2.2.1 – Focus sur le parcours et l’activité de l’entreprise

35L’entreprise étudiée est une suite logique d’un moulin que possédait le grand-père du dirigeant depuis les années 1950. Il est connu par tous les opérateurs socioéconomiques et la population de Khouribga depuis cette époque. La relève a été assurée par le fils en capitalisant sur une forte réputation, un réseau relationnel dense et varié et un portefeuille client prospère.

36Il s’agit d’une boulangerie-pâtisserie industrielle commercialisant du pain, de la viennoiserie, et de la pâtisserie traditionnelle marocaine. L’entreprise opère dans un marché ayant connu des bouleversements majeurs ces dernières années, avec le changement des habitudes de consommation des marocains et leur exigence en termes de qualité. En effet, la clientèle recherche actuellement des produits de plus en plus variés, que ce soit pour le pain, la viennoiserie ou la pâtisserie. Leurs choix vont vers les pains spéciaux, les viennoiseries sophistiquées et la pâtisserie raffinée. Signalons que l’ouverture et surtout la pérennisation d’une boulangerie-pâtisserie n’est pas un « business » facile. Cela nécessite une parfaite étude des besoins des clients, une maîtrise de la chaîne de production, et une sélection soigneuse et rigoureuse des matières premières. Sans oublier un bon circuit de commercialisation et surtout des ressources humaines qualifiées.

37En ce qui concerne la distribution, l’entreprise étudiée dispose de deux magasins pour la commercialisation : le premier se situant au cœur de la ville de Khouribga et le second est implanté dans un quartier en construction à fort potentiel et regroupant plus de dix cafés aux alentours. Cette implantation lui confère une certaine maîtrise des ventes. En effet, la proximité des cafés augmente le potentiel de ventes des viennoiseries.

38Cela étant, l’ouverture d’une boulangerie-pâtisserie industrielle est un « business » prenant, nécessitant un investissement conséquent et un fonds de roulement important. L’affaire peut générer, dès la première année, des bénéfices intéressants, d’autant qu’il n’existe pas de cahiers des charges qui régissent la profession. Hormis les normes élémentaires de sécurité et d’hygiène qu’il faut respecter, l’ouverture d’une boulangerie-pâtisserie n’est soumise à aucune autre obligation.

39Khouribga, territoire d’implantation de l’entreprise étudiée, est une ville du Maroc qui se situe à 120 km au sud-est de Casablanca. Fondée par les colons français dans les années 1920, cette cité minière est considérée comme la plus importante zone de production de phosphates au monde. L’Office chérifien des phosphates (OCP), la première entreprise publique du Maroc, exploite la zone minière et a longtemps été le principal (voire le seul) employeur de la région.

40Cependant, l’intégration de l’activité minière dans son environnement économique, social et territorial est restée limitée, celle n’ayant pas « drainé aussi bien en amont qu’en aval des activités complémentaires »

41Les TPME et le secteur informel représentent l’écrasante majorité du tissu économique dynamisé, pour une grande part, par les transferts des résidents marocains à l’étranger, la région étant une région d’émigration importante. Les TPME ont ainsi un rôle majeur en matière de développement économique du territoire dans la mesure où elles sont à la source de sa dynamique économique et surtout sur le plan des créations d’emplois locaux [4].

42Ceci dit, l’entreprise étudiée, est le fruit d’une longue réflexion sur les manières d’organiser le travail, les locaux. Les changements se font au quotidien, car le dirigeant adapte le rythme en fonction du niveau de la production. Bien entendu, « l’accroissement du rythme de production s’accompagne par le respect permanent des quotas horaires imposés par la législation du travail au Maroc » nous a affirmé le dirigeant. « Notre entreprise est connue d’ailleurs par les clients eux-mêmes comme respectant les salariés » ajoute-t-il.

43L’entreprise possède un organigramme non formalisé mais que le dirigeant tient particulièrement à conserver. Il délègue les tâches pour éviter la saturation des employés.

44L’entreprise s’inscrit dans une stratégie d’extension d’activités visant l’élargissement des segments-clients ainsi que l’offre commerciale. Elle s’investit dans la modernisation de ses appareils de production ainsi que l’amélioration des procédés de production sans autant réduire le nombre d’emplois créés. Dans ce sens, le dirigeant est conscient de l’importance du maintien des emplois et de la création de nouveaux eu égard aux spécificités socioéconomiques du territoire dans lequel l’entreprise est implantée.

