Un flou conceptuel

Un problème de mesure et d’anticipation

18C’est la deuxième série de critiques qu’on peut adresser à la notion de MESORE : la difficulté de son emploi pratique, le flou artistique entourant sa mesure. Trois problèmes, complémentaires, existent : comment connaître sa « meilleure » solution de rechange ? Comment, concrètement, évaluer cette solution ? Et comment en user pratiquement, en négociation, certes, mais aussi en médiation ou en résolution de conflits ? Examinons-les un à un.

19Connaître sa MESORE. Dans le modèle d’origine, la MESORE doit en effet être définie en amont, avant de s’engager dans un processus de négociation – c’est à ce titre qu’elle serait fonctionnelle. « Faute de s’être ménagé à l’avance une roue de secours » (p. 154) ; « disposer d’une réponse provisoire », sans céder « à la tentation de discuter d’abord » (p. 155) ; « armée d’une MESORE bien étudiée » (p. 157) ; « savoir ce qu’on fera en cas de rupture » (p. 159) ; « découvrir sa MESORE et la peaufiner » (p. 161), etc. : autant de phrases, dans l’ouvrage de Fisher et Ury, qui indiquent clairement que ces solutions de rechange s’élaborent ou se découvrent ex ante, et servent de « signaux d’alarme », de « lignes de conduite » et d’« outil d’évaluation ». Comment élaborer un signal, définir une ligne ou construire un outil, si le processus de négociation, au fur et à mesure de son déroulement, modifie le signal, la ligne et l’outil ?

20Évaluer sa MESORE. Comment la mesurer pratiquement ? Peu de travaux nous renseignent à ce sujet. Du coup, si elle est comprise sur le plan théorique, la notion de « meilleure alternative » semble illusoire, non immédiatement applicable pour un négociateur. Elle peut également souffrir de divers biais, dont le biais de la représentation (c’est-à-dire : l’importance exagérée attribuée à des événements rapprochés par rapport à la moyenne statistique). Ces déviations cognitives et heuristiques se présentent plus facilement lorsqu’il s’agit d’une alternative situationnelle plutôt qu’une alternative chiffrée. Or, la plupart des exemples pris par Fisher et Ury concerne des négociations où sont seuls en jeu des items monétaires : vente d’un bien immobilier, montant des impôts versés par une multinationale, etc. Dans le cas de négociations non monétaires, plus grands seront alors les obstacles. Et les difficultés de la mesure directe de leur MESORE, sans outil approprié, conduiront les négociateurs à ne pas s’y intéresser vraiment…

21Mettre en œuvre sa MESORE. C’est le dernier problème : indiquer à l’autre sa MESORE, rompre les négociations, faire accord avec un autre partenaire, etc., se révèlent des options difficiles à exécuter, puisqu’incertaines sont leurs conséquences et invérifiable leur pertinence. Rares sont les auteurs qui se sont obligés à l’objectiver ou à l’évaluer méthodiquement par systématisation ou modélisation au bénéfice des parties négociantes. Le fait qu’à chaque fois, ce sont des exemples concrets qui sont offerts au lecteur montre que la notion souffre d’un réel déficit d’objectivation.

22Howard Raiffa (1982) a inauguré la complexité de la question en montrant que la MESORE ne pouvait vraiment se déployer qu’en cas de négociations multilatérales, avec la possibilité pour le négociateur de quitter une coalition et en choisir une autre pour contracter avec elle. Dans ses Lectures on Negotiation Analysis, Raiffa (2002) évalue et quantifie un grand nombre de situations de négociation. S’il y parle de « créer les meilleures alternatives » et de « faire de sa BATNA sa valeur de réserve », il ne la quantifie pourtant pas, et ne propose ni paramètres ni modèles pour cela. Il renvoie simplement aux problèmes de décision et aux « smart choices » (utiles pour comparer des possibilités de choix). En fait, Raiffa sépare le processus de négociation de la fixation de la MESORE, pour loger celle-ci dans la théorie de la décision. Ne doit-elle pas, cependant, s’insérer en totalité dans une théorie générale de la négociation ?

