Introduction

1La relation entre le changement et la transformation est une relation systémique basée sur la vision, les objectifs et l’engagement. Dans le système d’enseignement universitaire, le changement est un processus continu et la transformation est un processus aléatoire imposé par l’environnement des affaires. Les stratégies développées dans l’environnement des affaires ont comme point commun avec l’environnement universitaire les ressources humaines et les technologies innovantes.

2La transformation est un processus qui interfère avec le changement. Nous considérons qu’il est difficile d’établir une démarcation claire entre les deux processus parce que le changement et la transformation commencent quand le système connaît un dysfonctionnement, et il devient nécessaire pour l’organisation d’établir de nouveaux objectifs clairs. Les deux processus se différencient lorsque la vision de l’organisation est continuellement redéfinie en fonction des nouvelles attentes des parties prenantes. C’est pourquoi la transformation est une sorte de changement interne profond qui conduit à une nouvelle mission de l’organisation, une mission qui ne peut être réalisée sans l’implication et l’engagement des employés et des responsables.

3La principale cause de l’échec d’un processus de changement ou de transformation est le manque d’engagement des employés, le manque de compétences nécessaires et l’appropriation des impacts organisationnels pour accomplir la nouvelle mission. Indépendamment de l’origine des influences pour un processus ou un autre le facteur déterminant est la ressource humaine.

4Le changement est toujours initié par des facteurs externes alors que la transformation est générée principalement par des facteurs internes ; en revanche dans tous les cas les facteurs externes jouent souvent un rôle important.

1 – Le rôle de la culture dans le processus de transformation

5Au cours des dernières années, les syndicats de l’enseignement universitaire sont très critiques au regard de la gestion et les stratégies mises en œuvre à la fois par le ministère de l’Éducation et les dirigeants de chaque université. À l’Université de Craiova, plusieurs structures syndicales sont impliquées dans le processus de changement et de transformation dans un état d’esprit constructif pour la gestion universitaire. Les structures syndicales considèrent que les changements mis en œuvre précédemment dans le milieu universitaire sont plus un échec qu’un succès. Les débats médiatiques et l’insatisfaction constante des parties prenantes (étudiants, enseignants, environnement des affaires) attestent, dans une certaine mesure, de l’échec du processus de changement qui devait être mis en œuvre dans l’environnement universitaire roumain (Chiriac, 2012).

6L’analyse des prédispositions culturelles de la population roumaine basée sur le modèle culturel de Hofstede a été faite. Elle a mis en évidence les éléments qui ont conduit à l’échec du changement dans le système d’enseignement supérieur roumain.

7Une première étape consistait à comparer le profil culturel de la Roumanie avec le profil de trois autres pays : deux pays de l’Union européenne, voisins de notre pays, et les États-Unis comme dernier pays. L’analyse a été faite sur quatre des six dimensions culturelles (individualisme-collectivisme, distance au pouvoir, évitement de l’incertitude et orientation à court ou long terme).

8L’analyse de la figure 1 a montré que la Roumanie a une culture collectiviste : le comportement des individus est influencé par leur position au sein du groupe ; les individus manifestent leurs désirs sous la forme convenue par le groupe, ils évitent d’attirer l’attention quand ils remarquent que les choses vont mal. En dehors de la Roumanie et la Bulgarie, seuls la Grèce et le Portugal ont encore un profil collectiviste.

Figure 1

Traits comparatifs du profil culturel de la Roumanie sur quatre des dimensions de G. Hofstede

Traits comparatifs du profil culturel de la Roumanie sur quatre des dimensions de G. Hofstede

9Si la majorité des membres de l’organisation manifeste une résistance au changement (comme c’est le cas de l’Université de Craiova, dont l’âge moyen est relativement avancé – plus de 45 ans), la culture collectiviste marque également les enseignants de moins de 45 ans et dirige leur comportement en fonction des intérêts momentanés du groupe majoritaire.

10Les États-Unis, la Grande-Bretagne, l’Italie, la Hongrie ont des cultures individualistes, caractérisées par l’autonomie, la concurrence, la responsabilité, à l’opposé de la Roumanie et de la Bulgarie – où les gens veulent plus de consensus et d’harmonie. Selon Hofstede, les cultures avec un haut niveau d’individualisme (pas le cas de la Roumanie) sont caractérisées par la coopération, la confiance dans les gens et le changement contribue à accroître la solidarité et la confiance interpersonnelle (Hofstede et al., 2010).

