2.1.1. Origine et historique

10Le Design Sprint a été conceptualisé à partir de l’expertise en design de Jake Knapp, à la Silicon Valley, en Californie. Collaborateur de Google depuis 2007, il s’est aperçu durant les brainstormings que les idées générées ne pouvaient se développer convenablement en raison de plusieurs facteurs : le manque de temps, d’efficacité, de pluridisciplinarité, etc. (Knapp et al., 2016). L’expert souhaitait améliorer le processus de travail en équipe afin de favoriser l’aboutissement des projets. En réunissant des personnes aux compétences différentes au sein d’une même équipe, Knapp a élaboré les premiers Sprint. Ceux-ci se déroulaient sur l’arc de 4 jours consécutifs. Ils visaient le partage pluridisciplinaire des informations dans un premier temps et le développement des idées dans un deuxième temps. Cette première méthode de Sprint s’est rapidement propagée au sein de différents projets tels que Chrome, Google Search et Gmail, mais aussi parmi des entreprises de publicité.

11Bill Maris, le patron de Google Ventures (GV), investit à travers sa firme de capital-risque dans des start-up prometteuses qui n’ont généralement que peu de chance d’émerger parmi la rangée des firmes reconnues. Intéressé par la méthode de Knapp, il souhaitait l’intégrer au sein des start-up de GV. Il prévoyait notamment de réduire les risques liés à l’investissement des produits en offrant aux jeunes entreprises la possibilité de savoir si elles se trouvaient sur la bonne voie, avant d’implémenter leur produit, service ou stratégie.

12En amorçant une collaboration avec les professionnels du design de GV, Knapp a peaufiné sa méthodologie. Deux experts ont été les principaux co-auteurs de ce perfectionnement. Tout d’abord, en présentant les solutions sous forme de storyboard, Braden Kowitz a déplacé le focus sur l’expérience des clients. Le produit est ainsi pensé à partir des besoins des destinataires et non du matériel technologique déployé. John Zeratsky, quant à lui, a amené l’idée de commencer les Sprint par la fin, c’est-à-dire de définir d’emblée les questions les plus urgentes que les start-up souhaitent travailler. Un troisième acteur, Michael Margolis, a proposé d’introduire des tests avec les clients à la fin de chaque Sprint. Ainsi, l’essor du Sprint de GV s’est réalisé en 2012.

2.1.2. Le Design Sprint dans sa forme actuelle

13Dans sa forme actuelle, les auteurs du Sprint (Knapp et al., 2016) le définissent comme étant le processus unique de GV capable d’apporter des réponses à des questions capitales en concevant des prototypes et en testant les idées auprès des destinataires. Les applications sont vastes : stratégie d’entreprise, d’innovation, de design, de science comportementale, et plus encore. Le tout est condensé dans un processus de cinq jours qui, étape par étape, peut être utilisé par que n’importe quelle équipe. Le Design Sprint est aujourd’hui une méthodologie innovante qui s’inspire du Design Thinking, du Lean Development et de la méthode Agile. Ces approches [7] humaines invitent à mobiliser singulièrement l’intelligence collective afin de tirer le meilleur du potentiel de chacun. Le principe de cette méthode est particulièrement simple : au lieu de s’éterniser sur les cycles de réflexion, de création du produit physique ou digital, de lancement et d’amélioration de celui-ci, le Design Sprint passe directement du cycle de réflexion à celui de l’amélioration en mettant au centre l’expérience et les besoins des clients.

14La première phase de réflexion est possible du fait que le Design Sprint nécessite une équipe qui soit polyvalente dans ses compétences ainsi que dans ses connaissances, et qui soient convergente dans la conception des idées et des solutions. D’après les auteurs (Knapp et al., 2016), l’équipe idéale se constitue de sept personnes et est une combinaison de talents. Elle repose donc sur la diversité de ses membres. Cela permet de développer un mode de pensée créatif en alimentant une forme d’intelligence collective essentielle à la résolution des challenges. La phase de réflexion est d’autant plus importante, car elle donne lieu à la conception du prototype. De plus, en alternant des temps de travail individuel et collectif, l’élaboration du produit final est accélérée. La divergence des savoirs permet de tendre à une convergence collective du concept ou de la stratégie à développer. Par le biais d’une nouvelle idée, d’une observation ou d’une information particulière relevant des domaines d’expertise des participants, chacun amène une contribution essentielle à l’aboutissement du projet. Le Design Sprint favorise donc la collaboration pluridisciplinaire en valorisant les ressources individuelles. Il existe néanmoins un enjeu lié à cette première phase. La double contrainte temporelle, relative à la durée hebdomadaire du processus ainsi qu’à la durée des activités quotidiennes, demande aux participants de rester focalisés sur chaque étape du processus. Si d’une part cet enjeu permet la créativité et l’efficacité des professionnels, il renvoie d’autre part à la nécessité de leur engagement au sein du processus d’innovation. Selon les auteurs du Sprint (Knapp et al., 2016), l’enchevêtrement de ces éléments conduit à réduire les risques et les incertitudes en lien au projet de création. L’encadrement rigoureux du Design Sprint abrège les débats entre les participants ainsi que le temps dédié à la conception sur une unique semaine de travail. Il accélère en cela le développement rattaché à la création et au prototypage, et en simplifie l’évaluation.

