1.1 – Crise et gestion de crise : clarifications conceptuelles

8En général, une crise est un événement inattendu et à orientation négative qui peut engendrer d’énormes conséquences (Shrivastava, 1993 ; Pearson et Clair, 1998). Dans le contexte des organisations, une crise est un événement à faible probabilité, avec des implications majeures, qui menace la viabilité d’une organisation et se caractérisant par des causes, des effets et des moyens de trouver une solution immédiate (Lemonakis et Zairis, 2020). C’est un incident qui menace de porter atteinte à la sécurité des personnes, à l’environnement, à la réputation d’une organisation et à ses parties prenantes. C’est donc un événement imprévu susceptible de produire des effets indésirables et qui comporte quatre étapes distinctes, à savoir : une phase antérieure, une phase aiguë, un déroulement et une phase de résolution (Lemonakis et Zairis, 2020).

9Selon Tardy (2009), la définition du concept de gestion de crise est un exercice complexe, non seulement en raison des difficultés à appréhender les composantes du concept, mais aussi et surtout au regard de la diversité des approches et définitions adoptées par ses protagonistes. En effet, la notion de « crise », a été théorisée aussi bien en sociologie, en économie qu’en relations internationales. D’où la difficulté à appréhender de façon unanime ses causes, caractéristiques et conséquences pour l’environnement dans le contexte où elle se trouve. La crise constitue ainsi une situation d’anomie provoquée par le changement (Tardy, 2009). Une situation est qualifiée de crise si elle présente des caractéristiques considérées comme anormales sur une période donnée et si, sur cette période, les outils de régulation existants s’avèrent inadéquats. Ainsi, une situation présentant des signes d’anomalie ne devient crise que si les organisations compétentes n’ont pas pu restaurer la normalité. La crise connaît donc une dynamique qui est en partie fonction de sa gestion et des processus de décision qui se mettent en place pour y faire face (Tardy, 2009).

10Ainsi, nous pouvons définir la gestion de crise comme l’étude attentive et l’anticipation des risques qu’une organisation/entreprise peut poser pour réduire l’incertitude et prendre toutes les mesures nécessaires pour sortir d’une situation critique afin de protéger les personnes, l’environnement, les employés et la situation financière de l’entreprise (Lemonakis et Zairis, 2019). C’est un processus systématique, soutenu par des parties prenantes internes et externes, pour détecter les signaux de crise, prévenir et se préparer aux dommages potentiels ainsi que pour en récupérer et apprendre des impacts négatifs et positifs (Shrivastava, 1993 ; Pearson et Clair, 1998 ; Hong, Huang et Li, 2012). La gestion de crise dans une entreprise est donc un comportement « proactif » qui comprend une approche systématique permettant d’aborder des situations de crises réelles de façon à permettre à l’entreprise de continuer de fonctionner aussi normalement que possible (Zamoum et Gorpe, 2018 ; Mikušová et Horváthová, 2019). Il s’agit d’un système d’alerte ou de détection précoce d’éventuelles situations problématiques qui implique la prévision, l’identification, l’analyse ainsi que l’action, avec des procédures adéquates permettant autant de prévenir que de faire face à une crise.

1.2 – Les théories qui sous-tendent la gestion de crise dans les PME

11Plusieurs modèles et approches théoriques ont été développés pour tenter de comprendre et d’expliquer la gestion des crises dans les entreprises. Cependant, la théorie de la dépendance envers les ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), les théories basées sur l’approche des forces compétitives (Porter, 1980), le modèle de perspective fondée sur les ressources (Grant, 1993), la théorie des capacités dynamiques (Schoemaker et Amit, 1997), la théorie de planification de la continuité des activités (Nudell, 1996 ; Doherty, 1998) et la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) semblent être très utiles dans la gestion d’une crise pour les raisons suivantes :

12Tout d’abord, la théorie de la dépendance envers les ressources de Pfeffer et Salancik (1978) considère que les organisations qui passent à travers les difficultés avec succès sont celles qui ont su le mieux gérer les ressources essentielles à la survie de l’entreprise. Dess et Beard (1984), dans une tentative de conceptualisation de l’environnement turbulent des organisations, ont trouvé que la théorie de la dépendance des ressources est cohérente avec l’opérationnalisation des facteurs externes aux organisations comme elle permet de mieux les comprendre. En effet, quand l’environnement tend vers l’incertitude, l’organisation requiert davantage des informations. Ces dimensions sont en évolution permanente, compte tenu de l’instabilité des situations (Rouby et Thomas, 2004). Ainsi, la théorie de la dépendance envers les ressources sous-tend que, l’organisation, en période de crise, prend le temps de réfléchir à ce qu’elle aura besoin comme ressource pour sortir indemne de la crise (Audet et Hamel, 2018). Toutefois, toutes les crises n’étant pas identiques, il est important d’en connaître les causes (ou les symptômes) pour être en mesure de poser le bon diagnostic et ainsi choisir le bon remède. La théorie de la dépendance envers les ressources permet donc de réagir aussi promptement à une crise présente qu’à la prochaine en prenant des décisions tout aussi judicieuses (Audet et Hamel, 2018).

