1J’ai eu connaissance des travaux de Dean Pruitt peu après avoir décidé d’entreprendre ma thèse en négociation. (...) J’ai été, et suis toujours impressionné par le large spectre des recherches de Dean, incluant, dès les années 1960, la prise de décision au Département d’État américain, des modèles formels d’analyse des processus d’escalade ou d’élégants retours d’expériences de négociations. J’ai essayé de reproduire l’approche de Dean dans toute son agilité, puisque je le considère comme un exemple pour ma propre carrière de chercheur. Notre intérêt commun pour les liens entre la psychologie sociale et les approches de recherche à méthodes multiples ont donné l’élan à un partenariat durable, ainsi qu’à une amitié de plus de cinquante ans. Dean est sans doute l’auteur le plus cité parmi les nombreux thèmes que je traite dans mes articles, chapitres et livres. C’est ainsi que dans cet essai, je tente de représenter au mieux la plupart des thèmes, concepts et résultats de Dean qui ont influencé ma recherche.

Résolution de problème grâce à la méthode heuristique d’essais et d’erreurs (HEE) et l’échange d’information

2Un engagement précoce pour la paix a sans doute été la motivation première, chez Dean, d’une recherche sur les solutions durables aux dilemmes de négociation. Au cœur de cette exploration se situe l’idée que la résolution des conflits doit chercher des solutions intégratives. En concentrant son attention sur les gains communs lors d’une négociation à variables multiples, Pruitt reprend les travaux de Mary Parker Follett (Graham, 1994), Walton et McKersie (1965). On accorde souvent à Follett l’invention du concept de négociation intégrative, que Walton et McKersie développèrent sous la forme d’un modèle applicable et d’études de cas. Pruitt et ses élèves ont quant à eux apporté des stratégies de résolution des conflits, qu’ils ont complétées par la mise en place d’expériences permettant l’évaluation de ces mêmes stratégies. Dans les paragraphes suivants, je discute des stratégies en question ainsi que des résultats de ces expériences.

3Deux approches sont nécessaires pour générer des gains communs. La première consiste à garder une approche ouverte de résolution des problèmes, tout au long du processus de négociation. Dans la seconde, l’ensemble des négociateurs doit faire montre d’une détermination commune tout en maintenant une attente élevée quant à leurs objectifs. Ensemble, ces approches relèvent de la « rigidité flexible » : elles sont relativement rigides sur les objectifs initiaux, mais flexibles quant aux stratégies employées pour parvenir à ces fins. La résolution de problèmes peut prendre la forme de deux stratégies, la méthode Heuristique d’Essais et d’Erreurs (Heuristic Trial and Error, ici HEE) ou l’Échange d’Informations (Pruitt & Lewis, 1977). La mise en œuvre de la première nécessite d’apprécier les réactions à une diversité d’options proposées, que l’on peut considérer comme des « ballons d’essai ». La deuxième méthode, l’Échange d’Informations, consiste à demander et fournir des informations sur les besoins et valeurs des négociateurs. Ces deux stratégies sont vectrices de flexibilité. Elles contrastent avec les stratégies dites distributives qui apportent une rigidité au processus de recherche de résultats favorables. Les deux stratégies, utilisées simultanément ou en parallèle, ont montré leur efficacité ainsi que certaines limites.

4Un dilemme inhérent à l’HEE est que les négociateurs utilisent l’information présente pour bâtir les différentes solutions ou options intégratives. Or, lorsque ces options ne sont pas connues, les négociateurs doivent essayer de re-conceptualiser les possibilités ou essayer d’autres approches. Cela requiert une certaine forme d’Échange d’Informations. Débattre des valeurs et priorités éclaire la structure accordée aux résultats. Cependant, ce surcroît d’information peut soit encourager le processus de négociation, soit ensabler les parties dans une impasse durable. La première issue est plus probable lorsque les deux négociateurs se sont engagés dans une démarche de résolution de problèmes. La seconde est plus probable lorsque les parties sont résolument déterminées. Pruitt est clair sur la manière de surmonter ce défi : séparer le processus, pour lequel la flexibilité est encouragée – même lorsque certaines incompatibilités sont mises en lumière –, des objectifs finaux, pour lesquels des attentes exigeantes sont de mise.

