Notes
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[1]
Cette recherche a été financée par une subvention du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada/Social Sciences and Humanities Research Council (CRSH / SSHRC).
Introduction
1 Au sein des économies fortement axées sur le savoir et dans lesquelles se dessine une guerre des talents (Forbes, 2018), la croissance des entreprises devient de plus en plus tributaire de leur capacité à attirer des candidats qualifiés. Cet enjeu clé s’intensifie davantage dans un contexte de changements démographiques et sociologiques importants. Par exemple au Canada, le nombre élevé de départs à la retraite n’est pas compensé par l’arrivée de jeunes travailleurs et d’immigrants et les travailleurs des générations Y et Z qui ont des attentes différentes face aux entreprises comparativement aux générations précédentes semblent moins loyaux à un employeur (Fray et al., 2015). Ainsi, la capacité d’attirer des futurs salariés constitue un enjeu stratégique très important (Allen et al., 2010), et ce, pour les entreprises tant nord-américaines qu’européennes. Faisant face à un marché du travail en mutation, les employeurs qui désirent rester compétitifs doivent s’outiller de pratiques efficaces de gestion des ressources humaines (GRH) (Kehoe et Wright, 2013 ; St-Onge et al., 2017). La littérature scientifique suggère qu’une culture organisationnelle valorisant la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) peut influencer positivement les intentions des candidats externes (Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et Ellemers, 2015). Les écrits indiquent aussi que les candidats peuvent être attirés par une organisation qui possède une culture qui valorise l’éthique et la moralité (Greening et Turban, 2000 ; Turban et Greening, 1997). Toutefois, il existe peu d’études empiriques sur le lien entre la RSE et l’attractivité organisationnelle. Par ailleurs, les résultats d’études ont démontré que la RSE peut influencer positivement le niveau d’engagement organisationnel des salariés (Closon et Leys, 2011 ; Nejati et Ghasemi, 2013). Le concept d’engagement organisationnel est en général considéré comme un lien qui se développe chez un individu alors qu’il évolue au sein d’une organisation à titre de salarié. Mowday et al. (1982) apportent une nuance en détaillant le processus évolutif de l’engagement organisationnel à travers trois périodes précises : 1- la période d’anticipation où l’individu n’est pas encore à l’emploi de l’entreprise; 2- la période d’initiation où l’individu vient de faire son entrée en entreprise; et 3- la période de continuation où l’individu chemine au sein de l’entreprise. Mowday et al. (1982) soutiennent donc que l’engagement affectif peut commencer à se développer avant l’entrée en organisation. On parle alors d’un engagement organisationnel anticipé. Le développement de cet engagement peut, entre autres, être influencé par les pratiques organisationnelles de recrutement, moment crucial où les candidats évaluent la capacité d’un employeur à combler leurs attentes à partir de l’information qui leur est communiquée.
2 La présente étude de nature quasi-expérimentale analyse le lien entre la RSE d’un employeur potentiel et son niveau d’attractivité organisationnelle sur des candidats externes tout en examinant l’effet médiateur de l’engagement affectif des candidats dans cette relation. À notre connaissance, à ce jour, aucune recherche n’a étudié empiriquement les liens entre la RSE, l’engagement affectif anticipé et l’attractivité organisationnelle. De plus, aucune recherche n’a postulé que l’engagement anticipé puisse agir comme variable médiatrice dans la relation entre la RSE et l’attraction de candidats externes.
Cadre théorique
3 Le concept d’attraction est étudié dans la littérature scientifique selon deux grandes perspectives, soit la perspective organisationnelle (c’est-à-dire la capacité d’une organisation d’attirer des candidats) et la perspective individuelle (c’est-à-dire le ressenti d’un candidat face aux attributs organisationnels mis de l’avant par une entreprise). Rynes (1991) définit l’attractivité organisationnelle comme la capacité que possède une organisation à encourager et inciter des individus à développer une vision positive de l’entreprise afin d’éventuellement y joindre ses rangs. Cette définition fait ressortir l’importance des actions mises de l’avant par une organisation pour influencer la perception des candidats. D’ailleurs, Capelli et al. (2015) précisent que l’attractivité organisationnelle « vise à évaluer l’attrait d’une organisation auprès de salariés potentiels, qui ne font pas partie du personnel de l’entreprise » (Capelli et al., 2015, p. 5). Plusieurs pratiques organisationnelles peuvent contribuer à l’atteinte de l’objectif d’attractivité. Fabi et al. (2009) indiquent que les pratiques de GRH constituent des axes stratégiques afin d’attirer les meilleurs candidats. Ainsi, la présente étude s’inscrit dans la perspective organisationnelle puisqu’elle s’intéresse à la RSE d’une entreprise comme élément d’attractivité organisationnelle de cette dernière.