13Ensuite, les théories basées sur l’approche des forces compétitives de Porter (1980), en mettant l’accent sur la stratégie concurrentielle et l’avantage concurrentiel, semble être efficace dans la mise en œuvre du développement stratégique lors de la gestion d’une crise. Ainsi, au moment de gérer une crise, les dirigeants des entreprises doivent tenir compte de cinq forces concurrentielles suivantes : la rivalité concurrentielle, les nouveaux entrants, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs.

14En plus, le modèle de perspective fondée sur les ressources de Grant (1993) stipule que, les capacités et les actifs propres à l’entreprise et l’existence de mécanismes d’isolement sont les déterminants fondamentaux de la performance de l’entreprise. Cette perspective théorique met l’accent sur l’environnement interne de l’entreprise dans la gestion des crises, en analysant ainsi la relation entre la base de ressources de l’entreprise et ses capacités. En outre, la théorie des capacités dynamiques de Schoemaker et Amit (1997) est tout aussi importante dans le processus de gestion des crises. Car, elle met l’accent sur la planification, les compétences organisationnelles et l’apprentissage, l’adaptabilité et la mise en œuvre des outils appropriés pour gérer une crise.

15Par ailleurs, la théorie de planification de la continuité des activités de Doherty (1998) permet à l’entreprise de préparer un plan détaillé, en définissant les mesures à envisager en période de crise. En fait, en chiffrant de façon claire les options, en évaluant et en sélectionnant des alternatives adéquates, et en élaborant un plan de continuité des activités (qui comporte bien évidement une possibilité de révision pour s’assurer de sa conformité aux résultats souhaités par les propriétaires et dirigeants de l’entreprise), cela permet à l’entreprise de bien gérer les situations de crises. Enfin, la théorie des parties prenantes, qui a été initiée par Freeman en 1984, montre comment une entreprise doit procéder pour gérer une crise, notamment en tissant des relations avec un grand nombre de groupes qui sont, en réalité, des parties prenantes de l’organisation, en s’intéressant à la nature de ces relations en termes de processeurs et de résultats pour l’entreprise et ses parties prenantes, et en mettant en valeur les intérêts de toutes les parties prenantes légitimes lors de la prise de décision managériale.

16Ces modèles et approches théoriques développés pour la gestion de crises sont certes complexes et difficile à appliquer si l’on se tient dans le contexte des PME. Néanmoins, ils restent très utiles en temps de crise pour comprendre et mettre en œuvre (ou en les adaptant) des stratégies adéquates pour sortir les PME de la situation de crise.

1.3 – Les modèles généraux de la gestion des crises

17Les entreprises et les organisations évoluent dans des environnements de plus en plus complexes et turbulents. Ce qui les amène à faire face à des risques plus nombreux, souvent inédits, difficilement prévisibles, qui entravent la continuité de leurs activités et mettent à l’épreuve leur solidité quelle que soit leur taille (Delbecque et Combalbert, 2018).

18Face à une telle situation, la mise en œuvre d’un dispositif global de gestion des crises est devenue indispensable. Plusieurs modèles ont été développés pour déterminer la meilleure stratégie pour faire face à une crise, malgré l’absence d’une vision claire et partagée du concept de gestion de crise dans les entreprises par les chercheurs et praticiens (Egelhoff et Sen, 1992 ; Evans et Elphick, 2005 ; Glaesser, 2006 ; Heiderich, 2010 ; Booth, 2015 ; Bundy et al., 2017). Une telle stratégie consiste en différentes étapes et, pour chaque étape, à la mise en œuvre d’une procédure spécifique ou un groupe de procédures, le plus souvent : la reconnaissance de la crise, la reprise et la reconstruction après la crise (Peters et Pikkemaat, 2006 ; Laws et Prideaux, 2017). Pour Heath (1998), la gestion de crise comprend trois étape : une étape pré-crise (planification/préparation), une étape de crise (réduction/atténuation de l’impact de la crise) et une étape post-crise (évaluation des résultats de la stratégie).

19Toutefois, pour Clarke et Varma (2004), c’est le type de crise qui définit la stratégie à mettre en œuvre. Ils ont identifié deux principaux types de crises différentes : « Cobra » et « Python ». Une crise « Cobra » est une catastrophe soudaine, comme un événement naturel ou une attaque terroriste, tandis qu’une crise « Python » émerge le plus souvent de l’environnement interne d’une entreprise, en affectant progressivement les activités ordinaires telles que la mise en œuvre d’une stratégie marketing infructueuse. En ce qui concerne la réponse, une crise « Cobra » nécessite une approche défensive, tandis qu’une crise « Python » nécessite une approche bureaucratique et une refonte managériale.