45« Dans la mesure du possible nous évitons de faire faire par des machines ce qui peut être fait par l’être humain, car nous sommes conscients que nous sommes créateurs d’emplois. Aujourd’hui d’ailleurs, nous nous penchons sur une extension d’activités qui sera elle aussi créatrice d’emplois » précise-t-il.

46De telles orientations sont l’aboutissement aussi des besoins liés à la nature de l’activité économique menée par cette entreprise. « Nous avons fait le choix d’un positionnement particulier pour le secteur, car nous produisons un produit traditionnel et non pas subventionné. Ceci nécessite donc un personnel nombreux » précise le dirigeant.

2.2.2 – Le parcours des dirigeants

47L’entreprise est dirigée par deux personnes : un père et son fils.

48La première personne, père et propriétaire de l’affaire, dispose d’une expérience de 30 ans, passés au sein d’une multinationale de la grande distribution en France. Cette personne, marocaine, originaire de Khouribga même et a grimpé les échelons de cette multinationale jusqu’au statut de cadre et gestionnaire de stocks d’un des plus gros entrepôts.

49La seconde personne, codirigeant et fils du propriétaire, est diplômée d’un master en marketing et administration des entreprises, d’une école supérieure marocaine et avant même il avait étudié l’espagnol en France où il a eu une licence de l’université Paris Sorbonne. Avant de codiriger cette entreprise, il y passait déjà tous ses week-ends et toutes ses vacances, connaissant donc l’entreprise et ses partenaires sociaux et sociétaux (employés, fournisseurs, clients, autorités…).

50« La création de cette entreprise a été pour nous un moyen de faire un retour aux sources et en même temps de participer au changement du pays. Nous avons voulu saisir l’opportunité que nous avions de créer ce qui n’existait pas, dans un pays en changement. Nous ne partions pas en totale terre inconnue de par le passé de notre famille et du fait que nous soyons originaires de Khouribga » précise le codirigeant.

2.2.3 – Rôles et responsabilités des dirigeants

51Le codirigeant est responsable du personnel, de leurs affectations, de la production et des stocks. Il est présent tous les jours et adopte un système managérial semi autoritaire, semi participatif qui diffère selon les âges et le niveau de maturité de tout à chacun, car le personnel de l’entreprise est très hétérogène concernant le niveau d’éducation.

52Le style du management adopté est de type paternaliste puisque le codirigeant dispose d’une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses subordonnés. Il prend les décisions et utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Sans oublier que le bien-être des salariés est pris en considération.

53« J’assure d’autre part le rôle de manager car je suis le relais entre le dirigeant et les employés. Mon rôle reste assez difficile dans la société marocaine, car celle-ci rejette le pouvoir de l’intermédiaire. Il n’est donc pas rare que je montre beaucoup de fermeté avec quiconque défie mon autorité, hormis le dirigeant qui d’ailleurs lui-même ne montre jamais de désaccord avec moi en présence des employés » précise-t-il.

54« Je me dois cependant d’être compréhensif, à la vue des situations sociales de chacun des employés. Là est donc la difficulté d’arbitrer entre conciliation et fermeté » ajoute-t-il.

55Le père, propriétaire, s’occupe de l’agrandissement de l’entreprise. Il suit de loin les décisions du codirigeant. Il n’a plus vraiment de rôle vis-à-vis des employés dans la mesure où il se concentre davantage sur la réalisation des objectifs stratégiques escomptés.

2.2.4 – Les perceptions des finalités de l’entreprise

56Le dirigeant-propriétaire considère que la finalité principale d’une entreprise est à caractère économique étant donné qu’une entreprise se doit d’être profitable pour l’ensemble de ses partenaires sociaux et sociétaux. Seule la rentabilité économique est capable de maintenir les emplois créés et éventuellement créer d’autres dans une perspective de croissance.

