L’Ajax Amsterdam à la recherche de nouveaux talents

11Ce club a des méthodes innovantes et réputées sans égales pour identifier et entraîner de nouveaux talents. Ceux qui font vivre l’Ajax sur le terrain disent que la philosophie du club est inspirée de la ville d’Amsterdam, connue pour son contexte politique particulier:

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« C’est pour cela qu’Amsterdam, c’est l’Ajax et que l’Ajax, c’est Amsterdam, qui est mondialement connue pour sa créativité… on explore constamment les frontières de la liberté, et les limites des comportements politiques, culturels et sociaux. C’est un climat fertile pour faire éclore des talents footballistiques [16] ».

13Depuis les années 1970, l’Ajax est connu pour ses réseaux de recrutement et sa politique envers les jeunes. dès l’âge de 9 ans, les enfants sont emmenés à l’entraînement et ramenés chez eux dans les véhicules que le club met gracieusement à disposition, ce qui est une nouveauté, à l’époque, pour les professionnels du football junior. en outre, à la même période, le club innove en recrutant de jeunes joueurs issus des minorités.

14Ce système attire des joueurs talentueux et permet des innovations, tant sur le terrain qu’à l’extérieur. Le club et ses supporters profitent de cette politique de promotion précoce des jeunes, ce qui force l’admiration de la communauté internationale du football. L’entraînement de l’AA est fondé sur des prescriptions techniques, le « TIPS » (Technique, Intelligence, Personnalité, rapidité [17]), et la formation en 3-4-3 qui encourage la discipline en laissant néanmoins une marge de manœuvre aux joueurs. Les manuels d’entraînement de l’Ajax prétendent que cette philosophie vient de l’environnement du club, qui partage avec la ville d’Amsterdam cette idéologie libérale ouverte: « à l’Ajax, […] ce qui compte, ce sont l’audace, le courage, l’obstination, la créativité, l’ingéniosité et la technique! [18] ».

15À la fin des années 1980, l’Ajax n’est cependant plus un grand club, même en championnat national. Une victoire à la Coupe de l’UEFA [19] en 1995 avec Louis van Gaal et une victoire en Ligue des champions en 1995 annoncent le début d’une nouvelle ère. La saison suivante, l’AA va jusqu’en finale de la Ligue des champions, où il perd contre la Juventus de Turin. Cette même année, l’arrêt Bosman [20] permet à de nombreux joueurs-clés de partir vers des clubs plus riches. en outre, au cours des années 1990, de nouvelles forces émergent dans le monde du football de haut niveau : l’Ajax Amsterdam devient le premier club néerlandais coté en bourse. depuis 1995 cependant, l’Ajax n’a gagné aucun trophée important et n’attire plus les joueurs internationaux. Il fournit des talents à la Premier League anglaise et à la Liga espagnole. Quatre ans après avoir gagné la Coupe intercontinentale [21], l’effectif de l’Ajax ne compte presque plus de joueurs formés au club. déterminé à trouver de jeunes talents, l’Ajax se tourne alors vers l’étranger.

16L’AA ayant une image de club innovant et axé sur le développement de la jeunesse, il décide, au milieu des années 1990, de faire de son nom une marque internationale. Il passe donc des accords avec les Ghanéens de l’Obusai Goldfields, les Belges du Germinal Beerschot d’Anvers, puis, finalement, avec l’ACT. Les dirigeants comprennent que leur objectif doit être avant tout de travailler au succès du club: de là émerge une rhétorique en partie centrée sur le succès mondial du label « Ajax Amsterdam ». Il faut alors identifier et affiner le recrutement de joueurs de classe internationale. Cette recherche de jeunes talents hors d’europe est cependant entravée par la Fifa qui, en 2007, interdit aux clubs européens d’acheter des joueurs africains de moins de 18 ans. en apparence, cette mesure réduit les mouvements intercontinentaux des joueurs. mais l’AA, tout comme d’autres clubs d’europe de l’ouest, essaye d’entraîner des joueurs étrangers selon ses propres règles pour les faire jouer en championnat néerlandais une fois arrivés « à maturité ». Le club espère ainsi revenir sur le devant de la scène du football européen. Pour créer les meilleures conditions possibles, l’AA décide dès janvier 1999 de supprimer les « agents » et les intermédiaires et de contrôler, directement, un club africain. Comme leurs méthodes sont pionnières, les dirigeants et les entraîneurs du club néerlandais considèrent qu’ils n’ont pas besoin de médiateurs pour identifier et prendre en charge les jeunes talents. La circulation des valeurs entre le club et son environnement immédiat, la ville d’Amsterdam, est alors une belle idée, dont le club se glorifie. Ses officiels n’ouvrent donc pas de débat public sur la manière dont les méthodes, la tactique et l’idéologie de l’AA vont être introduites en Afrique du Sud et plus particulièrement au Cap.