20Le modèle de gestion de crises conceptualisé par Faulkner (2001) aborde ce problème en s’appuyant sur des informations tirées de la littérature plus large sur la gestion des catastrophes. L’auteur produit un modèle générique d’analyse et de développement de stratégies de gestion des crises. Le modèle fait ressortir les étapes d’une bonne stratégie de gestion de crise de manière très systématique, à savoir : une phase pré-événement qui consiste en la création d’un plan de contingence et d’évaluation des scénarii et probabilités pour éviter ou minimiser l’impact de la crise ; une phase prodromique qui consiste en la mise en œuvre du plan d’urgence ; une phase d’urgence qui consiste à protéger les personnes et les biens des impacts graves de la crise ; une étape intermédiaire qui répond aux besoins immédiats des personnes (rôle crucial de la communication médiatique) ; une étape de rétablissement qui consiste à mettre en œuvre une perspective à long terme du rétablissement ; et, enfin, une étape de résolution qui consiste à mettre en place un cadre d’évaluation de dégâts causés par la crise et sa rétroaction. Ce modèle a pour atout son niveau élevé de systématisation qui ne laisse pas de place à une crise imprévisible survenant soudainement et générant un impact négatif sur une très courte période, et ne qui ne laisse aucune place pour la mise en œuvre d’un plan d’urgence. Toutefois, ce modèle a pour principale limite de ne pas pouvoir être adapté à tout type de crise ou à toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

21Evans et Elphick (2005) ont mis aussi en évidence un modèle de gestion de crise qu’ils ont intégré aux processus de planification stratégique de l’entreprise. Le modèle comporte trois phases distinctes lors du processus de gestion de crises selon leur nature (crise de gestion, crise opérationnelle ou crise de légitimation). Une phase de pré-crise durant laquelle les organisations doivent être conscientes des scénarii possibles qui peuvent permettre de réussir une planification, notamment en impliquant un grand nombre de membres du personnel afin qu’il puisse bien réagir en cas de crise réelle. Cette phase permet aux organisations de planifier et de se préparer à une crise. Une seconde étape, appelée phase de crise, a pour objectif d’empêcher une aggravation de la situation et de soutenir les acteurs concernés, notamment en cas de perte de vie. Ici, l’accent est mis sur les sauveteurs, qui peuvent inclure les services d’urgence ainsi que les unités de décision de crise, qui tentent de tirer l’organisation à travers la crise. Ils peuvent ne pas être en mesure de contenir la crise au sein de l’organisation. À cet effet, un contrôle important est nécessaire sur les stratégies à mettre en œuvre. Durant cette étape, les équipes de gestion et maîtrise de la crise, de contrôle des stratégies et du processus de communication jouent un rôle prépondérant. Cependant, la prudence est préconisée au cours de cette phase pour éviter de prendre des décisions précipitées qui peuvent s’avérer fatales pour l’organisation du point de vue stratégique. Une dernière étape, appelée phase finale de la crise, est une période de légitimation de la crise. Celle-ci est caractérisée par une période de retournement de la situation et de rétablissement. Ici, les processus de communication sont importants afin de ne pas pouvoir affectée la réputation de l’entreprise qui a été entachée par la confiance des consommateurs. Ce modèle a pour avantage de favoriser une bonne communication en temps de crise et d’aider à restaurer la confiance des consommateurs. Toutefois, le modèle ne convient pas à tout type de crise, car chaque crise a ses particularités et nécessite l’intervention des experts en la matière.

22Hong, Huang et Li (2012) ont, quant à eux, mis en place un modèle général de gestion de crise qui comprend quatre étapes distinctes, notamment la détection, l’occurrence, le rétablissement et la résolution. En phase de détection, des signaux d’alerte précoce sont donnés. La détection précoce des indicateurs de crise potentiels apparaît dans les contextes organisationnels. La communication en temps opportun de ces signaux permet aux entreprises d’affecter du personnel clé, d’allouer les ressources nécessaires et d’organiser des actions réactives. Au stade de l’occurrence, la crise se produit et entraîne des dommages tangibles. Les entreprises ont l’intention d’apporter des réponses pertinentes pour minimiser les impacts négatifs et contenir l’ampleur et l’intensité de la crise. Au stade de la reprise, les entreprises doivent adopter des procédures afin de reprendre leurs activités commerciales normales et de restaurer leurs principales capacités fonctionnelles. Enfin, au stade de la résolution, les entreprises examinent les activités pertinentes de la gestion de crise et lancent un regard lointain au-delà des événements de la crise. La figure 1 ci-après présente les différentes étapes de ce modèle général de gestion de crise pour les PME, en fournissant des détails pratiques spécifiques pour chaque étape de la gestion de crise.