4 Selon la Commission européenne (2001), la RSE signifie qu’une entreprise sur une base volontaire intègre dans sa prise de décision et ses interactions avec les diverses parties prenantes les préoccupations économiques, sociales et environnementales. Dans les organisations, la RSE consiste en la mise en place de pratiques responsables, durables et éthiques. L’entreprise peut également élaborer un code d’éthique institutionnel dictant les normes à respecter pour maximiser la satisfaction de toutes les parties prenantes, incluant les salariés. Ce code permet d’établir une culture socialement responsable (Erwin, 2011). Selon Egels-Zandén (2009), l’adoption de politiques de RSE offre à une organisation un moyen d’obtenir plusieurs avantages compétitifs vis-à-vis ses concurrents. Un de ces avantages serait l’amélioration de sa capacité d’attraction de futurs candidats. D’ailleurs, plusieurs études montrent qu’une forte culture de RSE susciterait davantage les intentions de candidats externes (Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et Ellemers, 2015). Similairement, les candidats externes seraient davantage attirés par les entreprises qui possèdent une culture qui valorise l’éthique et la moralité (Greening et Turban, 2000 ; Turban et Greening, 1997). De plus, les entreprises ayant une forte culture valorisant la RSE voient leur bassin de candidats externes augmenter (DeGrassi, 2012 ; Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et Ellemers, 2015). Plus précisément, DeGrassi (2012) rapporte que la présence de pratiques organisationnelles favorisant la RSE influence l’attraction des candidats. Les candidats baseraient leur choix d’employeur futur sur l’évaluation des informations disponibles sur le milieu organisationnel et l’emploi.
5 La RSE constitue un attribut organisationnel qui signale aux candidats que l’employeur potentiel agit en fonction de préoccupations économiques mais aussi sociales et environnementales. La théorie du signal indique que les informations données par une organisation aux candidats potentiels représentent un « signal » de ce que pourrait être la vie professionnelle à l’emploi de cette organisation (Connelly et al., 2011 ; Rynes, 1991 ; Spence, 1974). La théorie de signal permet de comprendre comment les candidats potentiels évaluent les caractéristiques visibles de l’entreprise et les utilisent comme substituts au manque d’information concernant les caractéristiques et les qualités plus difficilement observables de cette dernière (Highhouse et al., 2007 ; Ryan et al., 2000). Dans cette étude, la RSE est vue comme un signal des qualités de l’organisation (Celani et Singh, 2011 ; Olsen et al., 2016). Ce faisant, la RSE peut être interprétée comme un signal fort qui reflète les valeurs et les normes soutenues par l’organisation (Greening et Turban, 2000). En conséquence, la RSE peut influencer positivement le niveau d’attractivité organisationnelle. En appui, les résultats d’une étude menée par Zhang et Gowan (2012) démontrent que l’importance accordée à la RSE par une organisation développe chez les candidats une image organisationnelle positive.
6 Sous une perspective complémentaire, la littérature scientifique révèle qu’une culture organisationnelle valorisant la RSE augmente le niveau d’engagement organisationnel des salariés (Closon et Leys, 2011 ; Nejati et Ghasemi, 2013). Le concept d’engagement organisationnel a été défini dans les travaux de Meyer et Allen (1991) en trois dimensions, soit l’engagement affectif, normatif et de continuité. Cette étude s’intéresse uniquement à la dimension affective qui fait référence à l’attachement émotionnel, à l’identification et à la participation de l’individu à l’organisation. Meyer et Allen (1991) soutiennent que des trois dimensions, c’est la dimension affective qui est la plus souhaitable. En appui, les résultats de la méta-analyse réalisée par Meyer, Stanley et al. (2002) démontrent des liens très significatifs entre l’engagement affectif et de nombreux indicateurs clé tels que l’absentéisme, les comportements de citoyenneté organisationnelle et le roulement volontaire alors que les liens sont moins significatifs ou non significatifs pour les deux autres dimensions.