17L’accord signé entre l’AA et l’ACT en 1999 provoque une restructuration des méthodes de repérage et d’entraînement de l’ACT et de ses infrastructures. Les perspectives du nouveau club, né de la fusion de deux clubs du Cap, les Cape Town Spurs et les Seven Stars, sont encourageantes. à tel point qu’Afzal Kahn, le président d’un autre club du Cap, Santos, prédit audacieusement que « dans un futur proche, presque tous les clubs sud-africains seront alignés sur les clubs européens [22] ». L’accord est entériné après une audience de la haute cour, qui s’inquiétait du fait qu’un club de football local puisse être détenu par une organisation dont le siège était à l’étranger. La cour décide finalement que tant que l’AA a une implantation en Afrique du Sud et que ses parts dans l’ACT n’excédent pas 75 %, on ne peut légalement parler d’accords offshore.

18Les accusations d’Issa hayatou accusant les riches clubs européens de « voracité » dans leur recrutement en Afrique et d’avoir tendance à « envoyer sur le continent leurs moins bons techniciens » entrent en résonance avec la création, un an plus tard, de la première franchise de football en Afrique du sud, le club néerlandais employant une méthode de travail typiquement néerlandaise pour identifier, valoriser et transférer les jeunes talents.

L’Ajax Cape Town: le club, ses acteurs, sa philosophie

19Le centre de formation de l’ACT est situé à Parow, un quartier de la classe moyenne (aux standards sud-africains) distant du centre du Cap d’environ 10 km. Il est au bord d’une route très fréquentée et possède une vue sublime sur la montagne de la Table. Le site offre six terrains et des bureaux dans un immeuble à deux étages. Il est entouré d’une clôture sans barbelés, ce dont la direction est très fière. Les sens du devoir et de la tolérance y sont valorisés. Six paires de chaussures de football données par d’anciens joueurs sont accrochées à côté de leur photographie, célébrant le fait qu’ils aient accepté de donner leur équipement au moment où, sortis du centre de formation, ils faisaient leurs débuts dans le football professionnel. Un ballon de football est incrusté dans une plaque de verre, qui semble – à dessein – brisée, peut-être pour rappeler que si on vise l’excellence, il faut aussi accepter ses erreurs. à côté, la profession de foi du club est sans équivoque sur ses ambitions: « Être le meilleur club d’Afrique en termes de succès, de professionnalisme et de rentabilité.

20Le club partage, sur le terrain comme à l’extérieur, la même philosophie que la maison mère en matière commerciale, publicitaire et de jeu. en particulier, il fait sien le désir de développer les talents plutôt que de les acheter. L’ACT entraîne pour cela des jeunes dès l’âge de 6 ans et jusqu’à 19 ans. 50 % des frais du club concernent ainsi les activités d’entraînement des jeunes joueurs, ce qui est un chiffre exceptionnel pour l’Afrique du Sud. L’Ajax Amsterdam élabore les prévisions budgétaires et les envoie à son satellite sud-africain. Pendant la première saison, le club a enregistré des pertes records, officiellement dues à des « raisons structurelles ». Ses résultats opérationnels durant les quatre années suivantes ont inclus le revenu des ventes d’actifs, c’est-à-dire, en l’occurrence, de joueurs. Un bon transfert par an de 70 000 euros couvre les coûts d’exploitation du centre de formation, en plus des 1,5 millions d’euros nécessaires pour le fonctionnement courant du club, somme tirée des ventes de billets pour les matchs, des récompenses, des subventions de la ligue et des sponsors.

