1.1 – L’échec entrepreneurial et l’entrepreneur

10La recherche s’est beaucoup focalisée sur l’entreprise en difficulté (cf. Kœnig, 1985 ; Guilhot, 2000). Initialement, elle s’est intéressée surtout aux causes de défaillance (Malécot, 1991). Celles-ci ont été considérées sous des angles macro-économiques ou micro-économiques et plus particulièrement financières et ce dans différents contextes (e.g., Beaver, 1966 ; Dimitras et al. 1996 ; Kherrazi et Ahsina, 2016). Ces approches ont généralement pour finalité de déterminer des modèles prédictifs permettant d’identifier les entreprises dont le risque de défaillance est élevé (Scott, 1981 ; Lelogeais, 2003). Les causes de défaillances sont aussi expliquées par des facteurs externes, environnementaux, ou internes, propres à la firme (e.g., Mellahi et Wilkinson, 2004). Plusieurs travaux ont porté par ailleurs sur les aspects procéduriers, i.e. juridiques (e.g., Altman et al., 2009 ; Pietrancosta et Vermeille, 2010) et processuels, relativement par exemple aux différentes trajectoires (Argenti, 1976 ; Moulton et al., 1996), permettant aussi de comprendre ce qu’il advenait des entreprises dans le cadre des procédures collectives (Platt et Platt, 2002 ; du Jardin et Séverin, 2014). Dans cette perspective, le dessein, souvent affiché, est d’identifier un traitement précoce des difficultés à l’origine de telles situations (e.g., Caste et Zerbib, 1979).

11Un autre niveau d’analyse de l’échec entrepreneurial est bien sûr envisageable : celui de l’entrepreneur (Jenkins et McKelvie, 2016 [1]). Ucbasaran et al. (2013) ont réalisé, à partir d’une revue de la littérature, une synthèse des travaux centrés sur la personne de l’entrepreneur. Le premier constat est relatif à la définition de l’échec. Ces auteurs ont identifié trois types de définition de l’échec : la banqueroute, la discontinuité de la propriété en raison de l’insolvabilité, la discontinuité de la propriété en raison du faible taux de rentabilité pour l’entrepreneur. La notion de sortie apparaît comme un élément clé de la définition de l’échec entrepreneurial (Jenkins et McKelvie, 2016), même si toutes les sorties ne sont pas à considérer comme la conséquence d’un échec (Wennberg et al., 2010 ; DeTienne et al., 2015). Ucbasaran et al. (2013) classent les apports des travaux analysés en trois domaines selon qu’ils portent sur les coûts engendrés par l’échec, sur les processus psychosociaux à l’œuvre et sur les résultats tirés de l’échec.

12Les coûts sont à la fois financiers, sociaux (impacts sur les relations personnelles et professionnelles) et psychologiques (affectifs et motivationnels), et interfèrent les uns avec les autres (e.g., Shepherd et al., 2009).

13Les aspects processuels se focalisent sur l’apprentissage à partir de l’échec et la construction de sens (e.g., Shepherd, 2003, 2004 ; Walsh et Cunningham, 2017).

14Enfin, les résultats sont constitués des effets de long terme façonnés par les interactions entre les coûts de l’échec et la manière avec laquelle les entrepreneurs en font sens. Ils concernent la capacité à se remettre de l’échec, les construits cognitifs tels que la confiance et l’optimisme (e.g., Ucbasaran et al., 2010) et la disposition à entreprendre de nouveau (e.g., Simmons et al., 2014).