11Ainsi, la culture collectiviste des Roumains, corroborée à la résistance au changement et à un niveau faible de prise de responsabilités, est l’une des causes de l’échec du processus de changement dans l’enseignement supérieur roumain. Cependant, ces dernières années, étant donné que de nombreux étudiants roumains font leur études dans des universités d’autres pays (par le biais de programmes européens ou de leurs propres ressources financières), ceux-ci ont adopté des modèles occidentaux et se sont forgés un profil plus individualiste / autonome (Shulruf, 2011).

12En analysant la figure 1b, qui se réfère au niveau de concentration du pouvoir, on remarque que des nations comme les États-Unis, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et même la Hongrie pratiquent la répartition du pouvoir ; les hiérarchies et les relations de leurs organisations spécifiques sont basées sur une consultation permanente. Dans la culture roumaine, les membres des organisations acceptent les hiérarchies sans les remettre en question (David, 2015, p.101), cela signifie que l’autorité et le leadership sont suffisantes et qu’il n’est pas nécessaire de justifier cette position de compétence et de responsabilité.

13Dans l’environnement universitaire roumain, la prédilection pour la concentration du pouvoir est constatée ; elle découle d’un environnement externe et interne instable, ainsi que la nature limitée des ressources. Ces éléments ont suscité au cours de la dernière période des comportements assez visible de défi au regard de la haute direction (recteur et vice-recteur).

14La conséquence de la combinaison de ces facteurs est le fort taux de renouvellement des managers d’un mandat à l’autre. Pour mémoire, la durée moyenne d’occupation des postes de managers à l’Université de Craiova se situe à :

• 7,75 ans entre 1990 et 2005 ;
• 4,37 ans après 2005.

15Dans le modèle de Hofstede et de ses collaborateurs, la dimension d’acceptation / d’évitement de l’incertitude a plus d’implications pour le changement (Figure 1c). Le score roumain (90) met en évidence une culture très conservatrice des Roumains, évitant l’incertitude, les situations nouvelles et imprévues. En conclusion, les roumains sont par nature moins ouvert au changement. La culture américaine et britannique (dans une certaine mesure, et la culture allemande) marque des valeurs opposées, caractérisées par des comportements de citoyens ordinaires acceptant un certain niveau d’incertitude. Comparable à la philosophie des Espagnols, des Français et des Bulgares, les Roumains sont réticents et montrent une résistance importante au changement ; cette caractéristique se manifeste également dans l’environnement académique roumain.

16Dans le cas du profil court / pragmatisme, les Roumains sont caractérisés par l’équilibre (figure 1d), tandis que les Allemands, les Bulgares, les Français et les Italiens sont traditionalistes ; ils souhaitent obtenir des récompenses immédiates, et ils ne consentant pas de sacrifices majeurs qui ont des effets à long terme (tendance contraire au changement). Seule la culture américaine (parmi les cultures sur lesquelles repose notre analyse) tend à respecter pragmatiquement les traditions et obligations sociales, et les Américains sont prêts à sacrifier des éléments du présent pour en tirer profit dans le futur. Cependant, même s’ils n’ont pas l’approche pragmatique des Américains, les Roumains ont un degré moyen d’adaptabilité, même s’ils respectent les traditions et peuvent, selon le contexte, augmenter davantage le degré de flexibilité que les Allemands ou les Français.

2 – L’environnement académique roumain

17L’environnement universitaire roumain est affecté par la situation conjoncturelle que connaissent toutes les universités européennes, une situation décrite par Krücken et Meier (2006) : “l’internationalisation du domaine, une concurrence accrue entre universités actuellement en cours de la recherche d’une transparence et d’une efficacité plus grandes des dépenses publiques, et de la diffusion globale de nouveaux modèles de gestion“.

18En 2015, l’Université de Craiova occupe la 4^e place sur les 55 universités publiques dans un classement sur la transparence (Université de Craiova, 2018a).