57« Je pense qu’au départ la plupart des entrepreneurs pensent à deux choses : l’appât du gain et la longévité de l’entreprise. On s’investit dans une entreprise qui marche, qui possède un positionnement solide et reconnu. Une entreprise qui marche aujourd’hui est celle dont les employés donnent une bonne réputation. En contrepartie, l’employé sérieux mérite une réelle considération, une responsabilisation dans les tâches. Par contre je dois avouer que si nous voulons arriver à plus de finalités sociales, cela nécessite un réel niveau d’éducation de base. L’entreprise ne peut avancer qu’avec les personnes déjà sérieuses et impliquées » précise le codirigeant.

58Au niveau sociétal, l’entreprise doit être le reflet de la société dans laquelle elle est, même si cela en coûte à la vision de l’entrepreneur, tant que l’environnement macroéconomique n’aura pas changé en profondeur. L’attachement aux traditions est encore très fort. « Chez nous, nous nous efforçons à chaque fois de rappeler que chacun doit être respecté et ce dans la même proportion qu’il soit homme ou femme. Jusqu’à présent nous n’avons pas connu de problèmes à ce niveau » précise-t-il.

2.2.5 – L’importance de la fonction RH et son lien avec la RSE

59L’importance du capital humain n’est pas à démontrer comme l’ont signalé les personnes interrogées. En effet, « Le capital humain d’une entreprise même s’il n’est pas forcément à la hauteur de ce que l’on souhaite, doit être fédéré et respecté car il est l’une des vitrines de l’entreprise, et plus encore si les salariés sont du quartier, car ils sont en relation directe quotidienne avec le client » précise le codirigeant.

60Les dirigeants sont dans un rapport gagnant-gagnant avec les salariés. L’entreprise étant implantée dans une petite ville avec des problématiques d’emplois et de qualification spécifiques d’où l’importance pour les dirigeants d’être attentifs à leur réputation. Dans ce sens, les salariés sont « la vitrine de l’entreprise », ce qui pour les dirigeants impacte la profitabilité économique de leur entreprise.

61La fonction RH est un des piliers de la pérennité et de la durabilité de l’entreprise. Elle permet d’être en permanence à l’écoute des besoins des collaborateurs en vue de maintenir leur engagement individuel mais aussi collectif, créateur de richesse et de la valeur pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

62« Dans notre entreprise, nous restons à l’écoute de nos employés et sommes compréhensifs sans pour autant oublier nos objectifs. Nous responsabilisons nos employés dans leurs tâches et leur avons expliqué le mécanisme « bonne qualité du produit – client – vente – revenus », « mauvaise qualité – pas de client – pas de vente – pas de revenus ». De ce fait, ils sont tous efficients dans leur manière de travailler. D’autre part, nous leurs avons tous octroyé la CNSS et autres cotisations et leur travail est régi par un contrat respectant la législation horaire et le droit du travail marocain » nous a indiqué le dirigeant-propriétaire.

63La fonction RH est d’autant plus importante qu’elle permet la motivation et l’implication des collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes. Au-delà du salaire, d’autres éléments rendent les employés plus attachés et reconnaissants à l’égard de leur entreprise. En effet, « La motivation si elle n’est pas liée au salaire, elle peut être liée à l’aide extérieure apportée par l’employeur au salarié. Par exemple, une aide par connaissance pour placer les enfants du salarié dans une école. Bien sur, l’octroi rapide des prestations sociales permettent au salarié de se fixer dans l’entreprise et de sentir appartenir à un groupe social. Les employés responsables que ce soit tant au niveau de l’entreprise que mentalement ont tendance à voir la progression des ventes de l’entreprise comme justement positifs pour garder leur place. Malheureusement fort est de constater qu’un individu jeune, analphabète ou bien non responsabilisé même chez lui voit les choses négativement et se sent exploité » conclu le codirigeant /responsable du personnel.

64A ce sujet, « la gestion des ressources humaines est la tâche la plus délicate, car comme je l’ai déjà dit chacun a ses différences. Plus le nombre est important plus elle est compliquée et nécessaire. Chez nous elle est donc nécessaire vu que nous dépassons déjà les 20 employés » ajoute-t-il. Dès lors, l’appropriation de véritables pratiques RH, au-delà de la simple administration du personnel, est étroitement liée à la taille de la structure.