21Durant la saison 2005-2006, l’ACT a réuni en moyenne 7 000 supporters quand il jouait à domicile, soit la quatrième meilleure fréquentation de la Premier League sud-africaine. Le club n’a cependant pas de stade attitré, ce quia empêché l’émergence d’un sentiment d’unité et d’appartenance chez ses supporters. L’ACT doit jouer au stade de Newlands mais les supporters n’aiment pas l’endroit. d’une part, ce stade, qui peut accueillir plus de 50 000 spectateurs est la résidence de la western Province rugby Union club et, de ce fait, les 6 000 à 7 000 spectateurs réguliers de l’ACT sont perdus dans un tel espace. en outre, le stade se situe dans un « mauvais » quartier de la ville: un quartier blanc. Ceci ne contribue pas à créer une atmosphère accueillante et chaleureuse pour des supporters majoritairement noirs. de fait, les frontières tracées par la « race » et la classe – visibles dans le paysage sociopolitique sud-africain – se retrouvent lors des matchs à domicile de l’ACT, où la ségrégation est évidente : les supporters blancs achètent des places confortables et séparées des tribunes plus animées et moins chères des supporters noirs. en outre, certains supporters se plaignent que, les jours de match, les officiers de police municipale aient pour instruction de verbaliser les véhicules garés illégalement. or cette mesure ne serait pas appliquée lors des matchs de rugby, qui sont pourtant disputés au même endroit, mais dont le public est majoritairement blanc.

22Ces éléments se voient confirmés par les dirigeants de l’ACT. En février 2010, lors de l’enquête lancée par la Fédération sud-africaine de football, notamment à propos de la Premier League [23], le directeur exécutif de l’ACT, le Gréco-Sud- Africain John Comitis décrit son club avec subtilité comme « un club de classe mondiale dans une structure du Tiers-monde [24] ». de son côté, le responsable du marketing, un Sud-africain blanc, tient des propos plus brutaux: « C’est un club blanc dans une structure noire », et « un club qui vend en europe, ou n’importe où, pour faire de l’argent [25] ».

23En 2005, ce directeur du marketing de 30 ans, diplômé en Grande-Bretagne, est en poste depuis deux ans. de tous les employés présents à plein-temps, un seul est noir. Il s’agit du chargé des relations publiques, « Shooz », né dans la région, et devenu littéralement le visage du club. Il a alors pour tâche de vendre la marque du club et sa philosophie aux habitants des immenses townships du Cap.

24De son côté, Gordon Igesund, l’entraîneur en chef en 2006, a obtenu avec trois équipes différentes trois titres de champions d’Afrique du Sud, ce qui en fait le plus brillant entraîneur du pays. Il doit entraîner les joueurs mais également former des entraîneurs et des recruteurs. Les premières années, les entraîneurs et les officiels de l’Ajax Amsterdam viennent au Cap tous les six mois. de temps à autre, l’entraîneur de l’équipe première de l’AA, Louis van Gaal, sélectionne lui-même certains joueurs. Quand les jeunes gens sont sélectionnés pour entrer au centre de formation de l’ACT, ils reçoivent immédiatement une tenue de sport d’une valeur d’environ 500 euros, ce qui n’est pas négligeable pour des jeunes qui arrivent souvent aux compétitions avec leurs propres vêtements sur le dos. en 2005, le recruteur en chef, d’origine anglaise, parle des qualités de jeu respectives des joueurs blancs et noirs comme étant le produit de leur environnement socioculturel:

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« [il faut] les qualités physiques des Blancs et les qualités de jeu des noirs. dans les banlieues blanches, il y a de bonnes écoles (principalement pour le rugby) mais de mauvais entraîneurs. Ils vont et viennent et ils sont absents pendant toutes les vacances de décembre [26]. Les gamins noirs de leur côté jouent sur de très mauvais terrains avec des balles de tennis et sont incroyablement précis [27] ».

26L’ACT recrute dans les Cape Flats du Cap, dans le district coloured de mitchell’s Plain et le township noir de Nyanga. Le club garde également des contacts dans le district coloured de Westbury, à Johannesburg, où sa plus célèbre recrue, Steven Pienaar, a été découverte.

27Quand les joueurs signent comme professionnels, ils reçoivent le costume et la cravate du club. Quand ils jouent dans l’équipe principale, ils voyagent en première classe. en retour, le club attend d’eux qu’ils adhèrent à ses valeurs. Tout manquement au code de conduite entraîne un durcissement de l’entraînement ou une suspension. Le Programme de responsabilité sociale de l’ACT impose contractuellement aux joueurs de participer à des activités « de proximité ». Il peut s’agir de servir des repas aux déshérités ou de ce que la littérature promotionnelle du club nomme « le soutien aux communautés ». Le centre de formation et ses joueurs ne sont pas insensibles aux tentations extérieures: des jeunes ont dû être envoyés en centre de désintoxication.

