Introduction

1Afin d’évaluer leurs impacts sur la maîtrise des processus de la négociation collective, les chercheurs universitaires en relations industrielles aux États-Unis et au Canada s’intéressent depuis une quinzaine d’années aux programmes de formation des négociateurs patronaux et syndicaux aux approches de résolution de problèmes (Friedman, 1994 ; Heckscher et Hall, 1992 ; Bergeron et Bourque, 2000). Ces programmes de formation font une large part aux travaux théoriques et aux aspects pratiques de la « négociation raisonnée » [2] proposée par Roger Fisher et William Ury (1982), tout comme les formations offertes dans le cadre du Program on Negotiation (PON) à l’Université Harvard et les articles de la revue Negotiation Journal. Toutefois, le contenu, les méthodes pédagogiques, la durée et l’impact de ces programmes de formation font l’objet de nombreux débats parmi les spécialistes de la négociation collective.

2Le but premier de cet article est de présenter un bilan sommaire d’un programme de formation en négociation collective, sur la base des résultats d’une enquête menée auprès de représentants patronaux et syndicaux qui ont participé à une session de formation conjointe animée par l’un ou l’autre des deux premiers auteurs. Ce bilan servira ensuite à alimenter la discussion concernant la contribution de la formation à la mise en œuvre de nouvelles approches de la négociation collective. Notre thèse principale est qu’une formation de courte durée est suffisante pour familiariser les négociateurs patronaux et syndicaux aux techniques de résolution de problèmes en négociation collective, la mise en œuvre ultérieure de ces techniques étant tributaire de la volonté des parties de modifier les relations du travail et les pratiques de la négociation collective au sein de leurs organisations respectives. Les formations conjointes qui ont fait l’objet de cette enquête, destinées à des équipes de négociation patronales et syndicales devant entreprendre des négociations collectives dans un délai d’au maximum trois mois suivant la formation, mettaient l’accent sur les méthodes et des techniques de résolution de problèmes en négociation collective, à travers deux exercices de simulation encadrés par l’un ou l’autre des deux premiers auteurs qui agissaient comme formateurs. Le troisième auteur, qui n’a pas été impliqué dans ces formations, a procédé à l’analyse des données recueillies lors d’entrevues semi dirigées menées par des étudiants à la maîtrise en relations industrielles à l’Université de Montréal (Québec), dans les six mois suivants la fin des négociations collectives. Les entrevues ont porté sur l’utilisation par les négociateurs patronaux et syndicaux, au cours de la ronde de négociation collective qui a suivi immédiatement la formation, des méthodes et des techniques apprises lors des exercices de simulation de négociation. Elles ont été menées entre 1996 et 2000 auprès de vingt paires de représentants patronaux et syndicaux qui ont participé à ces formations et ont agi comme porte-parole principal (négociateur en chef) de leur équipe lors de la ronde de négociation collective qui a immédiatement suivi la formation.

3Le guide d’entrevue a été élaboré en référence au contenu des formations conjointes offertes aux négociateurs patronaux et syndicaux par les deux premiers auteurs, afin de permettre une évaluation de l’impact des différentes composantes de ces formations sur les pratiques ultérieures des négociateurs. Ces composantes concernaient certaines pratiques associées aux approches de résolution de problèmes en négociation, notamment l’identification et la discussion des problèmes et des intérêts des parties, la participation des tous les membres des équipes de négociation aux discussions plutôt que le recours à un porte-parole unique à la table de négociation, les techniques de communication ouverte (écoute active et reformulation), le remue-méninges (brainstorming) sur les pistes de solutions, et la recherche de solutions à gains mutuels basées sur des critères objectifs (Fisher et Ury, 1982).

4Notre contribution au débat concernant les impacts de la formation sur les pratiques de la négociation collective s’articule en trois parties. Nous présentons dans une première partie les objectifs et les principes qui structurent notre programme de formation, à la lumière des principales recherches alimentant le débat sur l’utilité de la formation pour améliorer la conduite des négociations. La deuxième partie est consacrée aux résultats de l’enquête relative aux impacts de ce programme sur les pratiques ultérieures des négociateurs patronaux et syndicaux. Nous terminons par une discussion de ces résultats et des facteurs pouvant contribuer à une plus grande efficacité de ces programmes de formation.