5L’idée centrale de l’HEE, qui est de proposer des solutions multiples, est réapparue récemment dans la littérature sur les offres multiples, équivalentes et simultanées (Multiple Equivalent Simultaneous Offers, ici MESOs). Cette stratégie consiste à présenter à l’autre partie plusieurs « paquets » différents, mais dont la valeur reste comparable pour soi. Les caractéristiques de multiplicité et de simultanéité donnent à la partie opposée l’opportunité de comparer les « paquets » et d’en choisir un parmi le menu proposé. Ceci a souvent pour mérite d’augmenter la valeur perçue du choix fait par le négociateur qui reçoit les MESOs. Parce que les priorités des deux parties doivent être comprises avant la formulation des « paquets », l’offre retenue est souvent perçue comme la plus intégrative (Medvic et Galinsky, 2005). Les résultats expérimentaux démontrent que : 1) plus d’offres sont ainsi acceptées ; 2) une satisfaction plus grande était exprimée ; 3) le négociateur présentant les MESOs était perçu comme plus flexible par l’autre partie ; et 4) lorsque les deux négociateurs utilisaient des MESOs, ils étaient plus à même d’atteindre un résultat jugé efficient (Medvic et al., 2005). Le principal défi, comme pour l’HEE, est de comprendre correctement les priorités de chaque partie. C’est là que Pruitt apporte une intuition fondamentale : l’Échange d’Information doit aller de pair avec l’HEE. Elle doit précéder l’utilisation de la stratégie des MESOs, en gardant à l’esprit le risque qu’elle engendre l’inverse de l’effet escompté.

6Il existe un rapport de complémentarité entre l’Échange d’Information, l’HEE et les MESOs. Le premier promeut une meilleure compréhension des intérêts et des valeurs de l’autre, ce qui se traduit par un changement comportemental et cognitif – des changements qui ouvrent la voie à de meilleures relations et une résolution éventuelle de la négociation. Les deux autres stratégies ont pour objectif de faciliter le processus de négociation afin d’atteindre des résultats communs améliorés. Ces résultats satisfaisants peuvent permettre l’établissement d’accords durables. Ensemble, les deux approches proposent des méthodes de résolution afin de conclure un accord sous la forme d’une meilleure relation entre les parties (ou une paix durable) et de résultats de négociation meilleurs et plus durables. En l’occurrence, la distinction faite par Pruitt (entre l’Échange d’Informations et l’HEE) comble la distinction classique entre la résolution et le règlement d’un conflit (resolution-settlement, voir Druckman 2002).

7Ces résultats révèlent un problème du type « la poule et l’œuf » : est-ce que l’apaisement d’un conflit dépend de la propension à atteindre un accord intégratif, ou est-ce que cet accord commun dépend de l’apaisement du conflit et de la détente entre parties ? Une façon de contourner ce problème de causalité est de reconnaître le caractère circulaire du problème, c’est-à-dire que le contexte du conflit et le processus de résolution sont inextricablement liés. Des recherches sur archives et en laboratoire ont montré que plus d’accords ont lieu lorsque les tensions sont réduites (Hopmann et Walcott, 1977), et que des résultats favorables réduisent l’intensité du conflit (Druckman et Albin, 2011). Il n’est dès lors pas surprenant d’apprendre que les processus de négociation sont liés au contexte dans lequel ils se développent. Des relations aimables entre négociateurs facilitent la recherche d’accords intégratifs lesquels, une fois atteints, renforcent à leur tour la relation entre les parties.

8Les recherches effectuées par Pruitt mettent en évidence l’efficacité des stratégies allant dans le sens de solutions plus intégratives. Ces recherches, bien qu’elles saluent les contributions des travaux effectués en laboratoire, mettent aussi en lumière certaines limites, notamment celles induites par les facteurs contextuels. Dans ses travaux plus récents, Pruitt critique le paradigme du laboratoire (Pruitt, 2011), tournant son attention vers l’étude de contextes plus riches permis par les études de cas.