Figure 1

Modèle de gestion de crise des PME de Hong, Huang et Li (2012)

Modèle de gestion de crise des PME de Hong, Huang et Li (2012)

23Pour Bundy et al. (2017), le modèle de gestion de crise comporte deux perspectives (internes et externes), chacune comportant trois étapes : une phase de prévention, une phase de gestion et une phase d’évaluation. Durant la période pré-crise, l’entreprise se prépare à une éventuelle crise en définissant une probabilité de sa survenance et en favorisant des relations positives avec les parties prenantes. Toutefois, une telle approche a été critiquée pour son manque de spécificité (Leveson et al., 2009). Pendant la période de la gestion de crise, l’accent est mis sur le leadership et la perception des parties prenantes, notamment sur leurs capacités cognitives à faire sortir l’entreprise de la situation. Enfin, dans la phase post-crise, l’entreprise met en action ses capacités d’apprentissage de la situation ainsi que l’internalisation des leçons apprises de la crise. A ce niveau, l’entreprise doit évaluer les dégâts causés par la crise aussi bien en interne qu’en externe (évaluations sociales). La figure 2 ci-après présente les différentes étapes du modèle de gestion de crise selon Bundy et al. (2017).

Figure 2

Perspectives internes et externes du processus de gestion des crises organisationnelles de Bundy et al. (2017)

Perspectives internes et externes du processus de gestion des crises organisationnelles de Bundy et al. (2017)

24Si ce modèle a pour intérêt d’être facile à observer et à décrire, a cependant pour principale limité de n’avoir pas considéré simultanément l’influence d’une crise sur l’apprentissage, les évaluations sociales et les performances. En plus, le modèle ne montre pas la façon dont les facteurs individuels, organisationnels et environnementaux interagissent pour influencer le processus de gestion des crises dans les entreprises. En effet, un modèle théorique et empirique beaucoup plus complexes que celui des auteurs qui intègre plusieurs facteurs aurait été intéressant pour permettre aux entreprises d’appréhender la gestion des crises de manière proactive, mettant ainsi l’accent à la fois sur la résilience organisationnelle que sur la gestion des parties prenantes.

25Enfin, Mikušová et Horváthová (2019), dans leurs travaux relatifs aux éléments de base de la gestion des crises dans une organisation, ont établi une modèle qui met en évidence des interactions entre les éléments dudit modèle. En effet, selon ces auteurs, la création des conditions favorables à la gestion d’une crise est influencée par les crises potentielles identifiées dans la détection de la vulnérabilité de l’organisation ainsi que le niveau qualitatif des processus. La vulnérabilité, le profil de la crise, sont affectés par la qualité de la prévention et par le déroulement du processus. La stratégie est influencée par le type de crise. Dans ce modèle, la stratégie choisie reflète le processus lui-même dans tous ses éléments. Le processus de gestion de la crise est influencé non seulement par la stratégie adoptée, mais également par la vulnérabilité et l’état de préparation à la gestion des crises. On observe également dans ce modèle, l’influence entre ses éléments internes. Le processus de gestion de crise et ses résultats ont un impact sur la possible réévaluation de la crise et de sa gestion, ainsi que sur les conditions de sa préparation.

26Cependant, comme nous venons de le constater, la plupart des modèles présentés manquent de précision et sont purement descriptifs. La critique la plus importante est qu’ils sont essentiellement homéostatiques. Ils ne suggèrent que des facteurs susceptibles de favoriser la gestion d’une crise dans une organisation. Par ailleurs, ces modèles sont beaucoup plus génériques et non flexibles, pourtant toutes les crises sont uniques en termes de causes et d’effets particuliers impliqués. Pour d’autres modèles, bien qu’ils puissent être adaptés à n’importe quelle organisation, restent trop « général », « descriptif » et « difficile à mettre en service ». En outre, en se concentrant uniquement sur la vision sociologique et économique pour établir un modèle, cela ne permet pas de bien apprécier un véritable enjeu. En effet, la façon dont une personne perçoit la crise peut être différente selon l’individu et selon la taille de l’organisation dans laquelle ce dernier se trouve. D’où l’intérêt de mettre en œuvre un modèle spécifique qui tient compte de ces différents paramètres.

2.1 – Proposition du modèle spécifique de gestion de crises dans les PME

28Pour mettre en œuvre une stratégie efficace de gestion des crises dans une PME, l’élément le plus important à considérer est le niveau d’efficacité présenté par les procédures de gestion de la crise, avec un minimum de ressources dépensées sous contrainte de temps et d’instabilité de l’environnement.

