1.1 – La notion de développement dans le champ de l’entrepreneuriat

7Dans le domaine entrepreneurial, le développement peut tout d’abord être considéré comme une étape dans la vie de l’organisation, synonyme de la phase de croissance. Cette dernière n’est pas exempte de difficultés pour la jeune entreprise et peut menacer sa pérennité (COACTIS, 2011). De ce fait, cette étape nécessiterait une attention particulière et justifierait la mise en place d’un dispositif d’accompagnement dédié, ou encore la réalisation d’une démarche stratégique spécifique afin de s’assurer de la cohérence des choix de l’entreprise, dans une phase où prêteurs et investisseurs attendent un plan d’affaires bien défini (Hoy, 2006). D’ailleurs, la notion de cycle de vie peut également être appréhendée sous l’angle des différentes crises de croissance que l’entreprise peut connaître. Ainsi, selon Greiner (1972), le passage d’une phase de croissance à une autre dépend, dans l’entreprise, de la survenance de crises. Par exemple, le premier stade de développement de l’entreprise est soutenu par les activités créatives. Le passage au stade de développement suivant, soutenu par la direction, pourra se faire suite à une première crise de croissance autour de la question du leadership, en supposant que cette crise puisse être dépassée par les acteurs dans l’entreprise.

8Il est ensuite possible de considérer le développement ou la croissance de l’entreprise comme un état (ou comme le résultat d’un processus) qui donne souvent lieu à une estimation qualitative voire à une mesure quantifiée. Par exemple, l’étude COACTIS (2011) permet d’identifier cinq situations : les entreprises en décroissance, atones, en croissance, en forte croissance et en hypercroissance volatile. Pour réaliser cette mesure quantifiée de la croissance, un indicateur doit être retenu. Il s’agit le plus souvent de l’évolution du chiffre d’affaires, du nombre d’employés, du profit, de la rentabilité économique ou encore financière. Selon Achtenhagen et al. (2010), cette approche conceptualisée de la croissance serait davantage le fait de la communauté scientifique, alors que les entrepreneurs considéreraient la croissance comme un phénomène plus complexe, fortement relié à la question de la structuration du développement en interne (par exemple : accroissement de la gamme de produits ou services, amélioration de la qualité, développement des ressources et renforcement organisationnel tendant vers plus d’efficience).

9Enfin, une troisième approche, adoptée dans les travaux proposant une approche systémique du développement entrepreneurial (Witmeur, 2008), et qui est retenue dans la recherche réalisée, consiste à considérer le développement comme un processus. En ce sens, les expressions « mode de développement » ou « mode de croissance », voire « croissance », possèdent un sens très proche.

10L’expression « développement pérenne » est largement utilisée dans ce travail et doit être comprise comme un développement source de pérennité pour l’entreprise. Le concept de pérennité conduit à une interrogation. En effet, l’approche évolutionniste ou celle fondée sur le cycle de vie (Van de Ven et Poole, 1995) rappellent le rôle de l’environnement dans la sélection des organisations les plus aptes, ou encore l’inéluctable disparition des organisations, ce qui pose la question de l’horizon temporel sur lequel juger de la pérennité d’une entreprise. Et, ce, d’autant plus que les différences sectorielles sont importantes. Des notions connexes à la pérennité, telles que le succès, ou encore la performance de l’entreprise, si elles semblent plus largement utilisées dans la littérature en entrepreneuriat (alors que la notion de pérennité ou « sustainability » qui actualise le terme « continued existence » est centrale dans la littérature en Stratégie) posent de nouvelles questions, relatives en particulier aux difficultés d’évaluation de celles-ci. D’ailleurs, l’abondante littérature visant à identifier les facteurs de succès des jeunes entreprises, notamment sur la base de modélisations (Van Gelderen et al., 2006), laisse souvent de côté la question de la définition du succès ou de la performance. Notons de plus que la pérennité ne constitue pas nécessairement un indicateur pertinent du succès d’une entreprise, une valorisation des investissements consentis via une revente rapide de son affaire pouvant au contraire représenter un succès pour un entrepreneur.

1.2 – Approches configurationnelle et processuelle du développement entrepreneurial

11Parmi les travaux proposant une vision systémique du développement de la jeune entreprise, il est possible de distinguer deux approches conceptuelles (Witmeur, 2008). La première repose sur l’idée d’une configuration constituée des différents composants du système dans lequel s’inscrit le développement entrepreneurial, alors que la seconde s’attache à analyser le(s) processus évolutif(s) du système.