Le rejet de la greffe

28La philosophie de l’AA en matière d’entraînement des jeunes joueurs, de tactique et de recrutement a tant été célébrée en Afrique du Sud que son maigre rendement a été une surprise. Aux yeux de ceux qui ont négocié l’accord, les niveaux d’organisation, d’efficacité, de professionnalisme qui ont été mis en place sont sans précédents dans une « structure du tiers-monde », politiquement et économiquement précaire. Ils étaient donc peu enclins à envisager un échec. et, de fait, cela avait très bien commencé. durant sa première année d’existence, l’ACT bat les Orlando Pirates (4-1) devant une foule de 60 000 personnes et avec une équipe qui compte quatre joueurs de 18 ans. Quand la vague de succès international – et le triomphe à la Rothmans Cup en 2000 – retombe ensuite, l’ACT demande à ce que les entraîneurs néerlandais transférés au club dans le cadre de la franchise rentrent à Amsterdam et soient remplacés par des hommes de son choix. Ancien dirigeant des Seven Stars, Rob Moore démissionne de son poste de codirecteur exécutif de l’ACT en 2001. Selon l’un de nos informateurs, Moore estime alors que l’Ethos du club est trop éloigné de celui des Seven Stars, qui a toujours cultivé une relation spéciale avec les townships des alentours [28].

29L’ACT maintient les impératifs économiques de la maison mère mais les fans et les officiels du club prennent conscience du fardeau que représente un modèle néerlandais complètement importé dans un contexte sud-africain. Les joueurs, les entraîneurs et les fans comprennent que les formations et la tactique de l’AA manquent d’efficacité dans le jeu local. La frustration est à son comble en 2006, quand Gordon Igesund est mis à la porte sous prétexte qu’il aurait perdu confiance dans la formation en 3-4-3, adoptée avec ferveur par l’AA et qui est sa marque de fabrique. de fait, John Comitis admet que la décision de se séparer d’Igesund a été prise conjointement avec les officiels de l’AA. Pour l’AA, la présence des entraîneurs et des conseillers néerlandais n’est pas impérative, mais l’allégeance au modus operandi des néerlandais en termes d’entraînement est, elle, essentielle. de fait, le nouvel entraîneur – le Turc Muhsin Ertugral – se voit confier la mission de rétablir le style « Ajax » au sein de l’équipe [29].

30L’ACT abandonne ainsi l’histoire et la tradition des deux clubs qui le composaient initialement et se construit une nouvelle identité. Cela attire de nouveaux fans mais en écarte d’autres. Certains de ces fans sont, comme Moore, inquiets de voir le club s’éloigner des townships, qui constituaient l’identité des Seven Stars. en 2006, le responsable des activités sociales de l’ACT estime qu’un transfert dans le township de Philippe – dans les Cape Flats – est nécessaire pour reconquérir les supporters loyaux que les townships de la ville pourraient fournir. Le club cherche même un terrain dans ce quartier pour y construire un stade, mais les autorités locales refusent, se fondant sur des motifs peu clairs.

31Ces résistances locales au transfert des méthodes néerlandaises démontrent que les rouages de cette franchise ne fonctionnent pas complètement. néanmoins, la volonté initiale du club européen et les structures mises en place par la franchise s’inscrivent dans un système d’échange inégal – qui peut être lu à la lumière des théories d’Immanuel Wallerstein et des théories dépendantistes.

L’Ajax Cape Town dans le système-monde du football

35Pour Wallerstein, l’Afrique du Sud est l’une des « semi-périphéries » du système-monde capitaliste. La place que le pays occupe dans l’économie mondiale du football semble le confirmer. Le théoricien estime que la semi-périphérie est un nœud du système-monde qui relie les pays riches du centre et les pays pauvres de la périphérie, permettant ainsi de garantir une forme d’équilibre et de stabilité empêchant les crises économiques et politiques mondiales [33]. L’équipe nationale de football, les Bafana Bafana, n’est une grande équipe ni en termes de tradition de jeu ni en termes de succès. elle n’a obtenu que des résultats moyens lors des compétitions internationales. néanmoins, le pays attire de nombreux aspirants footballeurs, comme l’atteste le recrutement à l’ACT: dans le passé, le club a recruté essentiellement des joueurs venant des pays voisins ou proches (Namibie, Zambie, Congo) mais son bassin de recrutement s’est élargi. Alors que c’était la perspective d’un emploi dans les mines de Kimberley qui conduisait les migrants en Afrique du Sud, la nouvelle génération de jeunes migrants rêve peut-être, en passant la frontière, de fortunes en livres sterling ou en euros, gagnées en jouant au football [34].