65Le concept de RSE, quant à lui, se définit, selon ces mêmes dirigeants, comme un ensemble de responsabilités émanant d’une entreprise, à l’égard de ses employé, sa continuité, son environnement. L’entreprise, autre que son but lucratif a pour but d’assurer la formation, la sécurité quant à la précarité par la sécurité sociale. Le but est d’être proactif et de faire adhérer le personnel à la vision de l’entreprise, grâce à un management participatif et valorisant pour l’entreprise. Il s’agit d’un respect mutuel entre l’entreprise et le salarié, mais aussi d’une relation de confiance et d’aide, dans l’idée toujours de fidéliser l’employé. Economiquement parlant, l’entreprise devrait donc être responsable de l’amélioration de son environnement et du maintien de la culture qu’elle véhicule et/ou bien dont elle est représentative.

66Ainsi et en vertu de nos divers échanges avec le dirigeant-propriétaire ainsi que son fils, une entreprise socialement responsable est celle qui pense d’abord à faire perdurer son activité le plus possible, nécessitant donc un continuel réinvestissement pour se projeter. Les projets sont créateurs d’emplois quand ils sont bien pensés. Une entreprise qui emploie est d’ailleurs mieux vue par le client, qu’une entreprise entièrement mécanisée. Cette vision est partagée par les deux dirigeants interviewés.

67« Etre socialement responsable c’est aussi participer à l’amélioration du travailleur, qui doit acquérir une expérience et pour certains d’entre eux au Maroc apprendre au moins à compter, lire et écrire. Certains de nos employés sont arrivés analphabètes et maintenant, savent au moins compter et écrire des mots basiques » précise le dirigeant.

68Enfin, « être socialement responsable, c’est aussi respecter la culture de la ville, de la région et de la faire perdurer. Je reste convaincu que notre pays pourra s’améliorer si les marocains gardent des repères » ajoute le codirigeant.

69Les dirigeants considèrent que la fonction RH est un des relais de l’engagement social de l’entreprise à l’égard de ses collaborateurs. Les aspects sociaux relatifs au travail dans une perspective RSE n’auront lieu qu’au travers des pratiques RH socialement responsables, bien que non formalisés.

70La RSE aide fortement à fidéliser le personnel et à légitimer les responsables de l’entreprise. « Elle permet donc en mon absence ou en celle du directeur d’avoir quelqu’un qui de part le respect qui lui est octroyé puisse suivre le personnel. Elle aide à former le personnel sur l’attitude à avoir en entreprise » précise le codirigeant.

71Dans le même ordre d’idées, « l’intérêt de la RSE reste selon moi la pérennité de l’entreprise. Celle-ci passe en effet par le respect des salariés, qui est donc reconnu lui-même par le client, car nous sommes un commerce de quartier. Hormis l’aspect réputation, il nous semble normal de devoir aider des gens dans la difficulté. Nous sommes conscient que c’est ainsi que les marocains pourront être plus heureux. Un salarié respecté et traité d’égal à égal donne souvent de meilleurs résultats et plus de considérations » ajoute-t-il.

72De là, « notre engagement auprès des salariés passe d’abord par un respect clair et net de la loi du travail, tant au niveau droits, temps de travail et le plus possible en termes de salaires. Enfin l’engagement passe aussi par le respect de l’intégrité de chacun » conclu-t-il.

73L’entreprise n’est pas certifiée sur ses engagements sociaux, sociétaux et environnementaux dans la mesure où les dirigeants considèrent qu’une telle certification ne procurera aucun avantage à l’entreprise étant donné que les clients locaux ne sont pas très regardants sur ces considérations. « Nous n’avons pas pensé à engager une procédure de certification de par le fait que nous n’en avons pas les moyens ni même l’idée actuelle que cela puisse se répercuter positivement sur la perception du client sur notre entreprise » précise le codirigeant à ce sujet.