23Matthias Raith, s’appuyant sur l’ouvrage de Ralph Keeney et Howard Raiffa (1976), s’attache à ce problème de mesure, dans une situation où les objets de négociation ne sont pas monolithiques mais séparables. Il propose, dans ce cadre, une méthode dyadique comparative d’évaluation point par point, accompagnée de pondération par allocation de priorités. Il compare ainsi les différentes options qui se présentent pour calculer et comparer la MESORE de chacune des parties. Le progrès est net ; et nous poursuivrons son effort en proposant nous-mêmes, plus loin, des outils de calcul et de comparaison.

Une vision rationalisante et ethno-centrée

24Dernière critique majeure adressée à la notion de MESORE : le problème de sa cohérence et de son universalité. Les analyses et descriptions de la MESORE semblent en effet manquer de logique, tout en se présentant comme rationnelles. D’une part, elles tiennent insuffisamment compte de la perception subjective avec laquelle les négociateurs approchent la MESORE et, d’autre part, elles négligent sa dynamique, évolutive, du fait des modifications du contexte de négociation.

25Les perceptions que chaque négociateur a de lui-même, de ses besoins et intérêts, et celles qu’il a de l’autre négociateur et de ses besoins et intérêts, influent grandement sur les alternatives qu’ils peuvent tous deux imaginer. Les négociateurs apprennent l’un de l’autre et s’influencent donc mutuellement pendant la négociation, puisque chaque partie évalue subjectivement son alternative et celle que possède l’autre.

26Détricoter et combattre un déséquilibre perceptif est le premier mouvement du négociateur expérimenté. En effet, le négociateur, et surtout le négociateur compétitif, surévalue ce qu’il estime être son alternative. Il négocie avec son ego (une « égociation », pourrait-on dire…), qui s’en trouve ainsi temporairement renforcé. La conséquence est qu’il croit qu’il veut et peut imposer sa volonté, excluant alors tout mouvement coopératif. Aucune négociation ne ressemblant à une autre, les participants à ce type de processus risquent également de se comporter différemment d’une négociation à l’autre.

27Second problème : la prise en compte insuffisante des différences du contexte culturel et historique. Reconnaissons que l’instrument MESORE s’appuie sur une certaine culture : la culture pragmatique et utilitariste propre aux États-Unis.

28L’idée d’une « meilleure solution de rechange » est en effet éloignée de la culture orientale, caractérisée – nous schématisons – par une réflexion circulaire, d’où est absent le principe du déploiement d’une alternative directe, où les termes « oui » et « non » n’ont pas la même force qu’en Europe – c’est d’ailleurs aussi le cas dans certaines cultures d’Europe continentale –, et par une approche plutôt indirecte de la négociation, faite de déplacements en forme de spirale horizontale. Ainsi les concepts taoïstes de Ying et de Yang ne sont pas des éléments opposés ; ils s’imbriquent et forment une entité interactive. Il ne s’agit pas d’une alternative à la façon européenne ou anglo-saxonne [4]. Dans le cadre d’une pensée logique occidentale, le négociateur se concentre sur l’objet qu’il tente d’obtenir rapidement et directement (intérêt immédiat), tandis que l’attention du négociateur oriental serait plutôt dirigée vers la relation (intérêts sous-jacents).

29Pour affirmer l’originalité du raisonnement en termes de MESORE, il fallait également, outre-Atlantique, passer sous silence – à part quelques rares exceptions chez des auteurs au fait de cette tradition – l’acquis historique européen en matière de négociation pilotée par les alternatives – nous pensons ici à Talleyrand, qui créait ses alternatives à partir d’une multitude d’options cadrées, aboutissant à une série imbriquée d’alternatives interconnectées, tactiques et stratégiques, génialement exploitées (De Waresquiel, 2006 ; Dupont, 2008). Cette autarcie intellectuelle se double d’une certaine méconnaissance de l’histoire diplomatique occidentale, dont les approches restent pourtant fondamentalement d’actualité (De Callières, 1716/2002 ; Dupont et Audebert, 2005 ; Goovaerts, 1999).