36Même si le vocabulaire de la théorie de Wallerstein ne trouve pas de correspondance exacte dans celui de l’économie mondiale du football, il permet des parallèles évidents avec les allégations de néocolonialisme avancées par Blatter et Hayatou. Ce dernier point, soulevé par Wallerstein, trouve également des résonances dans l’accord de franchise entre l’AA et son satellite Sudafricain. Les termes de cet accord permettent en effet à l’AA de s’approprier les joueurs les plus prometteurs de l’ACT. Le club néerlandais peut exercer son droit de préemption sur tous les joueurs de l’ACT, joueurs dont il détermine alors lui-même la valeur. L’ACT est par conséquent dans l’incapacité de retenir ses joueurs les plus talentueux – et donc les plus vendables – et ce, bien que ce club ait espéré fonctionner en symbiose avec l’AA sur le long terme. Cela handicape naturellement l’ACT pour gagner la Premier Soccer League [35].

37On peut établir d’autres parallèles intéressants avec cette théorie, en particulier le fait que les membres-clés de la semi-périphérie sont cooptés, de manière à apaiser les éventuelles tensions. même si parler de risque de « révolte » est assez peu adapté au contexte de l’économie du football, le fait de coopter les petits clubs permet de saper leurs éventuelles revendications. de fait, sans cette cooptation, ces clubs pourraient, avec d’autres et avec des confédérations, identifier les inégalités que crée ce système d’extraction des talents « bruts » – que rappelle le terme « pépinière » – et agir collectivement contre ce système. C’est particulièrement pertinent pour l’Afrique du Sud, où le contexte socio-économique dans lequel évoluent les clubs est considéré comme le plus favorable d’Afrique sub-saharienne.

38Les impératifs économiques de l’AA ont été exportés dans le fonctionnement de l’ACT. Les résultats économiques sont aussi importants que les résultats sur le terrain, et l’ACT a pour mission de devenir le club le plus rentable d’Afrique. Cela implique d’entretenir des supporters loyaux. mais l’ACT a été adopté par un club essentiellement européen, dont l’identité, qui n’est assurément pas africaine, transparaît non seulement dans le sigle du club mais également dans les tactiques choisies sur le terrain, la formation, le recrutement et même l’esprit commercial. C’est toute l’identité sud-africaine qui a été négligée dès le départ.

La franchise de l’Ajax Cape Town: dépendance et échange inégal

39Si on devait mesurer le niveau de dépendance qui existe entre l’ACT et l’AA sur la seule base des transferts de joueurs effectués à ce jour, il apparaîtrait sans doute que le fait que l’AA détermine leur valeur n’est qu’un élément mineur. Cependant, le principal problème en termes de dépendance est de savoir non pas si la relation est inégale mais si le cadre juridique dans lequel elle s’opère porte la possibilité d’une telle inégalité. Plus précisément, il est crucial de savoir si les termes de l’accord de franchise concernant les transferts de joueurs rendent possible la dépendance.

40Nos informateurs, qui sont tous des employés – à des postes variés – de l’ACT, nous ont éclairé sur les termes très complexes qui fondent l’accord de franchise. Le nœud du problème est que les 900 000 euros « donnés » au départ à l’ACT pour réhabiliter ses infrastructures étaient en fait un prêt. Les remboursements doivent se faire en nature, la valeur du prêt correspondant à celle de trois joueurs de l’ACT sélectionnés pour un transfert à Amsterdam. Ceci vient s’ajouter au fait que l’AA a un droit de préemption sur tous les joueurs de l’ACT. Les possibilités d’exploitation sont évidemment légion: un joueur exceptionnel peut en fait servir à rembourser un montant de l’ordre de 300 000 euros, soit un tiers du prêt total (peu importe que ce joueur ait une valeur réelle supérieure). de cette manière, tant que le seuil de trois transferts n’est pas atteint, l’ACT reste dépendante de la maison mère. L’AA a ainsi pu avoir accès à la plus-value (en termes footballistiques) de son satellite à un prix qui n’en a jamais reflété la valeur réelle. Les termes de l’accord de franchise ont rendu cette opération systématique et, comme l’ACT n’a jamais eu accès à la valeur réelle de sa plus-value, il a été obligé de vendre ses joueurs à la maison mère. Il reste ainsi redevable à l’AA pour ses échanges, ce qui est, sans aucun doute, une situation de « sous-développement dépendant ».