15Si l’échec entrepreneurial au niveau de l’entreprise est souvent analysé en termes de défaillance, au niveau de l’entrepreneur, l’approche centrée sur la défaillance de celui-ci, voire sa faute, est beaucoup trop réductrice (Malécot, 1991), dans la mesure où cela revient à considérer l’entrepreneur comme un héros déchu car coupable [2] et à simplifier une réalité complexe. Certes, la notion de faute reste présente dans l’analyse des effets de l’échec, notamment au regard de l’impact social (concernant l’entourage de l’entrepreneur) et sociétal (concernant sa place dans la société). Elle est aussi présente dans le droit français des procédures collectives dans la mesure où la faute de gestion de l’entrepreneur (si elle est prouvée) verra sa responsabilité financière aggravée. Néanmoins, s’il convient de ne pas ignorer cet élément, il est impossible de résumer l’échec entrepreneurial à la faute de l’entrepreneur, car ce serait méconnaître la pluralité des causes à l’origine de l’échec, ne pas lui permettre de rebondir et ne pas reconnaître le droit à l’erreur (autrement dit à diaboliser l’entrepreneur, à le déshumaniser). En réintroduisant le droit à l’erreur dans l’approche sur l’échec, on réintroduit simplement la personne humaine dans les débats académiques et sociétaux. Si le niveau d’analyse de la recherche en entrepreneuriat est individuel, peu de travaux ont cherché à comprendre l’individu lui-même, l’entrepreneur en difficulté. Le travail doctoral de Khelil (2011) est la première réponse à cette question : qui sont les entrepreneurs en situation d’échec ? L’auteur établit ainsi une typologie qui souligne la diversité des profils (Khelil, 2016).

16Les travaux relatifs à l’échec entrepreneurial peuvent être ordonnés en grandes thématiques selon que le niveau d’analyse est l’entreprise ou l’entrepreneur et que ce qui est analysé cherche à identifier les sujets concernés, ou porte sur les causes ou les conséquences de l’échec (tableau 1).

17L’échec entrepreneurial place naturellement l’entrepreneur en difficulté.

1.2 – L’ED : proposition d’une définition…

18La variété des définitions de la notion de défaillance d’entreprise (business failure) recensées par Walsh et Cunningham (2016) selon que la recherche en question s’inscrit dans une perspective comptable, juridique, économique, stratégique, organisationnelle ou entrepreneuriale atteste que la défaillance d’entreprise recouvre des réalités diverses. La notion d’échec entrepreneurial regardée à un niveau individuel est elle-aussi plurielle (Khelil, 2016). Aussi, définir l’ED au regard de cette notion peut paraître irréaliste. Mais l’échec induit des difficultés de tous ordres, comme des difficultés de tous ordre peuvent conduire l’entrepreneur à l’échec. L’échec doit s’analyser comme la rupture imposée de la relation entre l’entrepreneur et son entreprise. Cette rupture imposée est à la fois conséquence de difficultés non (pleinement) résolues et cause elle-même de difficultés.

19La notion de situation entrepreneuriale, utilisée à l’origine par Fayolle (2004a) et développée depuis par Schmitt (2009) permet de poser une définition de l’ED.

20En effet, « une situation entrepreneuriale peut être définie comme un ensemble d’évènements, de circonstances et de relations concrètes au milieu desquels il y a un ou des entrepreneurs » (Schmitt et Husson, 2017, 27). L’entrepreneur construit par ses actions et interactions avec son environnement un futur souhaité : la situation entrepreneuriale est la rencontre entre un entrepreneur, une opportunité et un contexte.

21Un ED est un entrepreneur dont la situation entrepreneuriale est particulière puisqu’elle est caractérisée par un ensemble de difficultés. Cette situation entrepreneuriale difficile connecte donc un entrepreneur, un contexte et des difficultés. L’ED construit par ses actions et interactions avec son environnement un futur souhaité qui consiste à ne pas entrer dans une situation d’échec ou à en sortir.

22Plusieurs questions se posent alors : quelles sont ces difficultés, avec qui, quand et comment les surmonter ?

Quand ?

29En fonction du moment où des difficultés se manifestent, leur nature et les parties prenantes avec lesquelles elles se rencontrent diffèrent. Trois phases sont à distinguer (figure 1). La phase amont est antérieure à la sortie de l’entreprise : au cours de celle-ci, l’entrepreneur cherche à éviter toute sortie imposée ou à préparer une sortie “honorable“ (en vendant ou en fermant l’entreprise). La phase de sortie proprement dite correspond aux opérations de cession ou de liquidation, de nature managériales et/ou judiciaires. La sortie de l’entreprise s’inscrit dans un temps possiblement long. En effet, la vente de l’entreprise nécessite de trouver un acheteur et de convenir avec lui des modalités de l’opération ; les procédures judiciaires s’inscrivent par nature dans un temps assez long en raison des délais nécessaires à l’observation et à l’élaboration d’un plan de continuation ou de cession, voire de la succession de différentes procédures. La phase aval, postérieure à la sortie, est caractérisée par les effets imputables à celles-ci (gestion patrimoniale, apprentissages, rebond, etc…). Cette phase peut être subdivisée en trois périodes temporelles : court terme, moyen terme et long terme, (cf. Ucbasaran et al., 2013) avec des enjeux spécifiques et par conséquent des difficultés particulières.