I – Les fondements théoriques et les défis de la formation aux nouvelles approches de la négociation collective

5Le programme de formation qui fait l’objet de ce bilan a été mis en œuvre par les deux premiers auteurs en 1993, à la demande de la direction et du syndicat représentant les travailleurs de la raffinerie Shell Canada de Montréal. Il a été repris et modifié à travers plusieurs formations dispensées par l’un ou l’autre des deux premiers auteurs en 1994, et il a été offert de façon régulière depuis 1995 à une soixantaine de reprises. Ces formations d’une durée habituelle de deux jours débutent par une présentation des approches de résolution de problèmes en négociation collective faite par le formateur, qui est suivie d’un premier exercice de négociation à partir d’un cas permettant aux participants d’expérimenter les techniques de négociation associées à ces approches. Ce premier exercice procède par un jeu de rôles inversés, les représentants de l’employeur formant l’équipe syndicale tandis que l’équipe patronale est constituée des représentants syndicaux. Cette mise en situation vise à développer l’empathie parmi les participants qui doivent assumer la défense des positions et des intérêts de l’autre partie. Le deuxième exercice de négociation qui s’étend sur une journée entière est basé sur un cas comportant une dimension conflictuelle plus importante que dans le premier exercice, et les participants retrouvent alors leur rôle réel de représentants patronaux ou syndicaux. La structure du cas impose aux participants de combiner des approches intégratives et distributives dans la conduite de ce deuxième exercice de simulation. Les formateurs doivent intervenir fréquemment au cours de ces exercices de simulation pour faire en sorte que les techniques de résolution de problèmes soient assimilées et mises en pratique par les participants patronaux et syndicaux.

6Les principales assises théoriques de ce programme de formation sont les travaux de Richard Walton et Robert McKersie (1965) sur la négociation collective et ceux de Fisher et Ury (1982) sur les approches de résolution de problèmes en négociation. Walton et McKersie (1965) considèrent qu’une négociation collective met en œuvre quatre sous-processus qui remplissent des fonctions distinctes mais interdépendantes dans ces systèmes de régulation conjointe. La négociation distributive sert à résoudre les conflits d’intérêts en mobilisant les ressources de pouvoirs et les rapports de force entre les parties. La négociation intégrative mise en œuvre par les parties lorsque leurs intérêts sont communs ou convergents renvoie aux approches de résolution de problèmes préconisées par Fisher et Ury (1982). La structuration des attitudes concerne les processus d’adaptation comportementale des négociateurs aux objectifs et aux stratégies de négociation définis par leurs mandants. Enfin, la négociation intra-organisationelle s’impose aux négociateurs des deux parties qui doivent négocier avec leurs mandants les ajustements nécessités par l’évolution des négociations avec l’autre partie, jusqu’à la conclusion des négociations.

7Le principal objectif de notre programme de formation est de modifier le cadre cognitif (Bazerman et Neale, 1992) des négociateurs patronaux et syndicaux rompus aux approches distributives de la négociation pour les sensibiliser à l’utilité pratique des approches de résolution de problèmes en négociation collective. Cet élargissement du cadre cognitif de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont souvent une longue expérience pratique des négociations conflictuelles implique de nombreux apprentissages : négocier sur la base des intérêts plutôt que sur des principes ; traiter un problème spécifique plutôt que de négocier sur un ensemble d’enjeux permettant de faire des échanges ; partager l’information avec les négociateurs de l’autre partie plutôt que d’essayer de la contrôler et la manipuler à son avantage ; élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confiner à la négociation confrontationnelle (Fisher et Ury, 1982).