74Ainsi, l’engagement responsable reste intuitif, limité à sa dimension sociale et imprégné sans doute, dans certaines pratiques, par son expérience de 30 ans dans une entreprise en France mais aussi par les valeurs de proximité et de solidarité de sa culture régionale et qui se traduit par les actions suivantes : aides à la scolarisation des enfants des employés ;

• aides au logement ;
• alphabétisation de certaines employées ;
• aménagement du temps de travail ;
• création d’emplois locaux ;
• financement des actions de certaines ONG et associations locales ;
• formation continue des salariés ;
• législation du travail respectée ;
• management paternaliste, de proximité ;
• paiement sans retard (dû aux partenaires externes en vertu des engagements contractuels) ;
• prise en compte des problèmes personnels des employés ;
• quota horaire respecté ;
• respect des normes sociales (CNSS), aides sociales et déclaration des employés ;
• travail par objectifs fixés au quotidien ;
• prêts accordés aux salariés en cas de forces majeures (sans intérêt) ;
• primes occasionnelles (lors des fêtes religieuses, mariage, nouvelle naissance, pèlerinage…).

75Dès lors, le respect du droit du travail est considéré comme une forme de responsabilité sociale dans la mesure où, selon les perceptions des dirigeants interrogés, la grande majorité des PME de la région ne déclarent pas leurs salariés et recourent de plus en plus au travail informel ou du moins aux contrats atypiques ou précaires (usage abusif de l’intérim, des contrats à durée déterminée et aux contrats ANAPEC…). Selon ces mêmes dirigeants, rares sont les entreprises déclarant leurs employés avec toutes les dispositions liées à leur protection sociale (affiliation à la caisse nationale de la sécurité sociale, à l’assurance maladie obligatoire…). De là, la conformité à la législation du travail est vue comme un engagement responsable vis-à-vis de leurs salariés. Sans oublier les autres actions, non prévues par la loi, comme les aides sociales, la flexibilité des horaires de travail, la formation continue, l’alphabétisation des employés, etc.

76Dans le même ordre d’idées, la création d’emplois est vue comme un engagement sociétal eu égard aux spécificités économiques du territoire dans lequel l’entreprise opère et évolue. La région étant peu diversifiée sur le plan économique avec peu d’activités et d’entreprises implantées. Sans oublier la problématique de l’emploi des jeunes et femmes non qualifiés (principalement les femmes au foyer qui prennent en charge leurs familles). « Dans un pays non industrialisé et qui ne possède pas de technologie qui lui sont propres, le seul emploi, maîtrisable et durable, est celui qui vient de la culture de ce pays » explique le codirigeant.

2.2.6 – Pratiques RSE : Aspects RH dans l’entreprise

77Le tableau ci-dessus synthétise les principales pratiques RH adoptées par l’entreprise étudiée et leurs portées.

78Le recrutement se fait, prioritairement, par recours à l’environnement proche en raison des critères de confiance et de proximité avec le lieu du travail. « Nous nous adressons d’abord aux personnes proches (non pas forcément de notre famille), car la relation de confiance est beaucoup plus facile à établir. Nous sommes donc habitués à la cooptation. Le travail est clairement défini dès le premier jour de la personne et celle-ci ne doit pas habiter trop loin du lieu de travail, à la vue des horaires de travail » précise le dirigeant.

79En ce qui concerne les nouveaux salariés, lorsqu’il s’agit d’une femme, l’intégration se fait d’une manière systématique et spontanée étant donné qu’elles auront des tâches de travail qui leur sont déjà familières (faire le pain, le ménage). Le plus difficile reste la cadence de travail. « A ce niveau-là nous avons remarqué qu’il vaut mieux laisser l’employé lui-même prendre le rythme et non pas se mettre à son niveau et être trop compréhensif. Ceci reste un test pour voir si l’employé est motivé » signale le codirigeant.

80La rémunération se base sur l’équité en ce sens que la grille de salaire est standardisée selon le poste occupé. Le salaire peut être négocié en fonction du profil et du poste à occuper. Elle est revue en fonction des résultats de l’entreprise et de l’employé.

81« La formation chez nous reste quotidienne car nous changeons la production très souvent, impliquant donc le fait que l’employé apprenne à être flexible et à réfléchir. Nous tentons d’améliorer les défauts de la production en permanence, et ceci oblige le salarié à être plus vigilant. Ceci n’est pas toujours aisé » nous a expliqué le codirigeant.