29Dans le but d’optimiser les procédures de gestion des crises dans les PME, nous avons élaboré un modèle qui comporte quatre phases dont chacune est axée sur l’obtention de résultats, et la réalisation de chaque résultat spécifique est fondamentale pour la mise en œuvre réussie de l’ensemble du modèle. Les quatre phases du modèle sont considérées comme indépendantes et conséquentes. Chaque phase peut être complétée, revue et modifiée avant, ou même sans, passer à la phase suivante, de manière que la stratégie puisse être reformulée plusieurs fois sans nécessiter de passer par l’ensemble du processus. Pour passer à l’étape suivante, la précédente doit être terminée.

30L’intérêt de ce modèle est qu’il permet aux PME de prendre en compte les différentes variations de situations survenant dans le management de leurs activités.

31La première phase du modèle débute par l’évaluation des alertes de la crise. Elle permet aux PME de diagnostiquer la présence d’alertes de crise et de procéder de deux manières différentes : soit en les éliminant rapidement, si possible ; soit en réorganisant leurs activités avec des procédures extraordinaires visant à éliminer les premiers avertissements de crise. Une troisième voie possible consiste à analyser les propriétés positives de ces avertissements de crise, à établir de nouveaux comportements au sein de l’entreprise pouvant conduire à la création d’un avantage et à une nouvelle voie de développement pour l’entreprise (Devece et al., 2016).

32Cette première phase consiste à évaluer l’impact de l’environnement interne et externe sur les activités ordinaires dont le but principal est d’évaluer la performance de l’entreprise pour définir son statut et sa sensibilité aux chocs éventuels. L’évaluation de l’impact de l’environnement interne et externe peut s’effectuée par le biais de diverses méthodes d’évaluation, notamment : quantitative (par le calcul et la comparaison des indicateurs de performance de la PME pendant des périodes de temps spécifiques) ; fonctionnelle (par l’évaluation globale des activités de la PME en considérant la façon dont le leadership fonctionnel exécute les tâches et les plans, ainsi que la cohérence des activités avec une orientation stratégique) ; analytique (à travers une comparaison des résultats obtenus par une PME concurrente cible) ; etc. (Crandall, Parnell et Spillan, 2013 ; Booth, 2015 ; Abu Amuna et al., 2017).

33À la suite de l’évaluation des performances de la PME, il sera possible d’identifier la présence d’alertes de crises potentielles affectant les activités de l’entreprise à différents niveaux. Même en l’absence d’une crise, il est nécessaire d’effectuer des contrôles similaires à chaque trimestre (Bollecker et Niglis, 2009), si l’entreprise est confrontée à un changement rapide de son environnement interne ou externe. L’évaluation des activités de la PME, en plus du fait qu’elle permet d’identifier les éventuelles crises, contribue également à identifier les antécédents de développement des affaires négatifs et positifs (Kennerley et Neely, 2002 ; Najmi, Rigas et Fan, 2005). Il est particulièrement important de noter que l’amélioration constante de la qualité de service, l’optimisation du personnel, les domaines financier, stratégique, opérationnel et de service, permet d’augmenter le niveau d’immunité des PME aux crises. Cela permettra ainsi, même si une crise se produit, de ne pas entraîner des problèmes critiques pour l’entreprise.

34Les résultats obtenus à cette première phase (identifiant les symptômes de la crise) permettent de passer à la deuxième, celle de la sélection des procédures de gestion des crises. Il est important de noter que l’activité de contrôle doit être mise en œuvre non seulement pendant les périodes de crise, afin de s’attaquer à celle qui existe déjà et de tenter de l’éradiquer ou de l’inverser de manière positive, mais aussi durant les périodes d’instabilité émergeante de l’environnement interne et externe de l’entreprise.