41À ce stade, nous devons rappeler la mise en garde utile de Klein à propos du sous-développement du base-ball dominicain. même si on ne tient pas compte de ce qui se dit sur l’exploitation et la situation difficile des recrues africaines en Europe [36], on peut supposer que la ponction continuelle des meilleurs talents africains par les clubs européens empêche largement les nations africaines de développer – économiquement et qualitativement – leurs ligues nationales. La richesse des quelques joueurs africains qui atteignent le plus haut niveau en europe révèle aussi le sous-développement continuel des ligues nationales africaines. Ces facteurs semblent créer une spirale de sous-développement. L’hémorragie de jeunes joueurs talentueux vers l’europe (et, dans une moindre mesure, vers l’Asie [37]) se répercute sur le niveau des « meilleures » ligues nationales : au mieux, elles se développent très lentement, au pire, elles régressent. Les clubs africains ont donc peu d’intérêt commercial, ce qui accroît leur dépendance vis-à-vis des aides financières européennes et les rend de plus en plus serviles à l’égard des conditions que fixent ces investissements. Le système de franchise que nous analysons illustre ce cycle. de fait, les accords de franchise systématisent la dépendance.

42Dans le cas de l’ACT, c’est une méthode européenne qui est systématiquement mise en œuvre pour traiter la « matière première ». en cela, cette franchise a des accents coloniaux. même le vocabulaire qu’utilisent les centres de formation de football rappelle l’organisation coloniale du travail. L’expression « pépinière de joueurs » est empruntée à l’imaginaire agricole et évoque les plantations qui quadrillaient l’Afrique coloniale [38]. Ces pépinières existent pour: « (a) trouver de la matière première, c’est-à-dire des joueurs talentueux ; (b) les raffiner, c’est-à-dire les entraîner ; (c) exporter le produit fini, c’est-à-dire des joueurs de football [39] ». Au départ, l’ACT est une « pépinière de joueurs » : n’oublions pas que l’AA a initié cet arrangement « dans le but d’élever de jeunes talents [40] ». Il a investi (prêté, plutôt) 900 000 euros pour que les équipements soient améliorés et qu’un système de recrutement sophistiqué soit mis en place. Il semble qu’il s’agisse bien dans ce projet de raffiner la matière première. Le caractère néocolonial de la franchise se révèle également dans le fait que c’est Amsterdam qui détermine le prix d’un joueur, après l’avoir testé et avoir décidé s’il convenait pour la compétition européenne. Enfin, l’accord de franchise permet à l’AA de contourner la législation de la Fifa interdisant le transfert de joueurs mineurs.

43Le transfert de Steven Pienaar en 2002 illustre le caractère inégal de ces échanges. Pienaar quitte l’ACT pour l’AA à l’âge de 19 ans. Il n’est pas évalué à sa juste valeur, mais est alors le premier joueur – et le seul à ce jour – utilisé pour rembourser l’un des trois tiers du prêt, pour un montant de 300 000 euros. en 2005, quand les clubs européens commencent à convoiter ce milieu de terrain polyvalent, il est estimé à 2,5 millions d’euros [41]. Il refuse finalement de rester à l’AA et rejoint en 2006 [42] le Borussia Dortmund à la fin de son contrat, sans qu’aucune indemnité de transfert ne donc soit perçue par l’AA [43]. On pourrait affirmer ici que les postulats des théories de la dépendance et du système-monde ne s’appliquent pas ici car la partie dépendante, l’ACT, a gagné plus d’argent sur Pienaar que sa maison mère quatre ans plus tard. de fait, ces deux théories sont certainement lacunaires quand on en vient aux subtilités de l’arrêt Bosman ! L’augmentation de la valeur de Pienaar ainsi que le bénéfice potentiel que l’AA aurait pu tirer d’une revente – bien que cela n’ait pas été le cas en pratique – donnent du grain à moudre à ceux qui se désolent de la marchandisation de la matière première africaine quand elle est envoyée vers le nord : il s’agit ici d’un cas évident d’échange inégal. Il n’est pas exceptionnel : quand de jeunes joueurs, tels que Pienaar, sont transférés dans des clubs européens, leur valeur marchande augmente bien souvent rapidement [44].