Figure 1

Les différentes phases de difficulté

Les différentes phases de difficulté

30Ainsi par exemple, la relation avec les financeurs avant la sortie de l’entreprise renvoie aux besoins de crédits pour redresser (ou tenter) l’entreprise, alors qu’après cette sortie, elle est réduite aux appels en garantie personnelle à l’encontre de l’entrepreneur et souvent aussi de son conjoint (source d’autres difficultés…). De même, la relation avec les clients n’est pas de même nature selon que l’entreprise est entrée en procédures collectives ou non. En effet, si elle l’est, l’information diffusée à ce sujet peut faire craindre aux clients potentiels que l’entreprise n’honorera pas leurs commandes et ne pas les inciter à commander.

2.1 – L’accompagnement, une thématique très présente en entrepreneuriat

39Si la littérature traite abondamment de l’accompagnement (Chabaud et al., 2010), deux grands thèmes semblent néanmoins émerger : celui sur les structures et celui sur les modes d’accompagnement.

40Les structures d’accompagnement aident classiquement le créateur ou le repreneur à mener à bien son projet. Leur identification n’est pas toujours aisée tant elles sont diverses : pépinières d’entreprises, incubateurs, couveuses, services de valorisation, clubs, associations, boutiques, organismes consulaires… Les enjeux économiques sont tels qu’acteurs publics et privés ont construit sans toujours bien se concerter de véritables dédales au milieu desquels les porteurs de projet éprouvent quelques difficultés à trouver leur chemin (Barès, 2004). Mais des écosystèmes se façonnent peu à peu et structurent ainsi une réalité économique éclatée dans la mesure où un acteur “central“ parvient à coordonner cette diversité (Philippart, 2016). Ces différentes structures fournissent aussi bien des ressources matérielles que des ressources relationnelles (Messeghem et Sammut, 2007 ; Chabaud et Ehlinger, 2009).