35La première étape de cette deuxième phase consiste à identifier les procédures pour éliminer la crise, en les répartissant entre les situations de court et de long terme (Zhukov, Sardo et Ullah, 2015). En effet, lorsque le problème ou la crise survenue est de courte durée et n’est pas particulièrement critique, ne nécessitant donc pas l’engagement d’un grand nombre de ressources et de moyens pour y faire face, l’entreprise doit effectuer une planification à court terme pour gérer la situation. Par contre, si la crise est de longue durée, une planification à long terme est indispensable. Ainsi, les procédures situationnelles peuvent être utiles à la fois si l’influence exercée par la crise sur la PME n’est pas trop pertinente et s’il manque de temps pour mettre en œuvre une stratégie de gestion anti-crise plus globale. En conséquence, les procédures situationnelles sont évaluées en ce qui concerne la cohérence et l’exhaustivité de leur capacité à trouver une solution à la crise (Hale, Dulek et Hale, 2005). La deuxième étape consiste à prévoir l’impact de la crise potentielle, tant sur les activités générales de la PME que sur celles menées par chaque département. Enfin, une décision sur la stratégie de lutte contre la crise est prise et des recommandations sont formulées. Dans le cas où la crise présente un degré de pertinence plus élevé et que le temps et les ressources appropriés sont disponibles, des stratégies à court et à long terme peuvent être mises en œuvre pour faire face à la crise (Zhukov, Sardo et Ullah, 2015). Le choix de la mise en œuvre entre une stratégie à court terme et une stratégie à long terme doit être fait en tenant compte du degré de pertinence de la menace et de la rapidité d’action disponible (Roley, 2006). Toutefois, quelle que soit la situation, la PME doit mettre en place une procédure plus efficace qui permettra d’éliminer la crise dans les plus brefs délais, en mobilisant moins de ressources. Lors de la formulation de la procédure et de son évaluation, il est également nécessaire de prendre en considération les ressources nécessaires à la mise en œuvre. Face à la crise, utiliser les ressources déjà disponibles est la manière la plus raisonnable de procéder. Néanmoins, au cas où les contraintes de ressources ne permettent pas à la PME d’exécuter la procédure qui a été formulée, il est nécessaire de suivre une procédure alternative dont la formulation doit tenir compte des faiblesses et des problèmes posés par la procédure précédente (Waldron et al., 1997 ; Umble, Haft et Umble, 2003 ; Monk et Wagner, 2012). Dans ce cas, en passant à une procédure alternative, la PME doit s’assurer que les ressources nécessaires pour faire face à la menace sont disponibles. Il est également important de se rappeler que dès qu’une des procédures alternatives devient la procédure principale pour faire face à la crise, une autre procédure alternative ou un ensemble de procédures alternatives doivent être formulées, qui remplaceraient la procédure principale au cas où cela s’avérerait être inefficace ou au cas où l’environnement interne ou externe changerait.

36L’adoption de la procédure et la formulation de sa mise en œuvre pour résoudre la crise, en supprimant les alertes ou en optimisant les activités, est la dernière étape de la deuxième phase. La troisième phase est l’étape opérationnelle à travers laquelle la procédure choisie est pleinement mise en œuvre. Il convient de noter qu’en fonction du cycle de vie de la crise, les alertes de crise évoluent d’abord, en symptômes de crise, ensuite en phénomènes de crise et enfin en situation de crise. Chaque étape de ce cycle de vie est caractérisée par différents éléments critiques et produit un impact différent sur les activités ordinaires de la PME. De plus, compte tenu de la rapidité avec laquelle les crises peuvent évoluer, dans la mise en œuvre d’une procédure de gestion de crise, il est fondamental de considérer la variable « déficit de temps ».

37Chaque étape de la phase opérationnelle doit être mise en œuvre sous le contrôle total du dirigeant/responsable l’entreprise (Mikušová et Horváthová, 2019). Par ailleurs, la phase opérationnelle est la phase à travers laquelle le suivi et l’évaluation des procédures alternatives en termes d’efficacité doivent être menés. En effet, il est important de pouvoir évoluer rapidement vers une solution alternative efficace en cas de problème de mise en œuvre de la principale procédure. La phase opérationnelle est également la phase par laquelle il devient clair si la crise émergente peut être rapidement traitée et absolument éliminée. De plus, il est possible d’ajuster et d’adapter la procédure en fonction des circonstances changeantes. Il est fondamental de se rappeler que si les étapes précédentes n’ont pas été entièrement achevées et qu’aucun problème émergent antérieur n’a été correctement résolu, cette troisième phase peut s’avérer être la plus complexe et la plus longue de tout le processus. En effet, il est plus facile de traiter les problèmes émergents et les implications de la crise au cours des phases précédentes qu’au cours de celle-ci. L’étendue de l’étape de suivi dépend du temps nécessaire à la mise en œuvre complète de la procédure et des ressources nécessaires : plus le temps et la quantité de ressources seront importants, plus longue sera la période de suivi (Zhukov, Sardo et Ullah, 2015).

38À la quatrième phase ou phase finale, l’entreprise doit évaluer des pertes et des éventuelles opportunités de gestion qui pourront émerger au cours du processus de gestion de la crise. Il est important de noter que, la mise en œuvre de la phase finale ne peut être considérée comme réussie que si le calendrier et les ressources allouées ont été respectés (Elliott, Swartz, et Herbane, 2010). Cette quatrième phase consiste, en quelque sorte, à suivre les procédures de gestion de crise déjà mises en place et à prévoir les perspectives de leur impact sur le développement futur de la PME. La première étape consiste donc à suivre les activités pendant la période de crise. Tirer des conclusions sur la base du résultat de l’intégration des procédures de gestion des crises mises en place, en décrivant les principaux résultats atteints. La deuxième étape est l’évaluation des perspectives de développement de la PME, qui comprend la formulation de stratégies de développement à court, moyen et long terme (Zhukov, Sardo et Ullah, 2015). L’évaluation est menée sur les principales caractéristiques et directions de la voie de développement possible, par un équilibre global du développement interne et externe des parties, en tenant compte des risques et des perspectives de développement.