8Plusieurs chercheurs ont souligné les difficultés de mise en œuvre des approches de résolution de problèmes en négociation collective en raison de la culture de confrontation qui caractérise les relations du travail (Friedman, 1992 ; Heckscher et Hall, 1992 ; Shapiro, 2000 ; Shapiro et Watson, 2000). En premier lieu, certains auteurs soulignent que la négociation conflictuelle fait peu de place à la confiance entre les négociateurs des différentes parties, une condition essentielle à la réussite des approches intégratives en négociation (Bourque 1999 ; Friedman, 1993). Selon Heckscher et Hall (1992), le principal obstacle à surmonter réside dans les tensions engendrées par un changement d’approche de la négociation au sein des organisations tant patronales que syndicales, notamment en ce qui concerne les relations entre les négociateurs et leurs mandants. Friedman (1994) considère pour sa part que les principales difficultés à cet égard tiennent au manque d’engagement, de ressources et de confiance de la part des représentants patronaux et syndicaux impliqués dans la gestion quotidienne des relations du travail. Shapiro et Watson (2000) soutiennent que l’adoption d’une approche de résolution de problèmes en négociation nécessite la modification de trois composantes essentielles des processus de négociation : les valeurs et les normes subjectives des négociateurs, leurs attitudes envers la coopération, et leur perception du contrôle du processus de négociation. Ils considèrent que ces changements substantiels ne peuvent être implantés que sur le long terme en tant que résultante d’une pratique planifiée et systématique des approches de résolution de problèmes en négociation.

9Selon Shapiro (2000), la formation aux approches et aux techniques de résolution de problèmes est essentielle pour que les négociateurs puissent modifier durablement leur vision des objectifs et des processus de la négociation, et les pratiques qui en découlent. Selon cet auteur, la vision conflictuelle prédomine chez la plupart des négociateurs du fait que les normes sociales des spécialistes et des praticiens de la négociation dans la plupart des domaines où elle est institutionnalisée encouragent la compétition. La prédominance des approches conflictuelles de la négociation inhibe selon lui l’expression des sentiments et des émotions, deux compétences relationnelles que les négociateurs traditionnels ont de la difficulté à intégrer dans leurs pratiques. Shapiro (2000) soutient enfin que la formation des négociateurs doit mettre l’accent sur le rôle complémentaire des approches intégratives et des approches traditionnelles à dominante distributive, afin de permettre une meilleure maîtrise des processus complexe des négociations dans différents domaines. Notre programme de formation participe de ce courant de pensée inspiré des travaux théoriques de Walton et Mckersie (1965) qui soulignent la coexistence et la complémentarité des processus distributifs et intégratifs en négociation collective.

10Ce programme s’inscrit dans une démarche pédagogique que Lowenstein et Thompson (2000) qualifient « d’apprentissage expérientiel ». Cette démarche vise trois objectifs : 1) l’apprentissage pratique des principales techniques de négociation ; 2) l’identification des problèmes et des erreurs de gestion du processus de négociation dans le cadre des séances d’analyse critique animées par le formateur ; 3) l’analyse de scénarios alternatifs que les participants auraient pu explorer dans les exercices de simulation. Le premier objectif est réalisé à travers des exercices de simulation encadrés par des formateurs qui ont une expérience pratique de la négociation collective. Son rôle d’observateur-participant lors des séances de négociation directe et des réunions d’équipes où sont élaborées les stratégies et les propositions de négociation permet au formateur d’atteindre les deux autres objectifs d’apprentissage. Chaque exercice de négociation procède en 5 étapes : 1) préparation à la négociation en équipe patronale ou syndicale ; 2) première rencontre de négociation ; 3) exercice de « remue-méninges » ; 4) retour en équipe de négociation patronale ou syndicale pour préparer des propositions ; 5) dernière rencontre de négociation (Bergeron et Bourque, 2000, p. 78). À la fin de chacune des étapes du processus d’apprentissage, le formateur procède à une séance de « débreffage » (Stimec, 2006) avec les participants afin d’analyser les problèmes qu’il a relevé durant les exercices de préparation et de simulation des négociations, et d’identifier les principales corrections à apporter à la gestion du processus dans des négociations réelles.

11Friedman (1992) résume ainsi le débat concernant les programmes de formation aux nouvelles approches de la négociation collective. Une formation de courte durée échelonnée sur deux ou trois jours, à l’exemple du programme proposé par Barrett (1992), est-elle suffisante pour permettre aux participants d’assimiler les principes et les techniques de base des approches de résolution de problèmes en négociation collective ? Faut-il privilégier plutôt, à l’instar de Cutcher-Gershenfeld, Power et McCabe-Power (1996), des programmes de formation plus poussés, combinant des sessions de formation conjointe des négociateurs patronaux et syndicaux et un suivi par le formateur des négociations pour que les parties intègrent graduellement les principes de résolution de problèmes dans leurs pratiques de négociation ? Ou encore, comme le proposent Heckscher et Hall (1992), les formateurs devraient-ils étendre leur mission au-delà de la négociation collective afin d’aider les parties à implanter une culture de résolution de problèmes dans la gestion quotidienne des relations du travail ? Quelle que soit la stratégie privilégiée, la recherche montre clairement que la formation est un préalable indispensable à la mise en œuvre des approches de résolution de problèmes en négociation collective (Polzer, 1996) [3].