15La deuxième phase, relative à l’amélioration du concept, résulte de la participation active des destinataires dans l’évaluation de l’innovation. L’intégration de ces derniers au sein du projet est à la fois un outil et un enjeu indispensables à la mise en œuvre du concept. Beudon relève que « concevoir un service nécessite avant tout d’enlever ses lunettes d’expert pour voir avec les yeux des utilisateurs » (2017, p. 32). Le processus du Design Sprint cherche en effet à ajuster le concept aux besoins des clients au lieu de les assujettir au fonctionnement prédéterminé de celui-ci. Cette participation est d’ailleurs intéressante afin de les rendre acteurs participants dans les projets qui les concernent. Elle apprécie leurs ressources en encourageant leur empowerment. Dans ce sens, la méthodologie du Design Sprint permet d’aller à l’essentiel en mesurant rapidement les idées explorées aux besoins réels des destinataires. Elle évalue immédiatement l’efficacité et la viabilité de la stratégie ou de la nouvelle fonctionnalité sans que l’organisation doive s’engager dans le lancement du service, du produit ou de la nouvelle stratégie. Par ailleurs, elle invite les organisations à rebondir rapidement et à moindres coûts face aux échecs des concepts proposés.

16Voici une représentation synthétique des différentes étapes d’un Design Sprint, et la manière dont elles s’intègrent au processus global de l’innovation sociale :

17Finalement, cette méthodologie vise à résoudre des défis majeurs en s’appuyant sur la co-créativité des participants et sur l’évaluation des clients. Qu’il s’agisse de challenges relevant du service, du marketing, du logiciel ou de la réorganisation de secteurs d’activité, le Design Sprint a démontré sa capacité à s’adapter aujourd’hui à tout type de projet et de société. Lors de la Conférence interactive sur les innovations [8], Knapp en a cité plusieurs : Uber, Facebook, One Medical, Save the Children, British Museum, les universités de Harvard et de Reykjavik… Grâce à cette méthodologie, le Programme Alimentaire Mondial (PAM) des Nations unies est par exemple parvenu, depuis 2015, à augmenter considérablement ses donations de nourriture [9]. Les éléments étayés dans ce chapitre sont susceptibles d’expliquer quelques-unes des raisons principales pour lesquelles de multiples organisations font internationalement appel au Design Sprint.

2.2.1. Les innovations sociales

18Définissons d’abord l’innovation sociale. Pour Julie Cloutier, « une innovation sociale se caractérise tout autant par un processus de mise en œuvre impliquant une coopération entre une diversité d’acteurs que par les résultats obtenus, immatériels ou tangibles » (2003, p. 3). L’auteure souligne qu’elle est « une “réponse nouvelle” à une situation sociale jugée insatisfaisante, situation susceptible de se manifester dans tous les secteurs de la société. […] Elle se définit dans l’action et le changement durable. Elle vise à développer l’individu, le lieu de vie (territoire) ou l’entreprise » (2003, p. 13). Les changements poursuivis par l’innovation sociale s’opèrent alors tant sur le plan des représentations individuelles que sur le plan structurel des relations. Pour Stéphane Rullac, « l’innovation sociale est une innovation conceptuelle qui propose de passer de la dimension “technologique” à celle du “social”. Cette approche présuppose que les conflits sociaux peuvent être résolus par des acteurs inscrits dans des territoires, dans le cadre d’une forme de démocratisation des conflits sociaux, qui questionne le rôle de l’État » (2019, p. 143). En d’autres termes, les innovations sociales interrogent les équilibres démocratiques. Elles sont vectrices de changements induisant des effets et de nouvelles relations dans les institutions. De ce fait, le Design Sprint pourrait être exploité par et pour le travail social, selon 4 dimensions qui s’articulent :

2.2.2. Les enjeux

23Incorporer cette méthodologie au sein du travail social comporterait un enjeu majeur se situant au niveau de la prise de risque liée à toute innovation sociale. À cet égard, Karsz relève que « la prise de risque qu’est une innovation inclut des effets subversifs, en termes de transformation des rapports éducateurs/public, de rectification de la place réelle et/ou imaginaire des cadres et des dirigeants dans les fonctionnements institutionnels » (2012, p. 46). Cela implique que les innovations dynamisent les rapports de place et revisitent les relations entre des entités différentes. L’enjeu tient ici à la reconnaissance des solutions proposant « de nouvelles modalités relationnelles, notamment entre les acteurs et actrices sociaux et l’État » (Rullac, 2019, p. 141). L’enjeu consiste, entre autres, à rendre les destinataires du social acteurs-sujets des projets innovants les concernant et non acteurs-objets de décisions institutionnalisées. Rullac avance que « l’étude scientifique de l’innovation sociale ne se résume pas aux processus techniques déployés, ni aux problèmes à résoudre, ni même aux effets du projet dans la logique microsociale, mais s’étend aux rapports sociaux de domination que les nouveaux dispositifs contribuent à modifier. Sans en étudier empiriquement les enjeux et les conséquences, sur le long terme, la résolution d’un problème donné peut provoquer la génération de problèmes multiples d’ordre économique ou social » (2019, p. 145). De ce point de vue, les propriétés novatrices et les objectifs poursuivis par le Design Sprint faciliteraient la mise en relation entre les organisations, les professionnels et les destinataires. L’approche humaine ainsi que la variété d’acteurs inclus dans le processus innovant du Design Sprint contribueraient directement à l’identification des enjeux et au développement des solutions durables sur le long terme ; elles participeraient indirectement à l’évolution de l’action sociale et des rapports s’inscrivant dans celle-ci. Cette approche permettrait alors d’être un vecteur d’innovation en travail social (Rullac, 2020) qui serait la garante de l’amélioration des actions passées souvent dépassées par les mutations de la société. Ainsi, elle évite la répétition des actions obsolètes dans le but d’assurer la pertinence, la qualité et l’éthique des actions présentes (Karsz, 2012). Elle préserve, en cela, les valeurs professionnelles du travail social.