9Plusieurs éléments permettant d’aboutir à des accords mutuellement satisfaisants sont essentiels tout au long du processus. Le premier consiste à connaître la distinction entre négociation distributive et négociation intégrative. Un deuxième est de savoir résister à la tentation de conclure prématurément des scénarios distributifs. Un troisième est relatif au fait d’apprendre les deux stratégies de résolution de problèmes de Pruitt et de les pratiquer. Et un quatrième consiste à maintenir une orientation favorable à la résolution de problème tout au long de la négociation. D’autres recherches ont montré que les styles de résolution de problèmes adoptés par le médiateur (Kressel et al., 1994), ainsi que sa crédibilité (Conlon et al., 1994), aident énormément les négociateurs à surmonter les obstacles sur la route vers accords mutuellement satisfaisants. Savoir si ces recettes fonctionnent aussi pour des conflits plus épineux, voire insolubles, reste une question pour la recherche future. Des progrès récents ont été accomplis dans ce sens au travers d’expérimentations sur la résolution de conflits de valeur (Harinck et Druckman, 2014).

Les mécanismes de démarrage

10En négociation, il est courant que les négociateurs se retrouvent enferrés dans un schéma d’incrimination mutuelle ou la seule réciprocité relève d’un prêté pour un rendu (tit-for-tat) intransigeant. Le défi est alors de trouver des façons de casser ces cycles destructeurs. Le recours à des initiatives unilatérales a fourni matière à la réflexion d’universitaires (cf. Ramberg, 1990) comme de responsables politiques (not. Adelman, 1984). Ce sont des formes de mismatching puisqu’elles consistent à opposer des réponses coopératives au comportement non-coopératif de l’autre. Le but est d’encourager l’autre partie à la coopération, changeant ainsi l’escalade en une désescalade. C’est ce que Pruitt et al. (1988) considèrent comme un « mécanisme de démarrage » (starting mechanism, cf. aussi Druckman, 1990).

11Lindskold et ses collaborateurs (1980, 1983) ont quant à eux identifié plusieurs façons selon lesquelles un stratège peut plus efficacement exécuter des initiatives [pour engager une coopération], et déterminer les conditions auxquelles elles peuvent fonctionner. L’une d’elles consiste à ajouter des mots à l’offre dans le but de clarifier l’intention sous-jacente de la stratégie ; une autre est de ne pas exiger de réciprocité trop tôt ; ou encore de rendre plus difficile, par l’autre partie, le fait de décliner les initiatives proposées. Le but d’une initiative est de solliciter une coopération. Même si celle si intervient ponctuellement, il faut s’assurer qu’elle devient une routine établie entre les deux parties. Des récompenses immédiates, consistantes et quantifiables doivent renforcer le souhait de l’autre partie de continuer à coopérer (cf. Druckman, 1990). Cependant, Pruitt et ses collègues (1988) montrent que les conditions menant à l’obtention de la réponse souhaitée (l’immédiateté, la consistance et le caractère quantifiable de l’initiative) peuvent être moins efficaces dans la durée. C’est pourquoi il pourrait être censé de diminuer ces caractéristiques afin d’augmenter ce que Pruitt qualifie de résistance (hardiness). Dès lors, une première tâche consiste à encourager la réciprocité de l’effort coopératif ; mais la seconde tâche sera de s’assurer que la réciprocité, une fois obtenue, ouvre la voie à une coopération durable.

Analyse de situation

12Dans ses travaux expérimentaux, Pruitt recherche l’amélioration des processus de négociations et de leurs résultats. Les expériences ont été un moyen utile d’analyser l’impact de diverses situations de négociation sur les décisions prises : par exemple, les contraintes temporelles, le contrôle par les mandants et la responsabilité des mandataires, ainsi que le timing des concessions. Les contraintes de temps accélèrent le rythme des concessions, réduisent les exigences et baissent les prix acceptés, favorisent les règlements rapides (Smith et al., 1982 ; Pruitt et Drews, 1969). Cette pression contribue à des accords de compromis, sous-optimaux, amenant Pruitt à développer l’idée que le processus doit être ralenti afin de donner plus de temps aux parties, leur permettant d’échanger les informations nécessaires. Pruitt (1986) a aussi démontré que les comportements compétitifs s’aiguisaient lorsque les négociateurs étaient observés par leurs mandants. La même étude a toutefois montré que les négociateurs avaient moins de comportements conflictuels lorsque les observateurs étaient des femmes et qu’ils avaient tendance à produire des résultats plus équitables lorsque leurs mandants étaient pareillement des femmes.