12Les travaux qui s’inscrivent dans la première approche proposent d’identifier les composants du système. Witmeur (2008) rappelle qu’il ne s’agit pas d’identifier des variables indépendantes et dépendantes, puisque toutes les variables interagissent au cours du temps. Cette approche configurationnelle, issue des travaux de Miller et Friesen (1978, 1980, 1984), est fondée sur la notion de cohérence (« fit ») entre les éléments constitutifs du système et conduit à l’identification de combinaisons pertinentes, souvent peu nombreuses, sources de performance pour l’organisation. Cette approche correspond à une vision statique ou synchronique de l’organisation et de son système de fonctionnement. Witmeur (2008) retient cinq travaux récents emblématiques de l’approche configurationnelle (Bruyat, 1993 ; Klofsten, 1998 ; Davidsson et Klofsten, 2003 ; Sammut, 1998 - sur la base des travaux de Marchesnay (1993), Sahlman (1996), Timmons (1999)) et décrit notamment, pour chacun d’entre eux, le système retenu, qui peut donner lieu à des appellations diverses. A titre d’exemple, les travaux de Sammut (1998, 2001) retiennent un ensemble de cinq facteurs interreliés, constituant le « système de gestion » : l’entrepreneur, l’organisation, l’activité, l’environnement et les ressources financières. Pour Bruyat (1993, 2001, p. 28), les projets entrepreneuriaux se développent dans un système, dénommé « configuration stratégique instantanée perçue (CSIP) », composé de trois facettes en cohérence : les aspirations de l’entrepreneur, les compétences et ressources perçues, et, enfin, des possibilités de l’environnement perçues.

13Les travaux fondés sur une approche processuelle du développement entrepreneurial, développée notamment par Van de Ven et Poole (1995), reposent sur une vision dynamique ou encore diachronique du système. Ces auteurs établissent une typologie des théories du développement basée sur quatre idéaux-types : les processus évolutionniste, de type cycle de vie, dialectique et téléologique. Ces différents types de processus peuvent sous-tendre le développement entrepreneurial. L’approche par les ressources en management stratégique, qui identifie des séquences d’acquisition, d’agencement et d’organisation des ressources, correspond ainsi à un processus téléologique.

14Plusieurs travaux en entrepreneuriat, notamment Bruyat (1993), Bruyat et Julien (2000) et Fayolle (2003), rappellent l’intérêt de ces deux approches, configurationnelle et processuelle, pour analyser le fonctionnement du système de développement entrepreneurial.

1.3 – Positionnement de la recherche

15Cette recherche s’intéresse aux « jeunes » entreprises, que l’on peut donc positionner dans la phase de croissance ou de développement de leur activité, par opposition, par exemple, aux entreprises en phase de lancement, fréquemment étudiées dans la littérature en entrepreneuriat. Néanmoins, cette focalisation sur ce type d’entreprises n’implique pas, dans ce travail, un emploi des termes « développement » et « croissance » pour désigner exclusivement une étape de la vie de l’entreprise ; plus largement, il est ici question d’analyser un mode de développement. La recherche présentée ici est à relier aux travaux reposant sur une approche systémique du développement entrepreneurial, dans le sens où il est proposé d’étudier le système dans lequel s’inscrit le développement de la jeune entreprise, à la fois en identifiant les éléments constitutifs de ce système et en analysant les processus à l’œuvre dans le système. Ainsi, l’interprétation des résultats obtenus dans cette recherche s’efforce de combiner les approches configurationnelle et processuelle du développement entrepreneurial.

3.1 – Carte de concepts

26La carte de concepts des neuf groupements résultants est introduite à la Figure 1. Les numéros d’identifiants de chacun des 121 énoncés que l’on retrouve sur les neuf groupements sont répartis sur la carte de concepts. Il s’agit d’une carte des groupements d’énoncés des actions à entreprendre suivant la phrase de focus. Cette carte de concepts représente le cadre conceptuel partagé par les participants à l’étude. La disposition des groupements montre les concepts les plus près les uns des autres conceptuellement et également, les concepts plus éloignés les uns des autres. A titre d’exemple, le groupement « Management des ressources humaines » est à l’opposé, dans la carte, du groupement « Stratégie marketing et développement commercial ». Par contraste, le groupement « Management des ressources humaines » est limitrophe au groupement « Rôle du leader ». Plus un groupement est proche d’un autre, plus il représente un groupement d’actions rapproché conceptuellement de ce dernier. Un autre exemple de groupement d’actions rapproché serait la « Gestion des risques liés au marché » situé entre « Analyse des processus et implémentation stratégique » et « Connaissance du marché ».