41Les besoins et les offres en accompagnement étant nombreux (Paul, 2002), les modalités de celui-ci ont été maintes fois questionnées (Chabaud et al., 2010 ; Schmitt et Ndjambou, 2016). Une très grande variété de pratiques existe en effet : tutorat, conseil, mentoring, compagnonnage, sponsoring, parrainage, coaching (Paul, 2002). Cette diversité donne l’impression qu’il existe autant de formes d’accompagnement que d’accompagnants. Cuzin et Fayolle (2004) proposent d’ailleurs de considérer plutôt l’objet de l’intervention. Ils en distinguent trois : le porteur, le projet et la relation porteur-projet. Ils en déduisent trois types d’intervention : technique, psychologique et méthodologique. Dans la première, l’intervention relève de l’ordre de l’expertise technique Dans la deuxième, elle s’apparente au coaching et dans la troisième, elle donne à l’accompagnant un rôle de révélateur des enjeux induits par le projet. Dans un autre registre, Paul (2004) discerne trois postures spécifiques d’accompagnement. La posture fonctionnaliste conduit à mobiliser les ressources d’experts et s’appuie sur une logique de résolution de problèmes. La posture herméneutique se focalise sur les ressources personnelles du porteur et vise à l’aider à les mobiliser : l’accompagnant est plutôt dans un rôle de facilitateur. La troisième posture est réflexive et critique : elle repose sur la confrontation des points de vue de l’accompagnant avec ceux de l’accompagné. L’approche développée par Bayad et al. (2010) structure les différentes figures de l’accompagnement en croisant deux axes. Le premier s’intéresse à la nature du savoir déployé au cours du processus d’accompagnement. L’accompagné va dans un premier temps intérioriser, s’accaparer (assimilation) le savoir apporté par l’accompagnant pour ensuite se le réapproprier, le remodeler (accommodation). Le second axe porte sur la relation accompagnant – accompagné. Celle-ci s’inscrit dans une conversation qui va de la discussion au dialogue : la discussion renvoie à une interaction de nature convergente à finalité décisionnelle tandis que le dialogue traduit une interaction de nature divergente à finalité exploratoire. La combinaison de ces deux dimensions donne quatre figures archétypiques : le mentor, l’expert, le conseil et le coach. Le mentor guide l’accompagné par ses directives, il est légitimement en mesure de maîtriser un certain nombre de savoirs que le mentoré va accepter comme tels. L’expert, quant à lui, dispense un savoir qualifié et partiel. Autant le mentor s’inscrit dans une approche systématique et soumise d’accompagnement, autant l’intervention de l’expert, ou plutôt des experts, est pointue, appliquée à un champ du projet, relevant de la prescription plus que de l’initiation. Le conseil relève du service non à la personne mais au projet. La différence avec l’expertise est que le conseil donne des recommandations alors que l’expert apporte une réponse. Le conseil, s’il se substitue au porteur de projet dans sa capacité à analyser, suggère des actions. L’expert, lui, ne suggère rien, il fait. Enfin, le dernier archétype est celui du coach. Son intervention est davantage centrée sur le porteur que sur son projet ; il contribue à co-construire celui-ci en développant chez le premier une capacité à raisonner par lui-même. Le coach est en quelque sorte un accoucheur qui doit permettre à l’accompagné de développer ses propres modes de réflexion et d’action. Il ne se substitue pas comme le conseil ou l’expert au porteur de projet dans sa faculté de réflexion. Cette synthèse ne peut néanmoins intégrer toutes les méthodes d’accompagnement. Il est difficile d’y placer un mode d’accompagnement qui repose sur l’intervention d’un pair dans une logique d’échanges et d’apports réciproques (Jaouen et al., 2005). De même, dans le domaine de la reprise d’entreprise, Deschamps et al. (2010) ajoutent à ces registres, celui de l’escorte dans la mesure où le cédant guide le repreneur dans son intégration à la fois au sein de l’entreprise et dans ses relations avec son environnement (clients, fournisseurs, etc.).

42Mais de quels accompagnements a besoin l’ED ?

2.2 – L’accompagnement de l’ED en questions…

43Ces questions portent à la fois sur les structures d’accompagnement et sur les modalités de celui-ci. Nous proposons de les appréhender au regard de la séquence temporelle (cf. figure 1 supra) dans laquelle l’ED se trouve.

44La première séquence temporelle (en amont) est celle de l’approche préventive de l’échec entrepreneurial (“ante exit“). Dans cette phase, les difficultés, si elles ne sont pas traitées, contraindront l’entrepreneur à entrer en procédures collectives, ou à se séparer de son entreprise en la cédant ou en la fermant. Il s’agit d’abord pour lui de prendre conscience de difficultés dont l’ampleur est telle qu’elles sont le prélude à l’échec. L’identification de ces difficultés, de leurs causes et des solutions applicables est compliquée. De quelles informations l’entrepreneur dispose-t-il pour saisir la nature de la situation dans laquelle il se trouve ? Très souvent, les TPE et PME ne possèdent pas de système d’informations très formalisé permettant de saisir la réalité de leur état financier suffisamment tôt pour les exploiter efficacement (Luypaert et al., 2016). Que dire de leur capacité à (ré-)interroger leur stratégie ?

45En outre, le traitement d’une telle information suppose aussi que l’ED évite certains écueils qui l’empêcheraient de prendre la pleine mesure de la réalité à affronter. Ainsi, l’excès de confiance en soi, un optimisme exagéré peuvent l’amener à minimiser la situation dans la laquelle il se trouve (Ucbasaran et al., 2013). Au contraire, la peur de l’échec peut le conduire à s’enferrer dans une logique jusqu’au-boutiste et à retarder la mise en œuvre d’une sortie (par la cession ou la fermeture de l’entreprise) (Morgan et Sisak, 2016). La santé économique de l’entreprise s’aggravera et les difficultés s’amplifieront, impliquant alors de changer la façon de les traiter (ex : ne plus pouvoir céder l’entreprise mais devoir en déposer le bilan).