13Ben-Yoav et Pruitt (1984) apportèrent des clarifications supplémentaires quant à la nécessité de rendre des comptes (accountability) qu’ont les mandataires vis-à-vis de leurs mandants. Ils ont montré les effets puissants de cette nécessité de rendre des comptes, favorisant des comportements contentieux, surtout lorsque les négociateurs n’estimaient pas devoir retrouver leurs adversaires dans une interaction future. C’est le cas dans la plupart des expériences en laboratoire, dont le principe même d’affectation aléatoire empêche tout risque de rencontre postérieure. Cependant, lorsque l’expérience induit la possibilité d’interactions futures entre les négociateurs, ceux-ci deviennent plus coopératifs et atteignent des résultats plus équilibrés.

14Quant aux effets de la stratégie de l’adversaire, l’expérience conduite par Pruitt et Drews (1969) montra un manque de réponse à la différence entre des rythmes élevés ou faibles de concessions. Cette étude a surtout eu le mérite de mettre en avant une autre variable modératrice, à savoir la capacité à discerner les intentions de l’autre. Une négociation expédiée trop rapidement ne permet pas de se faire une idée claire de l’approche de l’autre partie. Dans le cas où suffisamment de temps est donné aux négociateurs pour se faire une idée des intentions de l’autre, il est démontré que ceux-ci répondent aux différentes stratégies sous la forme de compétition ou de coopération réciproques (Gruder, 1971). L’importance que Pruitt attache aux perceptions est évidente dans un chapitre antérieur où il discute du rôle de la définition de la situation dans les interactions internationales (Pruitt, 1965).

Les approches analytiques

15Un fil rouge dans les recherches de Pruitt est cette préoccupation pour le processus de négociation en tant que tel. Sa recommandation d’une approche liant flexibilité et fermeté est déduite d’analyses d’interactions de négociations. Ces analyses ont été mesurées avec un codage distinguant les comportements coopératifs et compétitifs. Le comportement coopératif inclue par exemple la collecte d’informations, le fait de se rencontrer, de détendre la relation, ou encore écouter la version de l’autre. Dans les comportements concurrentiels se trouvent des catégories comme la menace, les rencontrées séparées, le fait de citer des lois ou des principes comme autant d’arguments d’autorité. Ces catégories ont démontré une utilité toute particulière lors d’études sur le règlement, par médiation ou arbitrage, de différends communautaires. Elles ont été aussi utiles lors d’une expérimentation de terrain en matière de médiation lors d’opérations de maintien de la paix (Wall et Druckman, 2003). Avec d’autres travaux sur l’analyse des processus de négociation (cf. Druckman et Hopmann, 2002 ; Irmer et Druckman, 2009), ce thème de recherche a porté ses fruits pour identifier les processus et les stratégies qui augmentent les chances d’obtenir des accords intégratifs.

16L’importance du processus est également éclairée dans les travaux plus récents de Pruitt sur l’analyse de conflits internationaux. Pruitt y épouse une approche analytique, de suivi (tracing) des processus. Cette focalisation a déplacé sa recherche de l’analyse quantitative vers des considérations plus qualitatives. Il souhaitait identifier une séquence historique qui vérifierait si un processus postulé avant les négociations avait bel et bien été suivi au cours de celles-ci. (…) Les exemples étudiés incluent le processus de paix en Irlande du Nord et les négociations entre Israël et l’OLP à Oslo. Cette approche analytique du processus, qualifiée par Pruitt de chain analysis, traverse différentes étapes d’interaction entre les acteurs clés de la négociation. Le processus d’Oslo a été dépeint comme une négociation en quatre étapes, depuis les premières interactions avec le médiateur Larson jusqu’à l’accord final entre Arafat et Peres. La progression des étapes I à IV montre aussi comment les intermédiaires sont débarqués au fur et à mesure que croît l’optimisme dans les négociations. La négociation a progressé depuis une diplomatie non-officielle (Track II), qui impliquait des médiateurs et des professeurs, vers une négociation officielle (Track I) qui impliquait les acteurs gouvernementaux des deux côtés.