82L’entreprise finance également des formations en externe pour certains employés en fonction des besoins exprimés. « Concernant la formation académique nous remarquons un total décalage entre ce que peuvent proposer les centres de formation professionnelle et le besoin réel au terrain » a affirmé le codirigeant. De là, l’entreprise ne recourt pas aux contrats de formation proposés par l’office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT) en raison de l’inadéquation de l’offre de formation avec les besoins ressentis au quotidien.

83L’avancement professionnel ne se fait que très rarement en raison des besoins de l’entreprise. « Des évolutions de carrières proprement dit non, mais une évolution des responsabilités et de meilleurs revenus pour ceux qui nous resteront fidèles et qui demeureront sérieux, oui. Ceci grâce aux projets d’extension de l’entreprise que nous préparons » explique le dirigeant à ce sujet. Dans ce sens, la réflexion se fait souvent après que la personne ait passé un certain temps dans l’entreprise car pour beaucoup d’entre elles, elles ne justifient pas de quelconques aptitudes. La responsabilisation, s’il y a lieu, vient avec le temps et le respect du salarié donné à l’entreprise.

84En matière d’hygiène, le tablier, la blouse et le bonnet de cuisine sont impératifs. D’autre part, le ménage est fait trois fois par jour, sans compter les nombreuses fois où les employés passent le balai. Les toilettes disposent toujours de savon et de papier hygiénique. Elles disposent même d’une douche pour les employés travaillant devant les fours. Les plaques de cuisson sont nettoyées au moins trois fois par semaine avec des produits adaptés. Les points de vente sont nettoyés à l’ouverture et en début d’après-midi. Au niveau de la sécurité au travail, des extincteurs sont disposés à chaque étage ainsi qu’une trousse à pharmacie.

85Par ailleurs, les dirigeants considèrent qu’une formalisation des pratiques RH est très difficile eu égard à la nature de leur activité. « Nos actions RH sont difficilement planifiables de par le caractère de l’activité. Nous travaillons à flux tendu, avec des changements à effectuer dans la production et la logistique quasi quotidiens » nous a indiqué le codirigeant.

86Enfin, « s’investir pour les salariés c’est tout d’abord acquérir leur respect en retour et continuer à faire tourner l’entreprise. Mais la relation n’est pas forcément à établir de la part de l’employeur. Un salarié qui part directement dans le conflit est difficilement rattrapable. L’éducation, le savoir-vivre ne s’apprennent pas en entreprise, on ne peut qu’améliorer la personne si elle comprend là où vous voulez l’emmener. Enfin de manière générale, j’aime cette idée de participer au changement du Maroc et de donner la dignité qui revient tout à chacun » précise le codirigeant. La responsabilité sociétale de l’entreprise est au cœur du management de l’entreprise avec tous ses aspects à la fois économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux. Elle permet à l’entreprise de maintenir ses diverses relations avec son environnement socioéconomique tout en retenant et fidélisant les collaborateurs en interne. De là, l’entreprise doit s’investir au-delà de la simple conformité sociale vers un véritable management stratégique de la RSE dans une perspective proactive et intégrée à son organisation.

2.2.7 – Regards des collaborateurs

87Les salariés interrogés considèrent que leur entreprise est socialement responsable dans la mesure où elle est, selon leurs propres perceptions, l’une des rares entreprises qui déclarent ses employés conformément aux dispositions de la législation du travail. Ils nous ont affirmé que les quotas horaires sont respectés, les congés annuels sont payés ainsi que les cotisations sociales liées à la caisse nationale de la sécurité sociale CNSS et à l’assurance maladie obligataire (AMO). La citoyenneté de l’entreprise est perçue également à travers les dons et subventions que le dirigeant accord ponctuellement à des associations et ONG de bienfaisance du quartier (les caravanes médicales, lors des fêtes religieuses ou encore à l’occasion du mois sacré du ramadan).

88Les femmes employées ont bénéficié grâce à l’appui du dirigeant d’une formation professionnelle en vue de développer leurs procédés de production et d’améliorer la qualité des produits. Certaines d’entre elles ont profité des cours d’alphabétisation et ont pu obtenir le certificat des études primaires – dans la cadre de l’éducation informelle – et une femme a pu obtenir le brevet (collège). « Au début, je n’étais pas capable d’écrire mon prénom correctement. […] après avoir poursuivi des cours d’alphabétisation, je suis devenue capable de lire les adresses, de compter correctement des pièces produites et d’enregistrer les flux d’activités » nous a indiqué une salariée. « Aujourd’hui, je révise avec mes enfants leurs cours. Je mémorise facilement les numéros de téléphone. J’écris correctement les recettes de cuisine » a-t-elle ajoutée.