7 Mowday et al. (1982) ont proposé un processus évolutif de l’engagement organisationnel à travers trois périodes distinctes soit la période d’anticipation alors que les individus sont des candidats potentiels, la période d’initiation alors que les individus sont des nouvelles recrues et enfin la période de continuation alors que les individus cheminent à titre de salariés au sein de l’entreprise. Mowday et al. (1982) avancent ainsi que l’engagement affectif peut commencer à se développer avant l’entrée en organisation. Ils qualifient cet engagement d’anticipé. Tout comme l’engagement du salarié, l’engagement anticipé du candidat envers un employeur futur se construit sur les perceptions et les informations relatives à la relation employeur-employé à la différence que l’engagement anticipé est de type « projeté » puisqu’il requière que le candidat s’imagine au sein d’une organisation dans un temps futur. Cette projection repose sur les informations disponibles aux candidats, telle que la culture de RSE mise de l’avant par exemple sur le site Internet de l’entreprise.
8 Les pratiques organisationnelles de recrutement sont un moment crucial où les candidats obtiennent ou non de l’information sur une organisation et la capacité de celle-ci à combler leurs attentes. Le recrutement constitue aussi la première occasion de relation entre un candidat et une organisation. La théorie de l’échange social de Blau (1964) éclaire cette relation. En bref, cette théorie soutient que dans le marché du travail, il existe des relations d’échange entre les employeurs et leurs salariés qui cherchent à maximiser leurs relations d’emploi (Homans, 1958 ; March et Simon, 1958). Il y a l’échange volontaire des ressources (formation, augmentation salariale, offre d’un poste prestigieux, etc.) qui consiste à offrir aux salariés des avantages en échange d’un service actuel ou à venir pour l’entreprise. Lorsque les salariés considèrent qu’ils ont droit à un traitement de faveur de la part des entreprises ou futurs employeurs, ils se sentent redevables envers l’organisation. Ce sentiment d’obligation viendrait influencer positivement l’engagement des salariés. Ainsi, la RSE pourrait générer un sentiment d’obligation chez les futurs candidats et les amener à développer un engagement affectif anticipé envers l’entreprise qui à son tour viendrait influencer positivement le niveau d’attractivité organisationnelle. En appui, plusieurs auteurs soutiennent que l’engagement agit comme variable médiatrice dans la relation entre diverses pratiques et les attitudes et comportements des salariés. Au niveau théorique, le modèle explicatif du roulement volontaire proposé par Price (2001) postule explicitement le rôle médiateur de l’engagement. Au niveau empirique, des études ont démontré que, par exemple, les pratiques de justice organisationnelle influencent indirectement l’intention de rester des salariés via leur effet sur l’engagement affectif (Hulin et al., 2017 ; Poon, 2012 ; Ramamoorthy et Flood, 2004 ; Renaud et al., 2014).
9 S’appuyant sur le recensement des écrits et les théories présentées, la Figure 1 illustre le modèle d’analyse à l’étude. Il est proposé que la RSE et l’attractivité organisationnelle soient liées dans une relation positive et que l’engagement affectif anticipé agisse comme variable médiatrice dans cette relation. Conséquemment, l’hypothèse générale de recherche suivante est formulée : la RSE a un effet positif et significatif sur l’attractivité organisationnelle via l’effet médiateur de l’engagement affectif anticipé.
Modèle d’analyse
Modèle d’analyse
Méthodologie
Participants, devis et collecte des données
10 Les données utilisées proviennent d’une enquête quasi-expérimentale menée auprès de 313 futurs diplômés inscrits dans un programme de gestion au premier cycle universitaire (Bachelor). Les futurs gradués représentent une population qui sera très prochainement à la recherche d’emploi. De nombreuses études sur l’attractivité organisationnelle ont eu recours à des futurs diplômés (Highhouse et al., 2003 ; Allen et al., 2007).