12Le postulat fondateur de notre démarche pédagogique est qu’une formation de courte durée (deux ou trois jours), axée sur l’application des principes et les techniques de résolution de problèmes en négociation collective, est suffisante pour que les négociateurs patronaux et syndicaux puissent les mettre en pratique sans avoir recours à un encadrement externe. Il faut souligner que ce programme de formation s’adresse à des négociateurs patronaux et syndicaux qui ont une expérience pratique de la négociation collective à dominante conflictuelle, ce qui nous autorise à mettre l’accent sur les approches intégratives de la négociation collective. Un tel programme de formation n’est donc pas comparable, du point de vue de ses objectifs et son contenu, aux enseignements de la négociation dans les écoles ou facultés universitaires de droit ou de gestion, où une place beaucoup plus grande est accordée aux aspects théoriques et aux différents champs d’application de la négociation (Lewicki 1997).

13La stratégie de formation que nous privilégions se rapproche donc davantage du programme de formation de courte durée proposé par Barrett (1992) que des deux autres approches décrites par Friedman (1992). Nous estimons que les principaux avantages d’une telle posture est de rendre la formation plus accessible en limitant les coûts directs et indirects de la formation, un facteur non négligeable pour les petites et moyennes organisations. Cette approche a également le mérite de laisser aux parties le contrôle du processus de négociation collective, les interventions externes ne portant que sur les apprentissages des techniques associés aux différents processus de négociation.

II – Résultats de l’enquête auprès des négociateurs patronaux et syndicaux

14Le guide d’entrevue utilisé pour mener l’enquête auprès des négociateurs patronaux et syndicaux couvrait plusieurs dimensions de la formation et des pratiques ultérieures des négociateurs. Les dimensions suivantes ont été retenues pour les fins de ce bilan :

• Connaissance par les participants des méthodes de résolution de problèmes ;
• Utilisation des différentes techniques expérimentées en formation dans les négociations collectives ultérieures ;
• Évaluations subjectives des négociateurs de l’utilité de la formation dans leur pratique ultérieure de la négociation collective.

15Le tableau 1 présente la répartition des équipes patronales et syndicales de négociation enquêtées par secteurs d’activités de l’organisation ou de l’entreprise de rattachement.

16Les équipes de négociation qui ont fait l’objet de cette enquête proviennent principalement d’entreprises privées du secteur manufacturier et des services commerciaux (50 %), d’institutions publiques des secteurs de la santé et de l’éducation dont le personnel est rémunéré par l’État (30 %), et d’organisations à statut parapublic (municipalités) ou privé (gaz) prestataires de services publics (20 %). Les organisations enquêtées étaient pour la plupart syndiquées depuis plus de vingt-cinq ans et avaient mené en moyenne 8,5 rondes de négociation de conventions collectives au moment de la formation [4].

III – Discussion des résultats et conclusions

26Dans l’ensemble, ces résultats mettent en évidence plusieurs impacts significatifs de la formation offerte sur les pratiques ultérieures des négociateurs patronaux et syndicaux, de même qu’un niveau élevé de satisfaction parmi quarante négociateurs interrogés quant à l’utilité de cette formation. Seize paires d’équipes patronales et syndicales de négociation ayant une connaissance et une expérience limitées des approches de résolution de problèmes en négociation ont donc pu assimiler dans le cadre d’une session de formation de deux jours les techniques de base leur permettant de mettre en pratique ces approches dans les négociations collectives qui ont suivi la formation. Ces équipes de négociation patronales et syndicales ont mené avec succès leurs négociations en utilisant à des degrés variables les différentes techniques apprises en formation, sans recourir à des facilitateurs externes dans la grande majorité des cas.