Un programme de recherche sur les alternatives en négociation

31Ce programme pourrait comporter les thématiques suivantes (nous les présentons ici sous la forme de questions spécifiques de recherche, soit la déclinaison en six points d’une question plus générale, que nous résumons ainsi : comment construire l’instrument « alternative en négociation » de façon plus rigoureuse ? Comment le doter d’une créativité dynamique ?) :

32La première question concerne la place du concept de MESORE dans la construction d’une théorie globale de la négociation : doit-elle ou non y figurer, et si oui, sous quelle forme ? Il s’agit ici de dépasser la description plutôt rudimentaire qui en est faite dans les manuels, où elle est surtout mentionnée par un renvoi à quelques phrases de l’ouvrage de Fisher et Ury, et de s’attacher à relier la notion avec les concepts centraux de la théorie de la négociation. Prenons, par exemple, le modèle du PIN, Processes of International Negotiation, décrit par Christophe Dupont (1994, p. 47), enrichi par Guy-Olivier Faure (1998) et mis en œuvre dans l’ouvrage coordonné par Victor Kremenyuk (2001), International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. Dupont et Faure y proposent la notion de « système-négociation », soit un ensemble articulé d’acteurs, négociant certains objets dans différents contextes, au cours de processus encadrés par des règles, mobilisant diverses stratégies, en vue d’atteindre certains objectifs, aboutissant à certains résultats. Où loger, dans ce schéma heuristique, la notion de MESORE ? Est-ce un élément de contexte, ou une ressource de l’acteur, ou encore une phase de sa stratégie ? La présence d’une MESORE est-elle liée aux objets négociés, aux éléments culturels du contexte de négociation ? Comment se combinent règles de négociation et usage de la MESORE ? Le processus de négociation est-il rythmé par ce déploiement d’alternatives ? Etc.

33La deuxième problématique de recherche concerne l’articulation entre décision et négociation. Nous résumons le problème ainsi : la notion de MESORE relève-t-elle de la théorie de la décision – et doit-elle être alors traitée dans ce cadre, plus large – ou de la théorie de la négociation ? Le problème est loin d’être anodin : si décision et négociation sont des processus liés – une négociation est en effet « a joint-decision process for resolving conflicts of interest », selon la définition de Richard Walton et Robert McKersie (1965), ou « a joint decision-making process », selon celle de Zartman (1977) – le second (négocier) est une modalité, parmi d’autres possibles, du premier (décider). Il existe en effet d’autres mécanismes de décision que celui de la négociation – la décision unilatérale, le recours au juge, le vote majoritaire, etc. On peut donc imaginer que la question des alternatives relève du champ, plus conséquent, de la décision. Et que les problèmes du choix des acteurs, de leur délibération, de leurs calculs et anticipations sont à instruire plus globalement, dans le cadre d’une réflexion élargie sur les alternatives en situation de décision.

34D’où une troisième piste de recherche : la question des alternatives (et pas seulement l’alternative à un accord négocié), replacée dans l’histoire de l’action humaine. Tout individu, placé devant un choix d’action, même imprécis, évalue en effet, avant d’engager cette action, les solutions de remplacement ou les voies alternatives, à partir des différentes options qui se présentent à lui, pour tenter d’échapper au risque que lui inspire la méconnaissance des conséquences de son choix. L’idée d’alternative est au cœur du raisonnement humain (qu’il soit d’origine religieuse ou philosophique), et s’est développée à travers différentes cultures, partout au monde (même si elle s’y exprime différemment). Le pari de Pascal est une illustration européenne, parmi des milliers d’autres, du libre examen rationnel des alternatives par des acteurs, opposé à des choix non raisonnés, immanents et imposés à ces derniers. Il est donc utile, pour mieux fonder la notion de MESORE, d’examiner sérieusement cette question des alternatives, telle qu’elle a été travaillée dans la littérature, en sciences économiques notamment. Les notions d’asymétries d’information, de coûts d’opportunité, d’utilité espérée, de jeux à somme nulle ou positive, ou encore de stratégie dite « maximin », pourraient être interrogées dans le cadre d’une réflexion approfondie sur les choix en négociation. Sans oublier la notion de rationalité limitée, proposée par James March et Herbert Simon (1958) : comment imaginer des solutions de repli sans accès aux informations nécessaires et sans possibilité d’en évaluer les conséquences ?