11 Cette recherche repose sur un devis quasi-expérimental. Ce dernier est défini comme « une expérience dans laquelle [les participants] ne sont pas affectés à des conditions au hasard ». Un devis quasi-expérimental constitue un excellent moyen d’étudier des relations de cause à effet entre des variables (Shadish et al., 2002 ; Wickens et Keppel, 2004). De plus, l’utilisation d’une approche quasi-expérimentale permet de mettre adéquatement les participants en situation de réalisme psychologique (Erez et al., 2002). Spécifiquement, la présente étude utilise un design quasi-expérimental à un facteur avec deux niveaux : 1- forte culture de RSE (n=156), et 2- faible culture de RSE (n=157). Afin d’élaborer des scénarios réalistes, une revue de la littérature a été effectuée. Les premiers paragraphes des scénarios étaient identiques, et ce, afin de mettre en contexte le participant avec l’entreprise fictive qui lui était présentée. Ainsi, l’attention des répondants pouvait être mieux dirigée vers les conditions principales de l’étude à savoir la présence d’une forte culture de RSE ou d’une faible culture de RSE.
12 La collecte des données a été effectuée par questionnaire auto-administré en classe en début de cours. Préalablement, le questionnaire a fait l’objet d’un prétest auprès de 10 futurs diplômés. Le questionnaire a été administré dans six classes de deux universités canadiennes différentes. Le responsable de la distribution des questionnaires présentait les grandes lignes de l’étude tout en rappelant que la participation était volontaire et anonyme. La distribution des questionnaires s’est faite de façon non aléatoire en suivant l’ordre des scénarios : questionnaire avec scénario 1, questionnaire avec scénario 2, questionnaire avec scénario 1, etc. Le responsable poursuivait la distribution des questionnaires dans la classe suivante en reprenant le questionnaire suivant celui où il s’était arrêté dans la classe précédente.
Mesures
Attractivité organisationnelle
13 La variable dépendante a été mesurée à l’aide de l’instrument développé par Highhouse et al. (2003). Ces auteurs opérationnalisent l’attractivité organisationnelle selon trois dimensions, à savoir :
- 1- l’attractivité générale de l’organisation,
- 2- l’intention du candidat et 3- le prestige de l’organisation. La deuxième dimension a été retenue puisqu’elle mesure l’attractivité de l’organisation en capturant les comportements futurs envisagés des candidats envers cette dernière. Les cinq items suivants ont été utilisés : 1- J’accepterais une offre d’emploi de cette organisation, 2- Je classerais cette organisation parmi mes premiers choix d’employeurs, 3- Si cette organisation m’invitait à une entrevue pour un emploi, j’irais, 4- Je déploierais beaucoup d’efforts pour travailler dans cette organisation, et 5- Je recommanderais cette organisation à un ami cherchant un emploi. Pour chacun des items, les participants devaient indiquer leur degré d’accord à l’aide d’une échelle de type Likert à 7 ancres allant de 1-« tout à fait en désaccord » jusqu’à 7- « tout à fait en accord ». Bien que certains auteurs suggèrent l’utilisation d’une échelle à 5 ancres (Roussel, 2005), nous avons opté ici pour une échelle à 7 ancres car d’une part, la plupart des mesures d’attitude utilisent de façon interchangeable des échelles à 5 ou 7 ancres (voir Bearden, Netmeyer et Mobley, 1993 ; Peter, 1979) et d’autre part, Lewis (1993) a constaté que les échelles avec 7 ancres permettent l’expression d’une plus grande variance d’opinion et en conséquence l’obtention d’associations plus fortes.
15 La moyenne arithmétique des cinq items est utilisée pour les fins des analyses statistiques. L’échelle de mesure de la variable dépendante présente une excellente consistance interne tel qu’indiqué par l’Alpha de Cronbach (α = 0,91).