19Le classement a pris en compte 14 critères de transparence des sites web des 55 universités publiques de Roumanie (notamment : contacts publiés, annonces d’appel d’offres publics, annonces d’emploi, annonces de mobilité étudiante, rapports d’activité annuels, détails à propos de la Commission d’éthique, l’organigramme et les contacts des employés, les décisions et les procès-verbaux des réunions des structures de gestion, Code des droits et obligations des étudiants etc.). Développé par la Société académique de Roumanie et l’Alliance nationale des organisations d’étudiants, ce classement n’a pas été publié pendant plusieurs années pour nous permettre de poursuivre dynamiquement l’état de transparence. De plus, la pertinence de cette analyse est diminuée car elle ne prend en compte que les éléments de la transparence des espaces virtuels. Il n’y a pas de données disponibles sur la transparence globale.

20La réforme universitaire a connu plusieurs étapes en Roumanie. De nouvelles lois sur l’éducation ont été adoptées en 1995 et 2011, mais les changements étaient nombreux et créaient des ambiguïtés (par exemple, la loi de 1995 a été modifiée en 1998-1999, 2001, 2003, etc.). La réalité est que chaque nouveau gouvernement introduit de nouvelles orientations et la stabilité politique de la Roumanie au cours des 10-15 dernières années a été très précaire, ce qui a entraîné de nombreuses incertitudes et une faible adhésion du personnel universitaire aux changements imposés par le niveau central.

21Le contexte ressemble à la situation à laquelle le Royaume-Uni a été confronté, un nouveau management public radical (Deem, Hillyard et Reed, cités par Mignot-Gérard 2007, p. 521). Les dirigeants universitaires sont davantage contraints de mettre en œuvre les réformes d’enseignement supérieur, bien qu’ils n’adhèrent pas toujours aux principes managériaux qui les sous-tendent (Trowler, 2010).

22Au cours des dix dernières années, la ligne directrice de la réforme qui marque les institutions supérieures est l’autonomie universitaire. Un modèle qui pourrait être emprunté est celui de l’autonomie des établissements français – depuis le milieu des années 1980 (Mignot-Gérard, 2012, p. 521). Étant donné que plus de 75 % du budget dépend de l’allocation du ministère et que les temps sont très restrictifs, il ne peut y avoir de réelle autonomie.

3 – Faire face au changement au niveau individuel

23Les institutions confrontées au défi de transformations des procédures de travail approchent généralement ce processus comme une opportunité de réaliser un changement de culture indispensable. Au niveau administratif, les universités nord-américaines implémentent une transformation en combinant l’identification des objectifs, des services consulting externes, la contribution du personnel pour construire et implémenter de nouvelles procédures et flux de travail (Champieux et al., 2008).

24Pour les universités roumaines, ces changements administratifs sont alimentés par les changements législatifs et les objectifs dynamiques que les gestionnaires assument (Figure 2 – L’université comme système en cours de transformation, exprimant ici l’optique des auteurs). En analysant la transformation menée à l’Université de Craiova, on peut dire que les transformations des procédures sont, en fait, différente de la situation des universités nord-américaines, des menaces. La même figure numéro 2 nous permet de comprendre quels sont les obstacles : les structures rigides qui caractérisent les départements (surtout ceux administratifs). Ces dernières ne sont pas préparées à mettre en œuvre des changements profonds ; ni de discuter de transformations profondes, étant donné la réactivité du groupe et la micro résistante du peuple.

Figure 2

L’université comme système en cours de transformation

L’université comme système en cours de transformation

25À côté des freins qui se manifestent même au cœur du processus de changement, les obstacles soulevés au niveau des individus sont également extrêmement dommageables. Il s’agit des prédispositions des acteurs de la transformation : personnel « hostile à la réforme » [1] ou, comme le formule Mignot-Gerard (2012) la grande réactivité des dirigeants et des employés amenées à modifier sensiblement leurs valeurs et pratiques habituelles.

26Concernant les enseignants, ils perçoivent, acceptent et soutiennent la transformation seulement de manière superficielle, déclarative. Ils ne sont pas prêts pour la transformation, même s’ils ont accepté de petits changements et ont commencé à maîtriser les bonnes pratiques des universités occidentales. Face aux exigences de l’environnement institutionnel qui est une source de tensions chez les responsables, ils manifestent et répondent par des micro-résistances (Mignot-Gerard, 2012, p.4 / 523). Le tableau suivant donne une impression sur l’horizon lointain des vraies transformations à l’Université de Craiova.