35Une quatrième problématique est liée à la précédente : la question des alternatives envisagée sous l’angle du comportement du négociateur. Là, les récents apports au croisement des sciences du comportement, des sciences cognitives et des neurosciences dessinent de fécondes pistes de recherche, par exemple sous l’angle des croyances du négociateur [5], du rôle de son intuition et de ses émotions, ou des limites et possibilités de ses capacités cognitives.

36Cinquième problématique : ouvrir la « boîte noire » de la MESORE et s’interroger sur son usage pratique par un négociateur. Autrement dit : engager un diagnostic approfondi de l’outil et de son déploiement. Est-ce un instrument qu’un négociateur peut et doit déployer au sein même du processus de négociation – à quel moment, sous quelles formes, dans quel objectif ? – ou hors de ce processus – et, dans ce cas, comment l’évoquer, comment en jouer ? La ligne de recherche, ici, concerne ce va-et-vient entre le processus et son contexte, entre le « dedans » d’une négociation et son « dehors ». Elle se prolonge par une réflexion sur la possible construction d’un modèle plus systématique pour combler le hiatus entre la théorie (l’idée d’une meilleure alternative) et la pratique de négociation (la mise en œuvre de cette alternative).

37Dernière problématique : comment affiner, systématiser les modes et facteurs de calcul pour évaluer une meilleure solution de rechange ? L’outil, ici, est fondamental ; il vise à refonder la notion d’alternative par un outillage méthodique et systématique. Une première modélisation est présentée dans la section suivante. Des simulations ou des applications à des cas pratiques permettraient de performer et d’accroître l’efficience de ces outils.

Le vade-mecum du négociateur

38Présentons maintenant ce qui pourrait être une sorte de vade-mecum pour tout négociateur souhaitant mobiliser la notion théorique de MESORE et mettre en œuvre, pratiquement, une action fondée sur ce type de raisonnement. Les outils de mise en œuvre de la MESORE présentés ci-dessous n’ont qu’un but : objectiver la question des solutions de rechange en négociation. Nous sommes cependant conscients que le jeu de la négociation ne peut être en totalité rationalisé, et qu’il se pratique de façon oblique. Mais il convient de le performer et d’aider tout négociateur à mieux le maîtriser. Distinguons la phase de préparation et celle du déroulement de la négociation.

Préparer sa négociation

39Trois outils sont proposés ici [6] : une analyse logique, à partir de la grille SWOT (MOFF, en français, pour « Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses ») ; une analyse emphatique de la MESORE (le cercle emphatique) ; enfin un modèle d’évaluation des coûts, à utiliser sous Excel.

Le tableau des forces et faiblesses

40La découverte d’une alternative aussi précise et pertinente que possible suppose la recherche approfondie des motivations et des intérêts de chacun des négociateurs, ainsi qu’une bonne connaissance de leurs positions et de leurs intérêts. Il s’agit des siennes, de celles de son « arrière-ban » (soit tous ceux qui impactent le processus, de façon plus ou moins indirecte), enfin celles de l’opposant et de son « arrière-ban ». Cette analyse logique pourrait se présenter sous forme du tableau suivant (un pour chaque partie), inspirée de la matrice SWOT, bien connue des gestionnaires :

ACTION EXTERNE ACTION INTERNE Points forts, action à engager Points faibles à éliminer/réduire, actions à engager Opportunités Employer sa force pour profiter des opportunités. Profiter des occasions en éliminant ses faiblesses / en les rendant inoffensives. Menaces Exploiter ses points forts pour éviter les menaces. Minimiser les faiblesses et éviter les menaces.