Figure 1

Carte de concepts des groupements

Carte de concepts des groupements

27Les résultats de la recherche permettent d’identifier neuf groupements, composés des actions managériales suggérées par les participants à l’étude. Cette première interprétation correspond à une approche configurationnelle du développement entrepreneurial, chaque groupement, compris comme un facteur structurant du développement pérenne de la jeune entreprise, correspondant à un composant du système.

28Le Tableau 2 décrit, pour chaque groupement, les neuf thèmes identifiés par les participants à l’étude. Pour chaque groupement, un descriptif des principaux thèmes et des exemples d’énoncés d’actions sont développés. Le Tableau 2 rapporte également l’indice d’ancrage et de chevauchement (IAC) obtenu des analyses.

29Les résultats présentés au Tableau 2 permettent de décrire globalement le cadre conceptuel partagé des participants. Un enseignement est que les participants ont classé par thèmes les actions du développement pérenne contextualisé comme découlant de la maîtrise globale d’un ensemble de facteurs structurants émergeant comme composants d’un système.

30L’interprétation des IAC est la suivante : plus la cote du groupement est faible (ex. : près de 0, échelle 0 à 1) plus ce groupement constitue une ancre (au sens statistique et psychométrique) et, donc, plus les participants ont classé fréquemment dans une même pile les énoncés qui composent ce groupement. Ce groupement représente une ancre des énoncés sur ce thème, c’est-à-dire qu’il est plus « défini » conceptuellement par le groupe de participants. Plus la cote est élevée (ex. : près de 1, échelle de 0 à 1), plus les participants ont dispersé les énoncés de ces groupements dans de nombreuses piles et, donc, les énoncés du groupement se chevauchent plus, donc sont moins concentrés sur ce groupement. Ce groupement serait donc moins bien défini et plus « flou » conceptuellement.

31Les résultats du Tableau 2 peuvent s’interpréter de la manière suivante. Parmi les neuf groupements identifiés, sept groupements présentent un IAC relativement élevé (supérieur à 0,5) ce qui signifie que les thèmes de ces groupements représentent des concepts relativement moins bien ancrés, ou plus chevauchés. Donc, les thèmes de ces sept groupements s’interprètent comme étant relativement plus fréquemment associées avec les thèmes d’autres groupements. Pour illustrer, le groupement « Gestion financière » révèle un IAC de 0,77. Cet indice, relativement élevé, signifie que les répondants ont souvent classé les énoncés de ce groupement avec ceux d’autres groupements. La raison pourrait être la suivante : les questions financières peuvent s’analyser comme sous-jacentes à de nombreuses décisions concernant le développement de l’entreprise et, par conséquent, plus souvent reliées aux autres facteurs structurants.