39La dernière étape consiste à mettre en œuvre la procédure de résolution de la crise, en choisissant l’une des solutions finales suivantes pour le développement futur de la PME : liquidation (si les procédures de gestion de crise ne se sont pas avérées efficaces, cela permettra d’éviter les pertes inutiles de temps et de ressources financières) ; diversification de l’entreprise (qui permettra d’effectuer une réorganisation des activités stratégiques, financières et autres de l’entreprise dans le but de rationaliser et d’améliorer la rentabilité de l’entreprise) ; réduction des effectifs ; acquisition d’un avantage concurrentiel (qui permettra à l’entreprise de saisir pleinement les opportunités positives découlant du phénomène de crise) ; développement progressif (qui permettra à l’entreprise de mettre en œuvre une stratégie intensive de croissance commerciale visant à augmenter les revenus, à produire en temps opportun l’innovation, à améliorer continuellement le service, à attirer de nouveaux clients et à mener un développement commercial actif en pénétrant de nouveaux marchés. Toutefois, lors de la mise en œuvre cette stratégie de développement progressif, l’entreprise doit minimiser les risques d’une éventuelle crise future). La figue 3 ci-après présente notre modèle de gestion de crise pour les PME.

Figue 3

Modèle spécifique de gestion de crise pour les PME

Modèle spécifique de gestion de crise pour les PME

2.2 – Discussion

40Une crise organisationnelle constitue un événement perçu par les dirigeants de l’entreprise et ses parties prenantes comme inattendu et potentiellement perturbateur. Sa gestion est complexe, doit tenir compte des spécificités de l’entreprise et peut s’effectuer en plusieurs étapes. Dans le modèle que nous avons proposé, nous avons adopté une démarche de gestion de crise en quatre phases. Toutefois, contrairement à certains auteurs qui ont caractérisé la gestion de crise en plusieurs phases, nous, nous avons mis l’accent sur les facteurs susceptibles de réduire la probabilité d’une crise, en s’efforçant de minimiser les dommages causés par une crise et en rétablissant l’ordre après une crise. Ainsi, les PME peuvent améliorer leur façon de gérer des crises, en réduisant la probabilité de sa survenance. Cette étape préalable de prévention de la crise bien qu’elle soit sur la plupart des modèles gestion de crises, reste néanmoins plus explicite dans notre modèle. En plus, nous avons mis en évidence le rôle majeur des parties prenantes dans la gestion des crises. En outre, durant la phase de gestion des crises, nous avons mis l’accent sur les stratégies à court et long terme et la stratégie alternative.

41Ainsi, notre modèle a pour principal atout d’être facilement applicable dans le contexte des PME et constitue un outil adéquat de gestion de l’information lors d’une crise, en assurant la continuité de gestion des activités de l’entreprise (Podaras et al., 2016). Par ailleurs, notre étude met en exergue le concept de résilience dans la gestion de crises. En plus, contrairement aux études antérieures qui se concentrent généralement et uniquement sur les crises causées par des changements de l’environnement externe, nous, nous avons pris en compte le changement aussi bien interne qu’externe au travers les indicateurs quantitatifs et qualitatifs lors de la prévision des situations de crise. Notre approche s’est donc concentrée sur les causes internes et externes des crises afin de pouvoir modéliser en conséquence différentes crises dans différentes circonstances.

42Toutefois, contrairement au modèle de gestion de crise par intervention pour les PME de Kurschus, Sarapovas et Pilinkiene (2017) qui comporte deux étables, à savoir : la mesure de la probabilité de crise et l’évaluation du niveau de crise, qui utilise à la fois des critères durs et souples, nous, nous avons conceptualisé un modèle à quatre phases et avons eu recours à des critères simples et flexibles qu’on peut facilement opérationnaliser. En plus, nous n’avons pas comparé le niveau de probabilité de crise à des seuils, mais plutôt calculer et comparer les indicateurs de performance de la PME pendant des périodes de temps spécifiques et procéder à l’évaluation globale de ses activités. En outre, l’évaluation de la situation de crise basée sur la comparaison des critères durs et souples avec les seuils de situation de crise ne garantit pas une bonne gestion de crise, car il peut y avoir des cas de fausses alertes que le modèle de Kurschus, Sarapovas et Pilinkiene (2017) ne permet de prendre en compte.