Engagement affectif anticipé
16 La variable médiatrice a été mesurée à l’aide de six items développés à partir d’une version modifiée de la mesure de l’engagement affectif utilisé par Bentein et al. (2005). Spécifiquement, la version utilisée dans la présente étude conjugue les verbes au conditionnel présent puisque les candidats ne sont pas encore à l’emploi de l’organisation.
17 Les six items utilisés sont les suivants : 1- J’éprouverais vraiment un sentiment d’appartenance envers cette organisation, 2- Cette organisation représenterait beaucoup pour moi, 3- Je serais fier d’appartenir à cette organisation, 4- Je me sentirais attaché affectivement à cette organisation, 5- J’aurais le sentiment de faire partie de la famille dans cette organisation, et 6- Je ressentirais vraiment les problèmes de cette organisation comme si c’était les miens. Les participants devaient indiquer leur degré d’accord à l’aide d’une échelle de type Likert à 7 ancres allant de 1« tout à fait en désaccord » jusqu’à 7- « tout à fait en accord ». La moyenne arithmétique des six items a été calculée. L’Alpha de Cronbach est très élevé ce qui indique que l’échelle de mesure de la variable médiatrice présente une excellente consistance interne (a = 0,94).
RSE
18 Le facteur expérimental RSE à l’étude qui constitue la variable indépendante a été mesuré par une variable dichotomique codée 1 pour la condition « forte culture de RSE » et codée 0 pour la condition « faible culture de RSE ».
19 Enfin, deux variables de contrôle ont été incluses dans les analyses soit le genre et l’âge des participants. Le genre a été mesuré par une variable dichotomique où 1 =Femme et 0 = Homme alors que l’âge a été mesuré par une échelle continue, en années. Le tableau 1 présente les statistiques descriptives de l’ensemble des variables à l’étude. En bref, ces statistiques indiquent que l’échantillon à l’étude est constitué en majorité de femmes (μ. = 0,629), et les participants sont relativement jeunes (μ = 24,095), ce qui est représentatif de la clientèle universitaire. Enfin, la moyenne de la variable RSE indique que la moitié des participants ont été exposés au scénario de forte culture de RSE alors que l’autre moitié ont été soumis au scénario de faible culture de RSE.
Statistiques descriptives des variables à l’étude
| Moyenne | Écart-type | Minimum | Maximum | N | |
|---|---|---|---|---|---|
| Attractivité organisationnelle | 4,618 | 1,498 | 1 | 7 | 313 |
| Engagement affectif anticipé | 4,118 | 1,421 | 1 | 7 | 313 |
| RSE | 0,500 | -- | 0 | 1 | 313 |
| Femme | 0,629 | -- | 0 | 1 | 313 |
| Âge | 24,095 | 5,288 | 18 | 49 | 313 |
Statistiques descriptives des variables à l’étude
Résultats
20 Tout d’abord, avant de tester notre hypothèse générale de recherche, nous avons testé la force de la manipulation de notre expérimentation. Pour ce faire, la moyenne des réponses des deux groupes à la question de vérification suivante « Cette organisation est une entreprise où l’éthique est importante » a été calculée. Un test t de Student avec échantillon indépendant a été réalisé. Le résultat indique une différence de moyenne significative entre les deux groupes exposés respectivement à une forte culture de RSE et une faible culture de RSE (t =35,555, p<0,000). Ce résultat confirme que les participants ont bien compris le scénario qui leur a été présenté, donc que la manipulation expérimentale a été efficace en regard de la culture de RSE.
21 Le tableau 2 présente la matrice de corrélation de l’ensemble des variables utilisées dans cette étude. Un examen des corrélations indique qu’elles sont toutes plus petites que 0,700. Ce constat permet de conclure qu’il n’existe pas de problème de multicolinéarité entre les principales variables à l’étude.