27Les principales pratiques de négociation qui semblent avoir été modifiées à la suite des exercices de simulation et des techniques expérimentées en formation concernent l’élargissement des mandats de négociation, la participation plus ouverte des membres des équipes patronales et syndicales aux discussions à la table de négociation, les séances conjointes de « remue-méninges » dans le cours des négociations, et l’utilisation de critères ou d’indicateurs objectifs dans le règlement des mésententes. De plus, la plupart des négociateurs qui ont mis en œuvre ces nouvelles approches font état d’une amélioration du climat relationnel à la table de négociation, particulièrement ceux qui jugent que les relations entre représentants patronaux et syndicaux étaient difficiles au cours de la ronde de négociation précédente. Enfin, une grande majorité de ces négociateurs ont l’intention d’utiliser de nouveau ces approches au cours des négociations futures.

28Afin d’éviter les conclusions hâtives, il faut souligner certains facteurs qui pourraient contribuer à une surestimation des impacts de la formation. Ainsi, la plupart de ces négociations collectives ont combiné l’utilisation des techniques de résolutions de problèmes pour traiter certains sujets tout en privilégiant une approche distributive pour d’autres enjeux où les intérêts des parties étaient divergents. Dans la plupart de ces organisations, les discussions à la dernière étape des négociations ont nécessité une gestion plus serrée des échanges d’informations et de propositions qu’aux étapes précédentes, notamment sur les aspects financiers et salariaux, et les négociateurs en chef ont repris leur rôle de porte-parole unique de l’équipe à la table de négociation. Ces constats établis lors des entrevues avec les négociateurs patronaux et syndicaux confirment la pertinence du modèle de négociation mixte – distributive et intégrative – de Walton et McKersie (1965) qui sert d’assise à notre programme de formation.

29Pour éviter les conclusions abusives, il faut souligner les limites de l’enquête et identifier les facteurs qui ont pu inciter les répondants à donner une image peut-être embellie de la réalité. D’abord, il importe de noter un biais sélectif de la population enquêtée envers nos formations qui ont été dispensées à la demande conjointe des parties patronales et syndicales concernées, les deux parties ayant partagé dans la plupart des cas les coûts de la formation. Il faut donc tenir compte d’un possible effet de halo, car les participants à ces formations avaient à la fois un préjugé favorable aux approches de résolution de problèmes en négociation collective, et une volonté de les mettre en pratique. Un autre facteur non négligeable qui a pu inciter les négociateurs interrogés à bonifier leurs évaluations du programme et des retombées de la formation est l’appartenance des étudiants qui ont mené les entrevues à la même institution universitaire que les formateurs, malgré les garanties écrites de confidentialité transmises aux participants à l’enquête. La méthodologie de l’enquête peut être également questionnée, puisque nous ne disposons pas d’un groupe témoin pour comparer les pratiques des négociateurs qui ont participé à nos formations avec celles de négociateurs n’ayant suivi aucune formation (Coleman et Lim, 2001). De plus, le nombre très limité de cas couverts par l’enquête ne nous autorise aucunement à procéder à une généralisation de ces résultats. Enfin, nous estimons tout comme Stimec (2006) que les impacts d’une formation doivent être évalués dans la durée, ce qui imposerait de suivre sur de plus longues périodes les équipes de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont participé à des formations pour évaluer leurs impacts à plus long terme.

30Ces résultats confortent néanmoins notre conviction quant à l’utilité d’une formation de courte durée pour modifier les pratiques et les comportements des négociateurs au cours des négociations qui suivent immédiatement la formation. Nous ne doutons aucunement que les retombées positives s’accroissent avec la durée et l’intensité des programmes de formation, mais il nous apparaît évident que l’effectivité d’un programme de formation doit être évaluée à la lumière de son accessibilité. Les stratégies de formation intensive préconisées par certains auteurs (Heckscher et Hall, 1992 ; Cutcher-Gershenfeld, Power et McCabe-Power, 1996) et les programmes de formation intensive d’une ou plusieurs semaines proposés par certains instituts ou écoles universitaires s’adressent à une clientèle ciblée mais limitée, en raison de leur durée et de leurs coûts. Ces programmes ne sont aucunement adaptés, à des organisations qui doivent gérer parcimonieusement les budgets et les heures de formation. Il faut donc prioriser, selon nous, la formation de courte durée afin d’élargir la diffusion des nouvelles approches de la négociation auprès des diverses organisations de la société civile qui sont jusqu’ici peu touchées par la formation universitaire en négociation (Lewicki, 1997).