89Les employés bénéficient également des aides à la scolarisation de leurs enfants. « J’ai pu inscrire ma petite fille dans une crèche juste à côté de la boulangerie. 60 % des frais sont à la charge de notre entreprise. […] grâce à cela j’ai pu réussir les deux vies : familiale et professionnelle » précise une employée.

90Globalement, les collaborateurs interrogés « se sentent bien » au travail, ils sont fiers de leur parcours ainsi que de ce qu’ils réalisent. « Avoir un emploi à Khourbiga est une chose très difficile (en dehors de l’OCP [5]). Le niveau de qualification des femmes est très modeste avec des problématiques de précarité et de pauvreté extrêmement interpellant. […] Cette boulangerie constitue pour la majorité d’entre nous une soupape pour garantir une vie convenable » nous a expliqué la chef-boulangère.

91Les collaborateurs sont très satisfaits des pratiques RH menées, qui sont surtout une projection des relations qu’ils entretiennent avec les dirigeants. Le rythme d’activités et le niveau de productivité de l’entreprise, leur a permis d’obtenir des primes, de bénéficier des formations complémentaires en vertu des besoins de leur structure et surtout d’avancer dans leurs carrières en enrichissant leurs périmètres de responsabilité.

92S’agissant des pratiques RH menées, le recrutement se fait d’une manière intuitive par recours à l’environnement proche en raison des critères de confiance et de proximité avec le lieu du travail. L’évaluation des performances, le système de rémunération ainsi que la politique de d’intégration sont jugés équitables. Ces pratiques varient ponctuellement en fonction des performances de l’entreprise et des salariés.

93Bien que l’entreprise emploie plus de 14 femmes parmi ses 21 employés, la question du genre ne se pose pas. Elle n’est pas intégrée lors de l’évaluation des performances des collaborateurs. Le système de rémunération est perçu équitable étant donné qu’il intègre des critères « objectifs », en vertu des perceptions des salariés, notamment : l’assiduité, le respect des plannings et des tâches, la qualité des produits, la productivité, etc.

94La confiance dans le dirigeant, et la flexibilité perçue des pratiques, permet à ces salariés de mener carrière en ayant confiance dans un système équitable. Un système, qui en cas de dysfonctionnements peut facilement être rétabli et à leur initiative. « La proximité avec notre dirigeant, fait qu’il est toujours à notre écoute. En cas d’injustice et/ou de dysfonctionnements, il interviendra immédiatement » explique une boulangère. « […] c’est avant tout un père plutôt qu’un employeur […] » a-t-elle ajoutée. Les dirigeants prennent en compte (et parfois en charge) les problèmes personnels de leurs salariés à travers un management de proximité, paternaliste.

95La nature du métier leur permet de s’épanouir, surtout pour les femmes qui dans la majorité prennent en charge leurs familles. Les relations avec les employés et les dirigeants se passent dans un climat harmonieux, notamment grâce à la culture mise en place (Travail par objectifs fixés au quotidien ; responsabilisation et délégation des tâches).

96Les salariés témoignent de plusieurs actions responsables que l’entreprise leur accorde et en sont très reconnaissants. Ils ont fait allusion aux aides à la scolarisation de leurs enfants ; aux aides au logement ; à l’aménagement du temps de travail ; au respect des normes sociales (CNSS) ainsi qu’aux aides sociales en cas de force majeure (décès, maladie, etc.) ou d’événements exceptionnels (mariage, pèlerinage, ramadan, fêtes religieuses …etc).

97Toutefois, l’avancement professionnel reste très limité en raison des perspectives de croissance, de la nature de l’activité et des besoins de l’entreprise. La décision se fait souvent après que le salarié ait passé un certain temps dans l’entreprise dans la mesure où, pour beaucoup d’entre eux, ne justifient pas de quelconques aptitudes. La responsabilisation, s’il y a lieu, vient avec le temps et le respect du salarié donné à l’entreprise.