17Particulièrement intéressante est la différence entre les aspects de processus soulignés par l’approche quantitative et ceux mis en avant par la démarche qualitative. La première éclaire les significations de la communication entre négociateurs et médiateurs, en examinant les relations entre énoncés, offres et décisions tout en répondant à des questions d’inférence sur les intentions des acteurs. La seconde démarche suit les événements qui se déroulèrent à mesure que le processus évoluait vers un règlement voire une résolution. L’approche qualitative répond à des questions plus descriptives comme : « que s’est-il passé ? ». Répondre aux deux types de questions est essentiel, en ce qu’elles contribuent l’une comme l’autre à une meilleure compréhension des processus. Elles doivent être entendues comme complémentaires.

La théorie de la readiness

18Les recherches expérimentales de Pruitt ont posé les fondations de ses études de cas plus récentes. Sa readiness theory en est un parfait exemple. Il développa cette théorie à travers plusieurs études de cas de conflits jugés insolubles, comme le conflit Israélo-Palestinien, l’indépendance du Zimbabwe, ou le conflit entre les Tigres Tamouls et le gouvernement du Sri Lanka. En portant son attention sur les antécédents de l’entrée en négociations dans ces cas, Pruitt identifie un ensemble de variables clés qui préparent l’entrée en négociation.

19Deux de ces facteurs sont la motivation de mettre fin au conflit et l’optimisme quant au résultat de la négociation. Cette motivation dépend de trois conditions : d’abord la perception que le conflit n’est pas en passe d’être gagné, ensuite la prise de conscience des coûts et des risques du conflit, enfin la pression exercée par un tiers pour mettre fin au conflit. Ces trois conditions étaient réunies dans chacun des cas analysés par Pruitt. L’optimisme trouvait sa source dans les interactions des pré-négociations, en particulier durant la phase de communication exploratoire, en général secrète. Il est plus probable que les parties suspendent une approche unilatérale durant des discussions exploratoires qu’au cours d’une négociation formelle (Druckman, 1968). À ces deux variables, Pruitt vient d’ajouter l’interdépendance positive et un sentiment d’urgence (Pruitt, 2014). Toujours réaliste, Pruitt reconnaît que le prérequis pour ces variables est un accord sur un cessez-le-feu. Et toujours expérimentaliste, il construit toujours ses concepts en tant que variables, qu’il considère comme la voie la plus crédible vers l’avancement des théories.

20L’expérience de Pruitt avec les études de cas l’a mené à apprécier leur valeur, pas seulement en tant que complément des expériences, mais aussi comme une source alternative d’idées : contrairement aux expériences pures, les études de cas offrent une opportunité pour accumuler des résultats dans les deux directions – depuis les cas les plus récents jusqu’aux cas les plus anciens et vice versa –, un focus sur les événements importants (négociations ayant abouti plutôt qu’échoué), des comparaisons d’un seul facteur entre plusieurs cas, et la valeur de l’interprétation basée sur des préférences théoriques. Ces caractéristiques sont propices à l’élaboration d’un champ de réflexion en plein développement théorique plutôt que déjà mûr pour l’évaluation de ces théories. C’est pourtant la formation d’expérimentaliste de Pruitt qui lui a fourni la sensibilité nécessaire à la compréhension de ces différences.