43Somme toute, notre modèle de gestion de crise dans les PME révèle l’importance d’identification des symptômes de crises afin de les éliminer rapidement. En effet, Wellalage et Stuart (2012), Arieshanti et al. (2013) ont indiqué que, la reconnaissance des symptômes de crises est l’une des tâches les plus importantes de la gestion des crises, en particulier dans le contexte des PME. La reconnaissance de ces symptômes de crises permettra aux responsables des PME de garder un œil sur les chiffres économiques de l’entreprise et de surveiller ses relations avec les clients et les fournisseurs. Notre modèle permet également de prendre des décisions pour les activités futures de la PME en crise. Ce modèle est construit de manière qu’il puisse être adopté dans n’importe quel pays, compte tenu des spécificités de la gestion, de l’organisation commerciale et de l’environnement commercial dans chaque pays.

2.3 – Perspectives de recherche

44L’aspect éthique de la gestion de crise est l’une des composantes les plus importantes sur laquelle les études futures doivent mettre l’accent, car l’élément éthique est crucial pour le processus de reconstruction de l’image mentale et pour regagner la confiance des parties prenantes, notamment les salariés, les clients et les fournisseurs. S’engager dans une communication éthique en temps de crise semble être une problématique intéressante dans la pratique de la communication des parties prenantes. En effet, la gestion de crise peut entraîner des comportements non conformes à l’éthique des dirigeants comme l’émission des déchets toxiques ou des gaz à effet de serre.

45L’éthique recommande en fait de prendre en compte des besoins physiques et psychologiques des parties prenantes lors de la gestion de crise. Une crise doit être gérée de manière éthique et les décideurs, compte tenu des besoins d’un large éventail de parties prenantes dans le cadre de leur prise de décisions stratégiques, doivent prendre des décisions plus éthiques en temps de crise. Ainsi, la rationalité éthique doit être une habitude qui doit être ancrée dans la culture et les opérations quotidiennes de l’organisation. Cette rationalité éthique implique une gestion attentive des parties prenantes internes et externes de l’organisation tout au long de la crise. Une analyse de la corrélation entre l’aspect moral et les éléments pratiques de la gestion de crise sera intéressante. Une approche « honnête » est essentielle en temps de crise.

46La moralité et l’intégrité forment toutes deux une base solide pour un véritable plan de prévention et de gestion des crises. Il s’agit de la meilleure méthode pour résoudre certaines crises, car les méthodes de résolution des crises passent souvent par les intra-conflits qui créent un environnement insupportable.

47L’aspect de la crise de légitimation, concernant les événements postérieurs à la crise, à savoir comment l’organisation reconstruit sa réputation et sa crédibilité aux yeux des parties prenantes internes et externes, et comment les organisations apprennent des crises, est tout aussi intéressant. En effet, la cécité paradigmatique peut empêcher l’organisation d’apprendre pleinement d’une crise – en pensant qu’il s’agit d’une situation unique qui ne se reproduira plus. Il est donc curieux de discuter de la façon dont les structures organisationnelles, les pratiques et routines empêchent les changements qui auraient pu éviter une crise.

48En utilisant cette même approche, les recherches futures pourraient également considérer les interdépendances conditionnelles qui peuvent exister entre les phases de crise. Par exemple, les chercheurs pourraient examiner simultanément les différents facteurs qui influencent l’apprentissage de crise, y compris la cause de la crise, son ampleur, l’influence de l’apprentissage par procuration et les rôles des dirigeants et des autres membres de l’organisation. Alternativement, la recherche doit encore considérer empiriquement les stratégies de réponse aux crises d’une organisation comme des variables dépendantes (pour les traitements théoriques, voir Bundy et Pfarrer, 2015 ; Joshi et McKendall, 2016). Pour l’instant, nous ne comprenons pas vraiment pourquoi les gestionnaires de crises choisissent d’être plus défensifs ou accommodants. Nous pensons qu’une approche configurationnelle offre l’opportunité de considérer les facteurs qui influencent cette décision. Enfin, la recherche peut également être en mesure d’utiliser une approche de configuration pour considérer les facteurs à plusieurs niveaux. Par exemple, la recherche a montré que les caractéristiques managériales individuelles telles que l’orgueil et le narcissisme peuvent encourager la prise de risques pouvant conduire à une crise (Chatterjee et Hambrick, 2007 ; Hiller et Hambrick, 2005), et d’autres chercheurs ont montré que l’esprit étroit ou réactif des dirigeants augmentent la probabilité de crise (Sheaffer et Mano-Negrin, 2003). La prise en compte de ces facteurs individuels simultanément avec différents facteurs organisationnels sur une gamme des résultats de crises (y compris l’apprentissage, la réputation et la performance) peut révéler d’importants ensembles de conditions qui sont essentielles aux processus associés aux crises et à la gestion des crises.

49Enfin, une réflexion sur l’avenir des médias sociaux dans la gestion de crises sera aussi intéressante. En effet, nous assistons aujourd’hui avec le phénomène d’Internet et des TIC, à une « dématérialisation » de la communication en période de crise qui, désormais, s’opère en contournant les médias classiques.