46Par ailleurs dans un autre registre que celui des aspects économiques, des difficultés d’ordre privé, personnelles (e.g., des soucis de santé, du surmenage) ou familiales, sont susceptibles d’avoir des répercussions néfastes sur l’entreprise.

47Le large éventail des difficultés susceptibles de placer l’entrepreneur dans une situation d’échec entrepreneurial interroge forcément la nature de l’accompagnement dont il aurait besoin. Autant en phase de création, l’accompagnement a-t-il un objectif clair (la création) même si ses modalités sont discutables, autant en phase de difficulté “ante exit“, on peut légitimement s’interroger sur sa finalité : s’agit-il de sauver l’entreprise ou l’entrepreneur, voire les deux ? Dans le même ordre d’idée, autant en phase de création, on parvient à bien saisir les besoins du porteur de projet (même si l’on discute encore sur la façon d’y répondre le mieux possible), autant en phase de difficulté “ante exit“, ceux-ci sont flous. S’agit-il d’un concours financier, stratégique, psychologique, physiologique, juridique ?

48Qui fera comprendre à l’ED la situation dans laquelle il se trouve si l’on admet que celle-ci peut être marquée par un aspect économique et/ou personnel ? L’interlocuteur de l’entrepreneur est souvent son expert-comptable (Martin, 2014). Or, celui-ci a une posture (par définition) d’expert et dans des domaines d’intervention très particuliers. Il n’a pas vocation à fonctionner comme un généraliste qui enverrait son client (et non son patient) selon le diagnostic opéré vers des “spécialistes“ de telle ou telle situation. Quelles structures sont-elles alors en place et surtout comment interviennent-elles ? À la demande de l’ED ? Quand et pourquoi ? Quels signaux l’ont-ils alerté et amené à solliciter un accompagnement ? Par ailleurs, il existe des organisations spécialisées dans l’appui à l’ED qui proposent leur service rémunéré. Quelles sont alors leurs compétences et pour quel succès ?

49Cette phase de difficultés susceptibles de conduire l’entrepreneur à sortir de son entreprise présente parfois des aspects plus juridiques. Ainsi, en France, l’entrepreneur peut-il demander au tribunal de commerce que soit désigné un expert pour l’aider à négocier avec certains de ces créanciers. Cet expert a un rôle très limité puisqu’il n’intervient qu’au sujet des dimensions financières et comme médiateur en quelque sorte. Mais quel est le processus qui a amené l’entrepreneur à le solliciter ? Qui le lui a conseillé ? De même la procédure de sauvegarde qui consiste à demander au juge sa protection (si elle est accordée, les créances sont neutralisées le temps de redresser l’activité) obéit-elle à des contraintes juridiques qui nécessitent un accompagnement technique. Qui conseille alors l’entrepreneur dans l’utilisation de la procédure et pour redresser l’entreprise ? On peut penser bien sûr à l’avocat d’affaires ou à l’expert-comptable, mais sont-ils les seuls à pouvoir accompagner l’ED ? Quelles limites à leur accompagnement commandent-elles d’envisager d’autres modes d’accompagnement ?

50La phase de sortie proprement dite renvoie à deux cas de figure distincts. Le premier est l’expression de l’intention de l’entrepreneur. Celui-ci est pleinement acteur du processus de sortie. La solution à ses difficultés passe soit par la vente de l’entreprise, soit par sa fermeture. Néanmoins, en cas de cession, la détermination du prix, la recherche et la sélection du repreneur, la rédaction de l’acte de cession sont des opérations qu’il ne peut réaliser seul. Leur technicité nécessite l’intervention d’acteurs en maîtrisant les arcanes. Plusieurs recherches ont été menées sur l’accompagnement à la reprise d’entreprise (Deschamps et Geindre, 2009), mais pas nécessairement focalisées sur des entrepreneurs en difficulté. Un autre aspect de la sortie contrôlée est bien sûr la fermeture de l’entreprise. Si cette solution paraît a priori simple, elle comporte néanmoins des aspects juridiques et comptables à ne pas négliger. Au-delà de ces aspects classiques, l’ED n’a-t-il pas besoin d’un soutien psychologique ? Le processus de séparation de son entreprise s’apparente à un processus de deuil (Pailot, 1999). Un tel processus infère des besoins spécifiques d’accompagnement, d’autant plus qu’il est assujetti à un risque potentiel d’échec entrepreneurial. Quelles structures l’offrent-elles, comment ?

