Introduction

1Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que la concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique... – auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées.

2La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel.

3Ainsi, au niveau de ce travail nous allons présenter la diversité des regards possibles sur la notion de performance dans la première partie et ses différentes dimensions au niveau de la deuxième partie.

La performance de l’entreprise : un concept complexe et difficile à définir

4Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste, cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant. Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.

5Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle avec une signification plus large. [1]

6Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres).

7Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007).

8Dans le domaine de la physique, la performance est considérée comme un effet « utile » au regard de l’objet qui est le sien, d’où la référence possible à la définition du Larousse : « Ensemble des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.) dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables ». [2]

9Dans le domaine sportif, le terme est plus utilisé avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue.

10Elle est aussi un enjeu esthétique. Cette signification apparaît au début des années 1970 dans le vocabulaire de la critique d’art aux États-Unis, et s’applique à toute manifestation artistique dans laquelle l’acte ou le geste de l’exécution a une valeur pour lui-même et donne lieu à une appréciation esthétique distincte.

11Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). [3]

12Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que le mot “performance” est largement utilisé dans tous les domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels que la gestion de la performance, les mesures de la performance, l’évaluation de la performance et l’estimation de la performance.

13Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.

14Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a commencé par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion, autour de trois sens primaires, à savoir :

• Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente la réussite du point de vue de l’observateur.
• Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.
• Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).

15Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final).

16Selon P. Lorino (1997) [4], « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001).

17A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement.

18Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergences des objectifs et des participants à l’organisation, le concept de performance possède autant de significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent.

19Bessir (1999) [5] note que malgré une certaine confusion ou flou qui entoure la définition de la performance, il existe quatre points de convergence entre les différentes définitions.

20Ces quatre points sont :

• Premièrement, le terme performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation, ainsi on trouve des termes comme : évaluation de la performance, pilotage de la performance, management de la performance. La performance est donc étroitement liée à la valeur. Cette dernière est celle qui prévaut dans la définition de la performance comme résultat.
• Deuxièmement, la performance a plusieurs dimensions, dont le nombre est variable selon les auteurs.
• Troisièmement, la performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la pertinence. Le terme cohérence, qui ne soulève pas de difficulté dans la définition, fait référence à des décisions qui sont logiques entre elles et par rapport à une échelle de préférence. Le terme pertinence, contrairement au terme cohérence n’a pas de définition précise. Alors que la pertinence se définit habituellement en relation avec un utilisateur et une intention, dans certains cas, elle est confondue avec la cohérence et dans d’autres cas, elle est assimilée à la précision ou l’exactitude. L’articulation de ces différents termes fait apparaître la performance comme le résultat d’une simple sommation de pertinence et de cohérence ou comme le produit d’une boucle itérative entre ces deux mêmes termes. La performance, la cohérence et la pertinence sont respectivement la dimension objective, la dimension rationnelle et la dimension subjective de toute évaluation valide.
• Quatrièmement, la performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue ou objective, elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif.

21Ainsi, Tchankam (2000) [6] définit l’entreprise performante comme celle qui fait mieux que ses concurrents sur le court, moyen et long termes.

22Par ailleurs, la performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit, en raison notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al. 2007). Plusieurs études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste, étudient la plupart du temps la performance sous un angle financier et réduisent ce concept à une dimension simple centrée sur la seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998).

23En effet, l’approche financière de la performance consiste à se poser la question suivante : « Comment se positionne l’organisation face à ses actionnaires ? » en y répondant par un objectif de maximisation du profit généré et de retour sur investissement. Ainsi, cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise.

24Cette logique purement financière a fait l’objet de fortes critiques dans la littérature existante (Dohou-Renaud, 2007 ; Bouquin, 2004 ; Lebas, 1995) notamment :

• La pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent.
• La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996) vu sa dimension court-termiste de maximisation d’un profit matérialisé par les dividendes versés.
• Elle n’intègre pas les différents acteurs qui participent au développement de l’entreprise (dirigeants, salariés, clients, etc.).

25Cependant, la fin des années quatre-vingt a consacré la mise en évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C. Mathé et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) [7] explique en effet que la naissance d’un environnement économique plus complexe au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise ne se réduit pas au seul aspect financier.

26Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs…). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. Cette nouvelle réalité a entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion de performance, au profit d’une vision plus large.

27En effet, une large littérature s’est penchée sur la conceptualisation de la performance en tant que modèle globalisant. Il s’agit donc de définir précisément la notion dans une configuration stratégique de pilotage de l’activité dans sa globalité, afin de mettre en évidence les enjeux présentés par les différentes approches en vigueur, et notamment leur robustesse face aux facteurs de contingence de l’environnement. Ainsi, pour mieux appréhender toute la complexité et la richesse du concept de performance, certains auteurs (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) proposent une vision plus large de la notion de résultat, en proposant d’intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle, etc.

La performance de l’entreprise : un concept multidimensionnel

28La performance est un concept multidimensionnel « performance globale » difficile à mesurer techniquement. La performance globale est « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » (Baret, 2006). Marcel Lepetit la définit « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens ».

29Dans la pratique on constate que la performance est un mot-valise, un concept flou et multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé. En fonction du contexte, l’évaluation sur un aspect de la performance (par exemple la performance financière), pourra être suffisante, alors que dans d’autres cas il sera préférable de travailler sur une notion de performance multicritères qui inclut la performance économique, performance financière, performance des processus, etc.