Tableau 2

Facteurs structurants du développement pérenne de la jeune entreprise

Groupements Thèmes identifiés au sein des groupements d’énoncés d’actions IAC Management des RH Difficultés de recrutement et de pérennisation des ressources humaines dans l’entreprise Motivation des collaborateurs et communication interne Gestion des compétences Exemples d’énoncés : « d’apprendre à choisir les ressources humaines » (n° 10) ; « définir les besoins en compétences » (n° 72) 0,17 Rôle du leader Définition des rôles et tâches des collaborateurs dans l’organisation du travail ainsi que des niveaux de délégation Rôle de dirigeant (« leadership », travailler à l’adhésion des collaborateurs au projet, aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, être à l’écoute des collaborateurs et savoir développer l’esprit d’entreprise, faire évoluer les propres compétences du dirigeant) Exemples d’énoncés : « de mettre en place un système de management qui reflète les valeurs de l’entreprise » (n° 23) ; « de développer l’esprit d’entreprise » (n° 17) 0,42 Pilotage de l’entreprise Analyse et formalisation des modalités de fonctionnement dans l’entreprise Rôle du dirigeant dans le pilotage de l’entreprise Valeurs et vocation de l’entreprise dans la définition de son projet Exemples d’énoncés : « de formaliser par des écrits les actions à entreprendre pour l’entreprise » (n° 48) ; « de faire émerger la vocation de l’entreprise et de construire un projet » (n° 20) 0,52 Analyse des processus et implémentation stratégique Analyse des processus mis en œuvre dans l’entreprise Recours aux indicateurs de performance Mettre en œuvre les options stratégiques retenues Exemples d’énoncés : « d’analyser avec précision les processus de l’entreprise » (n° 118) ; « de faire évoluer la structure de l’entreprise selon sa croissance » (n° 84) 0,57 Stratégie marketing et développement commercial Développement commercial dans un souci de création de valeur partagée avec le client Stratégie marketing en relation avec des préoccupations relatives au risque de marché, à la temporalité, à l’innovation et la création de valeur s’appuyant sur une différentiation des produits de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents du secteur Exemples d’énoncés : « de ne pas uniquement rechercher le profit à court terme avec les clients » (n° 82) ; « de présenter des produits que le marché peut accepter » (n° 102) 0,59 Connaissance du marché Veille et évaluation des moyens d’action commerciale de l’entreprise afin d’estimer s’ils permettront d’apporter une réponse satisfaisante aux besoins du marché Anticipation des risques de marché dans une stratégie adaptée Exemples d’énoncés : « de mettre en place des systèmes de veille sur l’évolution du marché » (n° 6) ; « de développer des portefeuilles de produits pour repartir les risques de marché » (n° 89) 0,60 Gestion des risques liés au marché Connaissance des risques de marché Evaluation de la création de valeur grâce aux outils de gestion en relation avec les risques supportés Anticipation des risques au travers de l’adaptation stratégique Exemples d’énoncés : « de connaitre les différents risques et les gérer » (n° 86) ; « d’essayer d’anticiper les crises de croissance de la TPE-PME » (n° 7) 0,68 Soutien public et insertion dans des réseaux Réduire le risque d’isolement du dirigeant (intégrer des réseaux, construire des partenariats avec des tiers ou externaliser certaines activités auprès de spécialistes) Développer les relations entre l’entreprise et leurs accompagnants (mise en place, par les accompagnants, d’un environnement d’affaires qui soit favorable au développement de la jeune entreprise, information sur les soutiens publics et à l’innovation, mise en place de dispositifs d’accompagnement) Exemples d’énoncés : « de sortir de l’isolement » (n° 59) ; « d’identifier les aides aux TPEPME pour les guider dans les moments cruciaux » (n° 73) 0,70 Gestion financière Analyse et maîtrise de la création de valeur Accès aux ressources financières nécessaires au développement de l’entreprise Gestion des risques financiers en relation avec les partenaires Stabiliser l’effort de recherche et développement Exemples d’énoncés : « de mieux comprendre comment évaluer les coûts et les rendements des projets » (n° 67) ; « de gérer les risques financiers en ayant recours aux partenaires » (n° 88) 0,77

Facteurs structurants du développement pérenne de la jeune entreprise

32Par contraste, le groupement « Management des ressources humaines » présente un IAC de 0,17. Cet indice, relativement faible, signifie que les participants ont fréquemment classé les énoncés de ce groupement dans une même pile. Le thème du groupement s’analyse comme bien ancré dans le sens où les énoncés d’actions de ce groupement ont été relativement moins souvent associés avec ceux d’autres groupements.

3.2 – Identification des leviers d’action pour le développement pérenne de la jeune entreprise

33Il est ensuite possible d’analyser les liens entre différents groupements et de faire apparaître une relation dynamique entre les composants du système, en adoptant une approche processuelle du développement entrepreneurial. Des leviers d’action pour le développement pérenne de la jeune entreprise sont ainsi identifiés, basés sur l’existence d’interactions au sein du système à l’étude.

34Ainsi, les résultats de la Figure 2 permettent-ils d’identifier quatre ensembles de groupements sur la carte de concepts. Le premier ensemble de groupements, « Accéder aux ressources informationnelles, relationnelles et financières », peut s’interpréter comme relatif aux stratégies déployées par les jeunes entreprises vis-à-vis de leur environnement institutionnel afin d’acquérir les ressources nécessaires à leur développement. Ce premier ensemble est composé des groupements « Soutien public et insertion dans les réseaux » et « Gestion financière ».