27Toutes les tendances manifestées au XXI^e siècle, définies VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) par World Economic Forum (2017) nous amène à conclure que le système universitaire les rencontre avec des peurs naturelles face aux menaces. Le paysage d’aujourd’hui est défini par un mot : perturbation ; et les collaborateurs de tous les échelons de l’Université ne sont pas préparés à évoluer dans ce nouveau paradigme.

4 – Du contenu au processus dans l’environnement académique

28Au niveau de l’université de Craiova est mis en place le Questionnaire d’auto-évaluation pour mesurer la phase de mise en œuvre des normes de contrôle interne et de gestion. Au début de cette année, nous avons suivi les entretiens et nous avons appliqué les questionnaires à un nombre représentatif d’employés de l’Université de Craiova.

29Ce questionnaire est une adaptation des normes méthodologiques de la législation qui oblige les institutions publiques roumaines à développer leur propre système interne de contrôle de gestion (l’un des éléments Push dans la figure 2). Même ces lois ont subi des transformations au fil du temps, de sorte que leur mise en œuvre a créé beaucoup d’ambiguïtés. Les interviews couvrent plusieurs questions et problèmes liés à l’implémentation dynamique du contrôle managérial, mais nous nous sommes concentrés ici sur certains des éléments clés associés au changement académique. Les valeurs correspondent aux réponses affirmatives données à chaque question et nous ne les avons pas encore exploitées statistiquement. Nous envisageons de faire des corrélations pour identifier les liens entre les variables causales possibles (structure organisationnelle, application des principes d’éthique et d’intégrité, planification et gestion des risques et le système d’information développé) et la variable dépendante (l’utilité des transformations supportées par l’université).

30Nous avons analysé les critères généraux suivants d’évaluation du statut de mise en œuvre de la norme. Dans les rapports élaborés à l’Université de Craiova, le niveau de conformité des neuf normes que nous analysons ici est partiellement conforme ou conforme.

31Les quatre premières normes font partie de L’environnement de contrôle.

32Commentaire sur le tableau 2. Le code d’éthique existe et est appliqué, il a été communiqué aux membres de la communauté et peut être trouvé sur le portail Web. Depuis plus de 15 ans, il existe une commission d’éthique de l’Université et une au niveau de chaque département ; les commissions sont fonctionnels et traitent tous les cas signalés. Cependant, pas toujours les dirigeants des départements veillent au respect des règles de conduite, enquêtent les infractions et les traitent (ceci n’est valable que pour 91 % des réponses). Bien que la situation de l’institution montre un bon niveau de transparence (voir la brève analyse ci-dessus), les répondants ont subjectivement interprété le problème et certains d’entre eux ont considéré que cette transparence était plutôt faible (probablement pas conforme à leurs attentes). Le besoin d’éthique, d’intégrité, de transparence agit dans notre vision comme un piston qui active et soutient la transformation académique (figure 2).

33Commentaire sur le tableau 3. Étant une grande institution (plus de 1 000 employés), l’Université dispose d’un système organisationnel rigoureux, affiné et validé au fil du temps et soutenu par les stratégies de développement institutionnel. (Baloi, 2015, p. 24). Les titulaires d’emploi qui gèrent tout type de ressources et qui peuvent devenir subjectifs dans leur utilisation ont des fonctions sensibles. Certains des départements qui ont effectué l’inventaire des fonctions sensibles ne les ont pas suivies plus tard ; ceci est une preuve de la réticence avec laquelle cette norme no. 2 est traitée (seulement 38 % des répondants pensent qu’au niveau des structures sur lesquelles ils travaillent, des mesures ont été prises pour réduire les risques liés aux fonctions sensibles).

34Commentaire sur le tableau 4. Assurer les compétences est la base de la transformation organisationnelle. La moyenne des réponses montre un souci de fournir les compétences nécessaires à l’exécution des tâches, même si le processus d’identification des besoins de développement des employés est négligé dans 21 % des cas. Des ressources insuffisantes et une mauvaise gestion génèrent une compatibilité assez faible entre les programmes de développement offerts et les besoins de formation identifiés (seulement 68 %). Une caractéristique particulière que nous trouvons est qu’il n’y a que des actions informelles de mentorat pour les nouveaux employés. Cette pratique n’est pas une politique générale, bien que les avantages soient évidents. Le mentorat est rarement énoncé même comme un simple objectif (le changement est retardé de ce point de vue).