Matrice de corrélation
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
|---|---|---|---|---|
| 1. Attractivité organisationnelle | - | |||
| 2. Engagement affectif anticipé | 0,686** | - | ||
| 3. RSE | 0,470** | 0,377** | - | |
| 4. Femme | -0,034 | -0,094 | 0,096 | - |
| 5. Âge | -0,199** | -0,120* | -0,090 | 0,033 |
| * p <0,05, test bilatéral ** p <0,01, test bilatéral | ||||
Matrice de corrélation
22 Afin de tester empiriquement l’hypothèse générale de recherche de médiation, la méthode de régression basée sur les moindres carrés est utilisée avec la macro MEDIATE de Hayes (2013) à l’aide du logiciel SPSS (version 25). Bien qu’il existe plusieurs façons de tester un effet de médiation, des auteurs ont démontré que cette macro constitue le moyen le plus rigoureux disponible à ce jour (Hayes et Rockwood, 2017 ; Preacher et al., 2007). En considérant l’effet médiateur de l’engagement affectif anticipé, la macro de Hayes permet de distinguer les effets directs et indirects de la RSE sur l’attractivité organisationnelle tout en considérant l’effet des variables de contrôle. Pour ce faire, la macro MEDIATE de Hayes effectue deux régressions, 1- une première régression de l’engagement affectif anticipé et 2- une seconde régression de l’attractivité organisationnelle. Pour qu’il existe une médiation totale de l’engagement affectif anticipé, deux conditions doivent être respectées. Pour que la première condition soit respectée, la RSE doit être significativement liée à l’engagement affectif anticipé dans la première régression et dans la seconde régression, l’engagement affectif anticipé doit être statistiquement associé à l’attractivité organisationnelle. Pour que la deuxième condition soit respectée, l’effet de la RSE sur l’attractivité organisationnelle doit toutefois devenir non significatif dans la deuxième régression. La macro de Hayes (2013) calcule un intervalle de confiance « bootstrap » qui teste l’effet de médiation.
23 Cet effet est significatif lorsque l’intervalle de confiance « bootstrap » ne chevauche pas « 0 ». En d’autres termes, une relation de médiation parfaite peut exister dans la mesure où l’intervalle de confiance n’inclut pas la valeur nulle (0) et que les conditions précédentes sont respectées.
24 Cependant, il faut préciser que si la première condition est respectée et que la RSE est trouvé significativement liée à l’attractivité organisationnelle dans la seconde régression, il faut conclure qu’il existe une médiation partielle de l’engagement affectif. Le tableau 3 présente les résultats sur l’attractivité organisationnelle avec la Macro MEDIATE de Hayes.
Régression sur l’attractivité organisationnelle
Régression sur l’attractivité organisationnelle
(Macro MEDIATE de Hayes : coefficients non standardisés)25 À la première régression du tableau 3, la RSE est régressée sur l’engagement affectif anticipé avec les variables de contrôle. Les résultats indiquent que la RSE a un impact positif et significatif sur l’engagement affectif anticipé (b = 1,090, p < 0,01). Les participants exposés à un employeur potentiel ayant une forte culture de RSE ont développé un engagement affectif anticipé significativement plus élevé comparativement aux participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE est faible. Dans la seconde régression, la RSE, l’engagement affectif anticipé ainsi que les variables de contrôle sont régressées sur l’attractivité organisationnelle. Les résultats indiquent que l’engagement anticipé influence positivement l’attractivité organisationnelle (b = 0,612, p < 0,01). Les participants ayant développé de l’engagement affectif sont davantage attirés par l’employeur potentiel. Similairement, les résultats indiquent que la RSE influence positivement l’attractivité organisationnelle (b = 0,774, p < 0,01). Les participants exposés à un employeur potentiel ayant une forte culture de RSE sont davantage attirés par leur employeur potentiel comparativement aux participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE est faible.
26 L’ensemble des résultats précédents indiquent que la RSE a un double effet sur l’attractivité organisationnelle. Elle influence cette dernière directement et indirectement via son impact sur l’engagement affectif anticipé. En effet, l’effet de médiation de l’engagement affectif anticipé est statistiquement significatif tel que l’indique l’intervalle de confiance (effet bootstrap = 0,667, p < 0,05). Cependant, comme l’effet de la RSE sur l’attractivité organisationnelle a été trouvé statistiquement significatif, l’effet de médiation de l’engagement affectif anticipé n’est que partiel. Ainsi, l’hypothèse générale de recherche n’est que partiellement confirmée.