Figure 2

Les leviers du développement pérenne de la jeune entreprise

Les leviers du développement pérenne de la jeune entreprise

35Le deuxième ensemble de groupements, « Gérer les risques et créer de la valeur », concerne la dimension concurrentielle de l’environnement et la manière dont l’organisation parvient à faire face aux exigences qui en découlent. Cet ensemble est composé des groupements « Gestion des risques liés au marché », « Connaissance du marché » et « Stratégie marketing et développement commercial ».

36Le troisième ensemble de groupements, « Combiner et agencer les ressources », associe les groupements « Pilotage de l’entreprise » et « Analyse des processus et implémentation stratégique ». Ce troisième ensemble occupe donc une position intermédiaire entre les deux premiers, relatifs aux stratégies à déployer envers les environnements institutionnel et concurrentiel, et le quatrième, centré sur les ressources organisées.

37Le quatrième ensemble de groupements, « Développer les ressources humaines et organisationnelles », est en effet relatif aux ressources captées et organisées, « l’organisation », au sens propre du terme. Deux groupements le constituent : « Rôle du leader », qui occupe une place intermédiaire avec l’ensemble précédent, et « Management des ressources humaines ».

38Ces ensembles de groupements constituent les étapes clés du processus de gestion stratégique des ressources, tel que défini classiquement dans la littérature en stratégie d’entreprise (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Peteraf, 1993 ; Black et Boal, 1994). Une interprétation possible des résultats consiste donc à analyser l’action managériale visant au développement pérenne de la jeune entreprise en termes de processus de gestion stratégique des ressources.

39Cette analyse conduit à l’enseignement suivant : la pérennisation de la jeune entreprise est sous-tendue par un processus récursif de développement, ouvert sur l’environnement, reposant sur l’accès aux ressources, leur développement, leur combinaison, afin de créer de la valeur tout en gérant les risques. Ce processus est récursif dans le sens où, par exemple, les actions concernant l’acquisition de nouvelles ressources auront des impacts sur les possibilités de développement et de combinaisons nouvelles de celles-ci et, par conséquent, sur la capacité de l’entreprise à créer une valeur nouvelle sur le marché.

40La carte de la Figure 2 peut également être interprétée en identifiant deux axes structurants. Le premier axe traverse la carte selon une direction « sud-ouest – nord-est ». Il oppose les facteurs du développement pérenne liés à l’environnement à ceux liés à l’organisation. Du côté de l’environnement, apparaissent ainsi des groupements relatifs aux éléments institutionnels, financiers et de marché. Le marché, notamment, donne lieu à une description via trois groupements, ce qui témoigne de l’attention que les acteurs portent à cette dimension. Du côté de l’organisation apparaissent les groupements relatifs aux ressources humaines et au leader. Les aspects stratégiques occupent une position intermédiaire entre l’environnement et l’organisation.

41Le second axe traverse la carte selon une direction « nord-ouest – sud-est ». Il oppose les facteurs du développement pérenne liés aux ressources à ceux relatifs au projet. Parmi les premiers, il est possible de distinguer les groupements relatifs aux soutiens institutionnels, ou encore aux ressources humaines, par exemple. Le projet est pour sa part abordé essentiellement dans sa composante « conduite », plus que « contenu », via les questions de gestion des risques de marché, d’analyse des processus et de mise en œuvre de la stratégie, ou encore du pilotage de l’entreprise.

42Le Tableau 3 récapitule les leviers du développement pérenne de la jeune entreprise, sous la forme des ensembles de groupements précédemment décrits, et rappelle les principales recommandations managériales identifiées par les dirigeants et accompagnants participants