30Selon l’auteur Yvon Pesqueux, la performance peut être considérée comme un “attracteur étrange” dans sa capacité à absorber plusieurs traductions : économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle (efficience) ou encore sociale.

31En effet, la performance stratégique, appelée aussi la performance à long terme, est garante de la pérennité, intègre le maintien de la distance avec les concurrents et utilise un système d’excellence comme indicateur de mesure. Les facteurs nécessaires pour sa réalisation sont entre autres : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C. Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquinet, G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application systématique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al.(1990) feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extrémité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et se traduit par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité.

32Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter que tous ces facteurs précédemment cités assurent, contrairement aux visions à court terme, la performance à long terme.

33Alors que la performance concurrentielle, liée au milieu concurrentiel de l’organisation, intègre le développement de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir.

34Elle matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne peuvent valablement saisir des opportunités de performance que si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces concurrentielles liées à chacune de leurs activités, d’anticiper les changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, de construire si possible les règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. L. Guéret-Talon et J. Lebraty (2006) font remarquer que cette anticipation doit être permanente pour garantir la performance durable de l’entreprise.

35En ce qui concerne la performance organisationnelle, relative à l’efficacité de la structure organisationnelle (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al. 1994), elle est la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Elle intègre des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle, etc.

36M. Kalika considère la performance organisationnelle comme une performance portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la flexibilité de la structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y ajoutent l’influence du pouvoir du dirigeant.

37Pour ce qui est de la performance économique et financière, « soutenable » à long terme, elle est attribuable à des facteurs non financiers comme la loyauté des clients, la satisfaction des employés, les processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise Cumby et Conrod (2001). Elle est relative à la survie de l’entreprise et mesurée par la rentabilité des investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc. Elle intègre la création de valeur pour le client, l’actionnaire et la satisfaction des investisseurs (Chakravarthy, 1986).

38Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs. Cet aspect économique et financier de la performance est resté pendant longtemps, la référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule, n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.

39Quant à la performance commerciale, appelée aussi la performance marketing, elle est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise.

40Il apparaît difficile de séparer nettement la performance commerciale des différents types de performance déjà développés. La raison est que ces différents types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfaction des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généralement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction doit être même une préoccupation permanente des dirigeants du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P. Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ; L. Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit, le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité, leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise (O. Furrer et D. Sudharshan, 2003).

41Pour que cette performance commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la qualité et les moyens mis en œuvre pour l’assurer, la satisfaction des clients (A. Cardoso 2003), le service aux clients et les conseils qui leur sont donnés (J. Bely et al., 2003 ; K. Appiah-Adu et S.Singh, 1999), le service associé au produit tangible en raison du fait que ce service est source de valeur pour le consommateur, une orientation client totale et une innovation permanente (LeeSungho et al., 2006 ; J.-M. Lehu, 2005). V. Tsapi (1999) y ajoute des critères tels que la commercialisation des produits de qualité et adaptés au contexte, l’offre de services après-vente, l’agressivité commerciale, la stimulation de la demande, l’offre des prix compétitifs, l’impartialité dans le référencement et l’échange d’information avec les fournisseurs. En ce qui concerne particulièrement l’innovation, l’énorme mobilisation de connaissances qu’elle engendre en tant que processus créatif (G. Robles et al., 2005) apparaît comme étant un facteur clé de succès pour les entreprises en quête de performance (H. Rakoto, 2005). Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur aux clients surtout dans un environnement à forte concurrence. L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à répondre leplus précisément possible aux attentes du client (A. Lejeune et al., 2001). Pour maximiser cette valeur pour les clients et devenir la meilleure de leur marché, M. Treacy et F. Wiersema (1999) proposent trois voies d’excellence aux entreprises : l’Excellence Opérationnelle, l’Excellence en Performance Produit, l’Excellence en Relations. Dans le même sens, P. Pinto (2003) souligne que, quelle que soit sa nature, la performance doit être durable, cequi démontre la capacité de l’entreprise à renouveler sur une longue période des performances satisfaisantes en termes de croissance et de marge.

42Relativement à la performance humaine et sociale, elle représente les relations sociales ou humaines dans l’entreprise. Elle résulte pour J. M. Descarpentries du rassemblement de Collaborateurs : motivés, compétents et communiquant bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs communes (culture). Elle dépend des politiques de gestion du personnel, concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la recherche en éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003). Facteur déterminant du bon fonctionnement des organisations modernes, cette performance est mesurée selon C. Marmuse (1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur dela fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail (signes de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et des groupes qui la composent, le fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d’entreprise ou d’établissement), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des actions) et la participation aux décisions. Il convient de souligner que la prise de conscience croissante de l’importance des ressources humaines dans le pilotage de l’entreprise est à l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises. À cet effet, V. Barraud-Didier et al. (2003) soulignent que la compétitivité de l’entreprise et la recherche de l’excellence passent par la création de structures et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité des ressources humaines.

Conclusion

43En bref, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle reste une affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance. Elle est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise peut se mesurer sous différents angles et ne se limite pas uniquement à sa dimension financière. Ainsi pour l’évaluer, il est nécessaire d’effectuer des mesures au niveau de toutes ses dimensions et s’appuyer sur ses facteurs déterminants pour l’améliorer.