en avant. Cet impact est transversal en matière de rationalité. Elle a contribué à modifier les méthodes et pratiques de travail dans l’ensemble de la chaîne : de l’instruction, du montage du dossier, de la délégation à la prise de décision. Elle joue un rôle considérable dans le traitement de l’information client, dans la qualité de la relation, dans la restitution et la gestion des données et des flux, dans l’objectivité, dans la gestion des objectifs commerciaux, dans la rentabilité et la pérennité de la banque. Elle contribue à la réduction d’un certain nombre de risques, souvent non identifiés et qui pourraient générer la mort subite d’un établissement.

109Ainsi, nous avons mis en avant l’hypothèse de l’efficience de la décision et du marché comme élément fondamental de la théorie financière en science de gestion. Néanmoins, la rationalité du banquier reste limitée du fait que celle-ci dépend tant des informations dont il dispose que du comportement des acteurs. C’est l’effet d’une transposition entre la théorie du management et celle de la finance comportementale. Et c’est là tout l’enjeu du marketing relationnel de contribuer à ajuster ces phénomènes de distorsions économiques, ces déséquilibres entre les réalités prévues et celles réalisées.

110Plus les évènements aléatoires peuvent subvenir et plus la nécessité de la mise en place d’un dispositif de prévention et de gestion s’avère nécessaire, car elles sont corrigées au fil du temps. Le corollaire est que plus ces phénomènes sont répétitifs et important, plus ils sont générateurs de coûts et peuvent freiner voire arrêter l’activité. D’où une recherche quasi permanente à l’efficacité des dispositifs de prévention. Le fait que le dispositif « Bâle III » soit mis en œuvre par exemple, n’est pas un frein, car un nouveau dispositif peut naître (« Bâle IV »), mais ils doivent tenir compte des trois principes dit d’efficacité, d’efficience et d’équité.

111C’est le rôle du management stratégique de mettre en avant ces exigences devant lesquelles les établissements bancaires de crédit sont confrontés. Ces principes proviennent de la montée en puissance des risques, de leurs ampleurs, de leurs natures et des structures organisationnelles. Le risque devient de plus en plus complexe, sériel et global. Son caractère interdépendant peut aggraver l’activité de toute organisation.

112L’approche risque nécessite alors, une réflexion intelligente et inventive touchant les variables très diverses, de la chaîne de valeur, telle que : l’externe, l’interne, le qualitatif, le quantitatif, l’économique, le social, le technologique, l’informationnel, l’humain.

113Sa prévention doit émaner d’une méthodologie transversale, du sommet de l’organigramme aux intermédiaires. C’est le principe de la culture risque qui nécessite une bonne prise de conscience et de la confiance entre les acteurs. Cette approche apporte de la valeur ajoutée à l’entreprise banque et permet d’avoir un avantage concurrentiel. Elle n’est pas conçue sur la négativité que peut produire le risque, mais sur les bénéfices à en tirer en matière d’innovation, d’adaptation, d’anticipation. S’agissant du taux, le prix varie dans le même sens que la note du client. Plus la note interne est bonne et plus le taux du crédit qui sera servi sera le plus bas possible. A l’inverse, si la note interne est moins bonne, le taux du crédit sera plus élevé.

114Il apparaît donc que l’évaluation de la notation interne est au-delà du quantitatif, d’ordre qualitative. Elle permet aux banques d’améliorer leurs niveaux d’expertise et de connaissance client, elle est facteur de performance, améliore l’organisation interne et oriente les choix d’investissements et de prise de risque. Elle favorise en plus les activités rentables et à haut rendement.

115En revanche, il n’y a pas pour l’instant une véritable corrélation avec le coût du risque pour la banque. Le dispositif de Bâle prévoit que quelques soit le crédit et sa qualité, le coût du risque reste identique. Ce qui naturellement pèse sur le compte de résultat des banques et sur le résultat dégagé. Une vraie réflexion dans ce sens serait utile.

116Si la NI est désormais une règle, elle se doit d’être utile et profitable et non un frein au développement de l’activité bancaire. La prise de risque est pour un dirigeant d’entreprise un facteur dynamique et de développement, quand il n’est pas intégré il devient un frein.