44Aucun club de football n’a auparavant utilisé le système de la franchise, qui permet de fixer sur le long terme les moyens de production et les termes de l’échange. Quand l’AA s’adresse aux Cape Town Spurs et aux Seven Stars en 1999, son but est de développer des joueurs de football de classe mondiale. C’est la plus-value qu’il désire alors: pas encore économique, mais sportive. Les corps de jeunes hommes considérés comme de la matière première vont être raffinés selon les méthodes d’entraînement européennes, puis vendus avec profit. L’AA bénéficie ainsi du fait d’avoir franchisé son sigle, son équipement et son identité – tous mondialement connus – dans l’ACT. dès sa création, le club est dirigé par deux directeurs généraux associés, Rob Moore (l’ancien directeur général des Seven Stars) et John Comitis (l’ancien président des Cape Town Hellenic et directeur général des Cape Town Spurs). entrepreneur prospère, Comitis tente d’utiliser le renom et l’identité de la marque « Ajax Amsterdam » dans le contexte sud-africain. Il veut produire une plus-value économique plus importante qu’auparavant, ce qui se reflète dans l’ordre de mission du club, qui comporte un impératif de profit. L’autre force motrice de production de plus-value doit venir des succès sur le terrain permis par l’entraînement, le recrutement et la tactique de l’AA.

45Cela soulève des questions importantes sur l’interface entre trois éléments: le fonctionnement du système footballistique, des conditions sociales difficiles et, point peut-être le plus pertinent pour cette étude, la possibilité – douteuse – d’exporter une « philosophie de jeu » spécifique à un territoire sans qu’elle perde de son efficacité. Il semble que la dialectique entre les « philosophies » à l’œuvre sur le terrain et en dehors soit limitée dans le cas de l’ACT. Les joueurs sont sélectionnés, entraînés et placés selon les principes d’une idéologie élaborée par le nord, et ce pour permettre un passage sans heurt à la philosophie et au style de jeu de la maison mère. Cette « matière première » prend une valeur monétaire, estimée à Amsterdam. La question importante est donc de savoir si l’ACT, club satellite formé pour répondre aux besoins du marché néerlandais, est emblématique d’une transformation des modes de production de l’industrie footballistique. dans les conditions actuelles de l’accord, dominent surtout l’exploitation et l’échange inégal. Cela restera le cas tant que la valeur des joueurs sera calculée à Amsterdam et que la pertinence du système de l’AA ne sera pas remise en cause.

46La théorie du système-monde et celle de la dépendance sont utiles pour analyser la franchise de l’ACT en termes économiques, c’est-à-dire en termes de marchandise, de conditions d’échanges et de plus-value. Cependant, comme les critiques l’ont souligné, ces théories sont rigides et excluent toute forme de résistance ou de capacité d’action de la part des « dominés ». L’environnement socioculturel du Cap et de l’Afrique du Sud s’est révélé peu accueillant pour une philosophie enracinée dans l’un des grands centres urbains européen. Il était impossible de discipliner le corps des joueurs, ni de systématiser leurs mouvements ou de répartir leurs compétences comme c’est l’usage à Amsterdam. L’AA avait sa propre philosophie de jeu. Tous – les directeurs de l’ACT, les entraîneurs et les fans – l’ont reconnu. Tous ont résisté à ces pratiques inconnues et étrangères qui ignoraient les capacités de la population locale à se gouverner elle-même : les directeurs ont démissionné, les entraîneurs se sont rebellés et les supporters ont fui le club. L’AA a créé l’ACT à sa propre image pour établir un système de production du travail franchisé qui soit bon marché, durable et, au bout du compte, global. La communauté mondiale du football a observé cette initiative avec intérêt. Cependant, cette franchise ne peut passer pour un succès tant les résistances locales se sont multipliées.