Discussion et conclusion
27 Cette étude de nature quasi-expérimentale avait pour objectif d’étudier la relation causale entre la RSE d’un employeur potentiel et son niveau d’attractivité organisationnelle sur des candidats externes tout en examinant l’effet médiateur de l’engagement affectif anticipé dans cette relation. Dans l’ensemble, les résultats indiquent que les participants exposés à un employeur potentiel ayant une forte culture de RSE ont développé davantage d’engagement affectif anticipé comparativement aux participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE est faible. De plus, les résultats montrent que les participants exposés à un employeur potentiel ayant une forte culture de RSE sont davantage attirés par leur employeur potentiel comparativement aux participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE est faible. Ainsi, les résultats indiquent que la RSE a un double impact sur l’attractivité organisationnelle. En effet, elle influence l’attractivité organisationnelle directement et indirectement via son effet sur l’engagement affectif anticipé des candidats potentiels. En conséquence, les résultats indiquent que l’engagement affectif anticipé ne joue un rôle de médiation que partiel dans la relation entre la RSE et l’attractivité organisationnelle. Les résultats de cette étude sont cohérents avec les résultats précédents de la littérature empirique sur l’attraction de la main-d’œuvre qui indique que les candidats potentiels peuvent être attirés par des organisations possédant une forte culture d’éthique et qui met de l’avant la RSE (Greening et Turban, 2000 ; Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al., 2010 ; Turban et Greening, 1997 ; VanProoijen et Ellemers, 2015). L’ensemble des résultats soutiennent empiriquement la proposition de certains auteurs à l’effet que les pratiques organisationnelles en matière de RSE peuvent constituer des signaux pertinents sur le marché de travail (Celani et Singh, 2011 ; Olsen et al. 2016). Ce faisant, des implications managériales découlent directement des résultats de cette étude. Les résultats suggèrent aux entreprises possédant une forte culture de RSE qu’il est très bénéfique pour ces dernières de développer une stratégie de communication afin de diffuser et faire connaître cette culture positive aux candidats potentiels sur le marché du travail. La communication des informations en matière de RSE devrait contribuer non seulement à augmenter le bassin da candidats, mais aussi à attirer des candidats ayant déjà développé un engagement envers l’organisation. Ainsi, la RSE pourrait être mise à contribution afin de faciliter le processus de dotation dans les organisations.
28 La présente étude comporte certaines limites. La première concerne le recours à un échantillon composé uniquement d’étudiants universitaires ce qui réduit grandement la capacité de généralisation des résultats à l’ensemble des salariés. Les recherches futures devraient tenter de répliquer la présente étude auprès de travailleurs de la population active sur le marché du travail. La deuxième limite concerne l’opérationnalisation de notre variable dépendante, à savoir l’utilisation seule de la dimension comportementale de l’attractivité organisationnelle. Les recherches futures devraient utiliser d’autres dimensions d’attractivité organisationnelle proposées dans la littérature. Enfin, la dernière limite concerne l’utilisation d’un scénario qui mesure la RSE globalement. Les recherches futures devraient investiguer ses différentes dimensions afin de pouvoir affiner les résultats et comprendre dans quelle mesure les diverses composantes de la RSE, telles que les pratiques responsables, les pratiques durables ou encore l’éthique, peuvent contribuer au développement de la capacité organisationnelle d’attraction.
29 L’étude de la RSE est un phénomène qui interpelle de plus en plus de chercheurs à l’échelle mondiale. Cette étude s’est intéressée à la RSE en tant que capacité organisationnelle et à son impact sur l’engagement anticipé et le sentiment d’attraction de futurs salariés. Cette étude, qui est directement liée à l’enjeu clé de l’attraction d’une main-d’œuvre de qualité, est également liée à l’enjeu de rétention dû au fait que le développement de l’engagement affectif du salarié contribue à réduire le roulement volontaire. De nombreux autres impacts sont plausibles et demandent à être identifiés et analysés.
Bibliographie
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Mots-clés éditeurs : attraction organisationnelle, engagement affectif anticipé, RSE
Mise en ligne 02/10/2023
https://doi.org/10.3917/mss.026.0060Notes
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Cette recherche a été financée par une subvention du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada/Social Sciences and Humanities Research Council (CRSH / SSHRC).