Tableau 3

Leviers d’action du développement pérenne de la jeune entreprise

Leviers du dév. pérenne Groupements Recommandations managériales Développer les ressources humaines et organisationnelles Management des RH Développer la fonction ressources humaines afin de mieux maîtriser le recrutement et favoriser la motivation et la pérennisation des collaborateurs dans l’entreprise Développer la communication interne Pratiquer la gestion des compétences Rôle du leader Définir les rôles dans l’entreprise, les tâches et les niveaux de délégation Développer la capacité d’écoute du dirigeant Partager le projet d’entreprise avec les collaborateurs Former le dirigeant à la gestion d’entreprise Combiner et agencer les ressources Pilotage de l’entreprise Formaliser les modalités de fonctionnement Faire évoluer le rôle du dirigeant vers les activités de pilotage (plutôt que vers les activités productives) Définir le projet d’entreprise Analyse des processus et implémentation stratégique Améliorer les processus internes (analyse des processus, aide à la décision, amélioration continue de la qualité) Développer l’utilisation d’indicateurs de gestion Mettre en œuvre les options stratégiques retenues Gérer les risques et créer de la valeur Gestion des risques liés au marché Recourir aux outils d’aide à la décision Développer une approche stratégique Connaissance du marché Mettre en place une veille stratégique Maîtriser les moyens d’action commerciale Stratégie marketing et développement commercial Veiller à l’adéquation de l’offre par rapport au marché Développer une offre différenciée Innover et développer de nouveaux produits Développer des partenariats avec les clients Accéder aux ressources informationnelles, relationnelles et financières Gestion financière Développer les outils de gestion pour analyser la création de valeur Développer des partenariats pour gérer les risques et faciliter l’accès aux ressources financières Stabiliser les flux de trésorerie générés afin de poursuivre l’effort de recherche et développement Soutien public et insertion dans des réseaux Intégrer des structures d’accompagnement pour rompre l’isolement, s’entourer, rechercher des informations et des conseils, développer des partenariats d’affaires Développer l’insertion dans les réseaux (partage d’informations riches)

Leviers d’action du développement pérenne de la jeune entreprise

3.3 – Priorisation des groupements d’action : analyse de l’importance et de la faisabilité

43Cette section présente une priorisation des facteurs structurants du développement pérenne en terme « d’importance » et de « faisabilité », selon les résultats obtenus des participants. Il est possible de représenter cette priorisation par le schéma de correspondance montré dans la Figure 3. La cote entre parenthèses indique la moyenne obtenue pour chaque groupement sur l’échelle de Likert de 1 à 5, du moins au plus important, ou faisable, respectivement. Globalement, les résultats montrent que les groupements d’actions cotés comme les plus importants sont également ceux qui apparaissent les plus faisables. Il existe peu de croisements « significatifs » entre les deux dimensions du schéma. Les classements des énoncés d’action des deux dimensions, soit importance et faisabilité, sont fortement corrélés (r = 0,92, p-value < 0,01).

Figure 3

Schéma de correspondance : importance versus faisabilité

Schéma de correspondance : importance versus faisabilité

44Pour les dirigeants et les accompagnants, la priorisation des actions est des plus importantes dans une perspective managériale. La matrice deux-par-deux de la Figure 4 montre les zones d’actions relativement importantes et faisables à privilégier dans le cadre d’un plan d’action coordonné.

Figure 4

Zones d’action des groupements : importance versus faisabilité

Zones d’action des groupements : importance versus faisabilité

45Dans la zone d’action de relative haute importance et faisabilité, émergent principalement les leviers « Développer les ressources humaines et organisationnelles » (groupements « Management des ressources humaines », « Rôle du leader ») et « Combiner et agencer les ressources » (groupements « Pilotage de l’entreprise », « Analyse des processus et implémentation stratégique »). Les résultats montrés dans cette zone d’action semblent être en adéquation avec les conclusions de Bruyat (1993, 2001) au sujet des facettes de configurations stratégiques perçues, à savoir : les aspirations et les compétences de l’entrepreneur. En effet, à l’instar des travaux de Achtenhagen et al. (2010), les résultats obtenus dans cette recherche montrent que le développement du projet entrepreneurial, de la perspective des entrepreneurs, est surtout une question de structuration interne.

46Dans la zone d’action de relative moindre importance et faisabilité, apparaissent les leviers « Gérer les risques et créer de la valeur » (groupements « Gestion des risques liés au marché », « Stratégie marketing et développement commercial ») et « Accéder aux ressources informationnelles, relationnelles et financières » (groupements « Gestion financière », « Soutien public et insertion dans les réseaux »). À ce niveau, il est possible de faire le lien avec la facette des possibilités de l’environnement au sens de Bruyat (1993, 2001).

47Concernant le développement pérenne de la jeune entreprise, les actions à entreprendre perçues comme prioritaires et réalisables sont relativement plus orientées vers le développement opérationnel en interne, que vers les actions plus stratégiques de long terme liées à l’environnement ; à l’exception du groupement « Connaissance du marché » qui paraît être d’orientation plus tactique, visant à moyen terme à « Apprendre à connaître son marché » n^o 32), situé dans la zone d’action de relative haute importance et faisabilité.