51Le second cas de figure est plus problématique car il relève des procédures collectives. Certes, l’entrepreneur y joue encore un rôle, ne serait-ce que parce qu’il déclenche la procédure, mais celui-ci est très encadré et contraint. L’inscription judiciaire dans laquelle il se place le fait dépendre d’un temps qu’il ne maîtrise pas en interactions avec des acteurs qui possèdent sur lui un certain nombre de prérogatives, selon des règles du jeu imposées. Il ne maîtrise pas non plus l’issue de la procédure, puisque celle-ci sera définie par le tribunal au vu des conclusions de l’administrateur judiciaire. Cette issue peut être la liquidation judiciaire de l’entreprise ou sa vente forcée (l’entrepreneur en est alors exproprié).

52De quels accompagnements a-t-il alors besoin ? Peut-on considérer que le juge et les mandataires judiciaires ont une fonction d’accompagnement au-delà de leurs missions premières ? Et si oui, comment s’exprime-t-elle ? Ainsi par exemple, dans certains tribunaux, des suivis psychologiques [3] sont proposés à certains ED qui apparaissent très fragilisés aux yeux des acteurs judiciaires. D’autres types d’accompagnement “judiciaire“ existent-ils ? Cependant il n’est pas concevable de réduire l’accompagnement de l’ED à ce seul type d’acteurs. Quels sont alors ceux qui accompagnent l’ED pendant ces moments si importants ?

53La phase aval est celle de la gestion après sortie (“post exit“). Trois sous-séquences (pour reprendre la subdivision de Ucbasaran et al., 2013) peuvent être distinguées : la gestion du contrecoup (l’amortissement du choc), les périodes d’apprentissage et de mise en compréhension de ce qui est arrivé et le rebond. La gestion du contrecoup comprend des dimensions financière, sociale, psychologique, relationnelle (Ucbasaran et al., 2013). Ici, plusieurs types d’accompagnement sont envisageables car la compréhension des ennuis patrimoniaux (de nature financière et juridique) est indispensable. Si l’entreprise a été cédée de plein gré, l’entrepreneur a sans doute les moyens financiers de faire face à ses créanciers, au premier rang desquels figure son banquier. Il pourra ainsi échapper à des conséquences patrimoniales pénibles et envisager une autre carrière. Mais si le prix de vente de l’entreprise ne couvre pas la totalité de ses engagements, la relation avec le banquier ne sera pas sans souci. Si la sortie s’est opérée dans le cadre des procédures collectives (notamment dans l’occurrence d’une liquidation judiciaire), les conséquences pécuniaires sont redoutables. Outre la perte de revenus et l’absence d’indemnisation (en principe), les biens immobiliers (au premier rang desquels figure le domicile familial) peuvent être saisis. Ces incidences financières fortes impactent non seulement l’ED mais aussi sa famille, pour le présent et pour le futur. De quelle(s) aide(s) bénéficie-t-il ? Quelles sont les structures qui l’accompagnent dans cette longue “descente aux enfers“ ? Et qui peuvent l’aider à “remonter la pente“ ? Plus généralement, comment reclasse-t-on un entrepreneur qui ne l’est plus ? Au terme de quel processus ? Quels sont ses besoins ? Les logiques d’apprentissage et de construction de sens (donné du sens à ce qui est arrivé), ainsi que les facultés de rebond ont été étudiées dans la littérature à plusieurs reprises (Yamakawa et Cardon, 2015 ; Yamakawa et al., 2015). Mais peu de choses ont été écrites quant aux structures d’accompagnement et aux modalités déployées par celles-ci permettant à l’ED d’apprendre, de comprendre et de rebondir. À croire qu’en l’espèce, il retrouve une forme de solitude…

54Plusieurs pistes de recherche se dessinent ainsi lorsque l’on aborde l’accompagnement de l’ED. Il est possible de les classer selon qu’elles concernent les structures existantes ou à mettre en place, les modalités d’accompagnement déployées, le(s) processus d’accompagnement et les résultats produits.