Les modèles d’escalade, de point de non-retour et de désescalade d’un conflit

21Dans son travail le plus récent avec Nowak, Pruitt fournit une base formelle à partir de laquelle il est possible de dériver des hypothèses quant aux antécédents menant à l’escalade ou la désescalade d’un conflit (Pruitt et Nowak, sous presse). Ces hypothèses sont générées à partir de tentatives pour développer deux modèles de dynamiques des escalades, respectivement appelés le attractor landscape model (Nowak, 2004) et le S-shaped reaction function model (Pruitt, 1969). Ces modèles sont considérés comme complémentaires : le concept de résistance à l’emballement est fourni par le premier de ces modèles, tandis que le modèle en S présente les facteurs d’escalade et de désescalade. Pris ensemble, ces modèles fournissent une base théorique rigoureuse pour la mise en place des hypothèses suivantes, relatives aux conditions d’emballement (escalade ayant atteint un point de non-retour) ; et le cas inverse, c’est-à-dire la désescalade.

H1 : Plus l’une ou l’autre des parties favorise l’escalade, plus probable sera l’atteinte du point de non-retour (runaway escalation).
H2 : Plus l’une des parties réagit à l’escalade de l’autre, plus probable sera l’atteinte du point de non-retour et moins une escalade initiale sera nécessaire.
H3 : L’atteinte du point de non-retour encourage des changements structurels chez chacune des parties et la communauté au sens plus large, qui rendront les escalades futures plus probables.
H4 : Les nombreux précédents de réponse agressive à toute forme de désagrément favorisent la probabilité d’atteinte du point de non-retour.
H5 : Plus le système présente de bruit (c’est-à-dire de variations dans les précédents d’agressions, ou de difficultés à discerner le niveau d’escalade chez l’autre), plus probable sera l’atteinte du point de non-retour.
À ces hypothèses, Pruitt et Nowak ajoutent deux hypothèses sur la désescalade.
H6 : L’atteinte du point de non-retour est d’autant moins probable que les normes et institutions de nature à limiter ce conflit sont fortes.
H7 : Le délai que mettent certaines parties à répondre à l’escalade de l’autre réduit la probabilité d’un point de non-retour, en donnant à la première partie la possibilité de revenir en arrière.

Élargir le champ de recherche

22Cette discussion des travaux de Pruitt révèle un thème dominant de toute sa recherche : les processus interactifs qui visent à régler ou résoudre les conflits au travers de médiations ou de négociations. En mettant l’accent sur les stratégies comportementales comme l’HEE et l’Échange d’Informations, Pruitt guide la conduite de négociations proactives visant à atteindre de meilleurs résultats communs. Ses conseils sont clairs, servis par ses efforts pour les communiquer à un plus large public sans pour autant perdre la maîtrise technique admirée par ses pairs et collègues (voir notamment Pruit, 1981). Cependant, cette approche peut être encore renforcée en y ajoutant des dimensions qui requièrent des analyses plus profondes et plus larges. Ces dimensions plus profondes impliquent l’étude des émotions en négociation, alors que les dimensions plus larges contiennent l’environnement structurel et institutionnel des négociations.

Conclusion

29L’ensemble des travaux dont il est question dans cet essai met en évidence les nombreuses contributions de Pruitt au champ de la négociation. En tant que créateur de concepts, il a identifié les conditions requises pour atteindre des accords intégratifs et pour accroitre la préparation des parties à négocier. En tant que chercheur empirique, il a étayé des stratégies (comme l’HEE) qui augmentent les chances d’atteindre des résultats plus intégratifs. Dans son rôle méthodologique, il a mis en avant les avantages de la complémentarité entre la recherche expérimentale et les études de cas. En tant que théoricien, il a fourni un cadre d’étude amenant la recherche à sa prochaine étape, c’est-à-dire celle de l’évaluation théorique. Toutes ces contributions ont été apportées en gardant à l’esprit un certain intérêt pour les implications pratiques de ces idées, ce qui a sans doute été la raison principale de l’orientation de Pruitt vers une carrière universitaire dans l’analyse et la résolution des conflits. Ses contributions ont aussi fait apparaître des lacunes, comme dans le domaine des émotions et de l’analyse contextuelle, qui sont cependant en passe d’être comblées grâce aux recherches conduites par ses collègues qui construisent sur son œuvre pionnière.