35Commentaire sur le tableau 5. Suite aux interviews, nous pouvons généraliser en disant que la structure organisationnelle est un pilier de résistance pour le changement, et le phénomène de la délégation est utilisé à un bon niveau pour soutenir la transformation au sein de l’université. Le chiffre de 89 % s’explique par le fait que, en cas d’absence temporaire, la délégation se fait moins souvent en laissant des documents écrits (et en les archivant).

36Les normes suivantes concernent La performance et la gestion des risques.

37Commentaire sur le tableau 6. Très fortement associée au changement organisationnel, la norme concernant l’établissement et la réalisation des objectifs soulève certains problèmes, et les réponses à notre entrevue suggèrent certaines faiblesses. Considérant la dynamique de l’environnement académique, nous avons considéré que les objectifs sont un moteur qui nourrit le changement universitaire (Figure no. 2). La plupart des objectifs sont influencés par l’environnement interne et externe de l’organisation et pas toujours sont en ligne avec les ressources disponibles ou avec la vision des gestionnaires. Ainsi, bien que les objectifs soient bien définis (95 %), la formulation n’est pas édifiante et la dynamique du changement n’entraîne pas toujours une adaptation opportune des objectifs spécifiques. Au sein des structures administratives, les activités sont menées efficacement car elles se caractérisent par un caractère répétitif d’une année sur l’autre, comme c’est le cas pour les inventaires, la comptabilité, le secrétariat, etc., et la formulation des objectifs n’est pas un problème.

38Commentaire sur le tableau 7. La nature limitée des ressources génère certaines limites dans la planification, obligeant les managers à transformer la planification dynamique en une coutume personnelle (Baloi, 2015, p. 30). Seulement 43 % des répondants croient que l’adaptation dynamique des objectifs contribue à l’utilisation efficace des ressources. Dans le contexte de la transformation, une planification coordonnée parmi plusieurs départements (87 % des réponses) peut devenir l’une des prémisses positives.

39Commentaire sur le tableau 8. L’utilisation des technologies de l’information contribue à la supervision des activités et au suivi de la performance. La qualité de la surveillance est confirmée par les pourcentages appropriés indiqués dans les questions spécifiques ci-dessus. Cependant, l’ensemble des indicateurs quantitatifs sur l’efficacité, l’efficacité n’est pas optimisée au sein de l’université.

40Commentaire sur le tableau 9. D’un point de vue formel, la gestion des risques semble être un point fort pour les universités (on parle de grandes institutions qui évaluent leurs risques et mettent à jour le registre des risques). Cependant, la rapidité des réponses aux risques est discutable et les mesures de gestion des risques sont parfois inefficaces dans certains services (71 % des salariés interrogés apprécient la qualité de ces mesures mais ce pourcentage n’est pas satisfaisant).

41Commentaire sur le tableau 10. Robert Simons croit que l’information est la principale ressource pour la réussite d’une stratégie et croit que la meilleure façon d’obtenir l’information dont nous avons besoin est de fournir un système de contrôle interactif de l’institution [2]. Le système d’information et de documentation fournit les points de soutien et de direction pour les actions des gestionnaires et des employés dans le but de remplir efficacement les tâches. Une faiblesse de cette information est déterminée par la complexité des documents de l’entité. Les montagnes de documents sont rarement gérées efficacement par les règles d’utilisation / traitement / accès / transmission (Baloi, 2015, p. 34). Fréquemment, le système informationnel favorise certaines catégories et défavorise les autres, ce qui constitue un frein à la transformation, car il en résulte une information subjective et déformée (Fig. 2). Nous considérons que le système d’information et de communication est la condition sine qua non du processus de transformation dans lequel les universités sont impliquées et que l’établissement d’enseignement supérieur que nous soumettons à notre étude devra optimiser ce système.

Tableau 11

Caractéristiques de l’échantillon (total : 104 réponses valides)

Total Femmes Hommes No Âge No Âge No Âge Services administratifs 44 (42 %) 48,4 15 50,5 29 47,3 Enseignants 60 (58 %) 45,1 20 42,9 40 46,1 Échantillon total 104 46,5 35 (34 %) 46,2 69 (66 %) 46,6

Caractéristiques de l’échantillon (total : 104 réponses valides)

5 – Structure de l’échantillon étudié

42Le nombre de personnes ayant répondu à notre enquête est de 104, ce qui représente près de 10 % de l’effectif total de l’établissement universitaire. Comme la structure des répondants est assez équilibrée en termes de répartition selon la provenance départementale, sexe et âge (le plus jeune répondant a 31 ans et le plus âgé, 64 ans), on peut présumer que les résultats obtenus sont représentatifs. 58 % des sujets interrogés sont des enseignants ou des chercheurs, alors que 34 % du total (35 sur 104) sont des femmes. Les femmes qui ont répondu étaient un peu plus jeunes que les hommes et l’âge moyen de tous les répondants était de 46 ans et demi.