55Des structures d’accompagnement se mettent en place et commencent à se coordonner [4]. Il conviendrait de les identifier, de comprendre comment elles se sont constituées, comment elles fonctionnent, quand elles interviennent, quels supports elles apportent aux ED (on peut par exemple imaginer que certaines proposent des services payants, tandis que d’autres poursuivent une logique désintéressée). Existe-t-il un ou des écosystèmes [5] de l’accompagnement de l’ED ? Existe-t-il des lieux dédiés à l’accueil de l’ED ? Et si oui, à l’instar de l’analyse de Phan et al. (2005) sur les incubateurs, les recherches pourraient porter sur les entreprises accueillies, l’évaluation des structures, sur l’ED ou sur des approches plus globales i.e. soit l’université – Shepherd (2004) propose de préparer les étudiants en entrepreneuriat à l’échec –, une région (e.g., un écosystème territoriale émergent) ou un pays (e.g., une législation favorable à l’ED [6]).

56Les modalités de cet accompagnement si particulier sont par nature plurielles et complexes. En effet, un ED a des besoins en accompagnement très différents et les postures des accompagnants sont à cette image. Ainsi, la posture de l’expert sera celle des experts comptables, avocats, acteurs judiciaires. Mais la prise de conscience des difficultés, la conception de solutions pour les résoudre, la réalisation des apprentissages, la capacité à mettre du sens nécessitent davantage de coaching que d’expertise. Comment s’articulent ces différentes postures, les acteurs qui les déploient, avec quelles interactions positives ou négatives entre eux ?

57Le(s) processus d’accompagnement mérite(nt) aussi d’être interrogé(s). Par nature, l’ED est susceptible de s’inscrire dans différentes séquences temporelles alors que beaucoup de recherches académiques se sont focalisées sur les conséquences de l’échec, la phase “post exit“. Comment les besoins en accompagnement évoluent-ils ? Quelles sont les interférences entre les différents types d’accompagnement au fur et à mesure que l’ED passe d’une séquence à l’autre ? Existe-t-il un sentier d’accompagnement le long duquel l’ED avance ?

58Enfin, admettre que l’ED a des besoins en accompagnement et constater que des structures d’accompagnement existent interroge l’adéquation de ces dernières aux premiers. Quels sont les résultats produits par les accompagnements réalisés ? Permettent-ils à l’ED de mieux surmonter ses difficultés ? Ne peut-on pas imaginer que l’accompagnement soit lui-même en échec, ou contribue davantage encore à l’échec de l’entrepreneur ? Interroger les résultats de l’accompagnement est important puisque cela porte sur l’efficacité économique et surtout sociale de tels dispositifs et permet d’envisager des axes d’amélioration ou de redéploiement.

59L’éventail des difficultés que rencontre l’entrepreneur et par conséquent des réponses à y apporter couvre un spectre très large. Les besoins en accompagnement sont très divers… voire disparates. Leur hétérogénéité pourrait nous amener à conclure que la recherche sur l’ED n’est pas pertinente. Or, une lecture rapide du paysage institutionnel laisse entrevoir l’émergence de nouveaux acteurs, en complément d’acteurs traditionnellement présents par leur expertise ou conseil. Ainsi, l’ED apparaît de plus en plus comme une figure économique et sociale. L’accompagnement étant une thématique majeure dans la recherche en entrepreneuriat, celle-ci devrait s’intéresser à l’ED. Certes, cela semble un sujet a priori moins enthousiasmant que le créateur d’entreprise. Mais si l’on considère que l’accompagnement aide l’ED à éviter l’échec ou à le gérer le mieux possible, en questionner les acteurs et leurs pratiques présente un intérêt certain. Nous avons ainsi esquissé quelques pistes de recherche à cet effet.