Le Cercle empathique de perception

41Le contenu des questions, présentes dans le cercle, ci-dessous reproduit, parle par lui-même. L’outil nous semble être, même dans sa nature intuitive, de grande valeur réflexive. Les questions peuvent être traitées dans n’importe quel ordre, étant donné que leur examen ne se terminera qu’au moment de la conclusion de la négociation [7]. Ce type d’outil obligerait le négociateur à prendre à bras-le-corps cette question des alternatives, les siennes et celles de son interlocuteur…

Des modèles d’évaluation des coûts

42Deux techniques de détermination de la meilleure alternative peuvent s’envisager : a) une première technique d’évaluation avec connaissance des facteurs (soit « le modèle additif comparatif simplifié », qui peut être présenté sous la forme d’un dessin déductif ou d’un arbre de décision, et « le modèle additif pondéré », se présentant sous la forme d’un tableau comparatif), b) une seconde technique, en situation d’incertitude. Nous présentons ci-dessous ces outils, dans un même souci d’objectivation.

Le modèle additif comparatif simplifié

43Prenons le cas, par exemple, d’un achat immobilier, avec un choix entre trois immeubles (alternatives retenues). Le décideur a établi et évalué lui-même les variables de son choix. L’événement – l’achat – dépend donc de la volonté exclusive du négociateur. Pour optimaliser sa décision menant au choix d’une alternative, il peut dresser la liste des différentes variables qui interviennent dans la situation. Il construit alors un tableau comparatif, à l’intérieur duquel il sélectionne certaines alternatives. Chacune diffère selon l’évaluation de l’un ou de plusieurs de ces paramètres [8].

44Dans l’exemple ci-dessous, on compare l’évaluation de trois alternatives non-dominées. Dans deux scénarios (2 et 3), le paramètre B (« coûts de transaction ») est évalué à 4. Les solutions 1 et 3 valent chacune un total de 25 points. Afin d’arbitrer entre les deux solutions (de valeur égale), on adapte le paramètre que l’on estime le plus « révisible ». Ainsi le négociateur réévaluera le paramètre B de 4 à 5 dans la solution 3 avec, comme conséquence, le fait que les évaluations 1 et 3 se retrouvent inégales (soit 25 et 26 au lieu de 25 et 25).

Le modèle additif sous forme d’arbre de décision :

Le modèle additif pondéré

45Le négociateur, dans ce cas, établirait son modèle additif en attribuant une cotation à chaque paramètre. Par exemple, allant de 1 (très mauvais) à 10 (excellent). Il procéderait ensuite à la pondération sur la base de l’importance qu’il attribue à chaque variable séparément, comparée à toute autre variable.

L’alternative en situation d’incertitude

46Cet autre modèle de décision est inspiré par le choix ou l’élimination d’hypothèses. Le décideur/négociateur se trouve en effet dans la situation où il ne peut évaluer correctement son alternative puisque celle-ci peut dépendre du temps, de la chance, de l’attitude de tiers et de son « arrière-ban ». Imaginons un décideur devant opter, soit pour un procès en justice, soit pour une négociation avec son adversaire. L’idée est de procéder d’abord au choix de la procédure qu’il juge appropriée (un procès ou un arbitrage ?) et d’établir ensuite un arbre de décision en évaluant ses chances de gain ou de perte. Il attribue alors des pourcentages de chances de gains à chaque branche de l’arbre (dans le cas de quatre branches, il estime, par exemple, qu’il a 10 % de chances d’obtenir 80 % du montant souhaité ; 25 % de chances d’obtenir 60 % de ce qu’il recherche ; ou 30 % de chances qu’il lui faudra se contenter de 40 %, et 35 % de chances, enfin, que le résultat corresponde à 30 %, ou moins, de ses espérances).