43L’enquête a été réalisée en consultant des personnes appartenant à toutes les structures administratives (5 directions) et fonctionnels (plusieurs départements de soutien) ainsi qu’aux 12 facultés et près de 10 autres départements spécialisés et départements de recherche.

44L’âge et l’ancienneté du personnel administratif sont plus élevés que ceux du personnel enseignant (âge médian de la première catégorie = 48,4 ans, contre 45,1 ans pour les enseignants).

Conclusion

45L’approche systémique-transformative que nous l’avons décrite dans la figure 2 est confirmée par les réalités évidentes représentés par les facteurs incitatifs et ceux qui demandent la transformation (Push et Pull).

46À l’aide d’un questionnaire, nous avons testé les perceptions des employés (près de 10 % du personnel universitaire ont été interrogés) sur la capacité du système de gestion à soutenir la transformation. Beaucoup d’entre les paramètres abordés dans cette enquête peuvent être considérés comme des points forts (transparence, code de déontologie, système d’objectifs). Cependant, les réponses ont montré qu’il y a des freins et des obstacles (planification, système de tâches-fonctions-tâches, etc.).

47Dans le système universitaire roumain, il y a eu une série de changements depuis 1990, tels que :

• la transition vers le système éducatif de Bologne, un changement qui a perturbé le système organisationnel des universités roumaines ;
• modification de la législation sur le terrain (loi sur l’éducation nationale), ce qui a conduit à des insuffisances législatives ayant des répercussions négatives sur les ressources humaines et financières des universités roumaines ;
• le processus d’intégrer les bonnes pratiques académiques d’autres centres / pays dans la vie universitaire ;
• substitution des générations d’enseignants ;
• les changements politiques.

48La capacité des universités roumaines à survivre à la concurrence est déterminée par leur capacité à s’adapter rapidement aux mutations de l’environnement national et international. Pour transformer les universités roumaines, il est nécessaire de développer leur propre vision basée sur la qualité des ressources humaines, mais aussi sur les attentes des parties prenantes.

49Nous croyons que la trajectoire que les universités devront prendre en compte devrait être intimement liée aux éléments qui constituent des incitations (Figure 2) :

• les projets externes (en particulier ceux qui ont un financement externe dont les objectifs sont d’aligner les valeurs universitaires aux spécificités éducatives occidentales) ;
• et la prise en compte des besoins et des recommandations des bénéficiaires, c’est-à-dire ceux du marché du travail, dynamique et exigeant.

50Nous devons également souligner une conclusion paradoxale : bien que le paysage universitaire est sous-financé et qu’il ait perdu une partie de la confiance que la société civile lui a accordée, il reste l’un des rares espoirs et sources potentielles d’avantage compétitif. Parmi les institutions publiques qui sont accusées (légitime) d’une gestion inefficace et dont l’utilité réelle est remise en question, les universités sont toujours reconnues comme le seul endroit où assurer le succès des générations présentes et futures.

51Une limitation importante de notre recherche réside dans le fait que nous ne nous sommes appuyés que sur l’analyse des données statistiques lorsque nous avons émis l’hypothèse de l’influence des prédispositions culturelles des Roumains (modèle de Hofstede) dans la mise en œuvre de leur façon de penser et d’agir. Mais nous n’avions pas d’analyse qualitative démontrant l’existence d’une relation directe entre le profil psychologique des managers (unanimement roumains) et les mauvais résultats du changement dans l’environnement universitaire. Cette analyse qualitative sera réalisée dans une future recherche.

52Le mécanisme de transformation peut être évalué avec des résultats pertinents et éloquents avant et après la mise en œuvre. Nous essayons de comprendre, de décrire et d’analyser les implications de la transformation lorsqu’elle se déroule. De plus, nous ne savons pas exactement combien de temps prendra ce processus difficile.