1.1 – Le courant de recherche sur le « corporate greening »

5Le concept étudié dans cette recherche est celui de « corporate greening » qui désigne le processus de mise en œuvre d’une gestion environnementale par l’entreprise. Il fait donc référence à une adoption progressive de mesures environnementales (aussi appelé « going green »), concernant à la fois les pratiques internes et les équipements choisis (Lynes et Dredge, 2006 ; Tzschentke, Kirk et Lynch, 2008 ; Mair et Jago, 2010). Cette notion de « corporate greening » ou « goeing green » peut être rapprochée des travaux français sur l’engagement environnemental. Inspiré des recherches issues de la gestion des ressources humaines, l’engagement dans le domaine environnemental se caractérise par trois dimensions : l’intégration de l’environnement dans la stratégie, le volontarisme du dirigeant pour diffuser ses valeurs personnelles au sein de ses équipes et enfin la formalisation de la stratégie environnementale à travers la mise en place d’un système de management environnemental et des ressources dédiées dans l’entreprise (Berger-Douce, 2010).

6Différents modèles décrivant les motivations et freins de la prise en compte de l’environnement par une entreprise ont été proposés. Ces modèles ont été testés sur des secteurs d’activité spécifiques (le vin pour Marshall et al., 2005 ; l’industrie aérienne pour Lynes et Andrachuk, 2008 ; le secteur des évènements touristiques pour Mair et Jago, 2010) à l’exception du modèle de Bansal et Roth (2000) se voulant plus générique. Le modèle de Marshall et al. (2005) propose et valide l’existence de 2 types de moteurs dans une gestion pro-environnementale : les déterminants internes à l’organisation tels que les valeurs du dirigeant, le bien-être des employés, les bénéfices en termes de qualité et de coût, et, les déterminants externes tels la différenciation concurrentielle et la conformité avec les lois. Ce modèle constitue une formalisation assez simple des motivations à s’engager dans une gestion environnementale et n’aborde pas les freins, ni le processus d’engagement.

7Bansal et Roth (2000) proposent un modèle plus complexe de « corporate ecological responsiveness », organisé autour de 3 grandes motivations : la compétitivité, la conformité avec les réglementations et le sentiment de responsabilité environnementale du dirigeant. Ces 3 variables ont été testées sur 53 entreprises appartenant à différents secteurs de production et de services. Ils ne constituent pourtant pas une liste exhaustive des motivations pouvant intervenir dans le processus (Mair et Jago, 2010).

8L’apport majeur du modèle de Lynes et Andrachuk (2008) est de structurer en 3 temps l’engagement d’une entreprise dans une démarche de responsabilité sociale (RSE) : les motivations (1), essentiellement liées aux enjeux financiers, compétitifs, de conformité avec la loi et d’image, sont activées et renforcées par des catalyseurs (2) pour aboutir à un engagement de la firme (3). Pour les auteurs, la variable intermédiaire de catalyseur désigne également les freins contextuels pouvant empêcher l’action.

9Ces 3 modèles (Bansal et Roth, 2000 ; Marshall et al.., 2005 ; Lynes et Andrachuk, 2008) ont été compilés par Mair et Jago afin d’obtenir une représentation exhaustive du processus d’engagement environnemental des entreprises. Leurs travaux représentés en Figure 1 constituent donc une synthèse des modèles existants et intègrent les motivations et les freins intervenant dans le processus de « corporate greening ».

Figure 1

Proposition d’un modèle d’engagement environnemental (corporate greening) pour les hôtels, adapté de Mair et Jago (2010)

Proposition d’un modèle d’engagement environnemental (corporate greening) pour les hôtels, adapté de Mair et Jago (2010)

Les éléments entre parenthèses, absents du modèle de Mair et Jago, sont issus de la littérature spécifique à l’hôtellerie

10Le modèle de Mair et Jago (2010), présenté en Figure 1, établit 4 catégories de facteurs expliquant le degré d’engagement environnemental d’une entreprise :

• Le contexte externe et interne de l’entreprise : ces variables vont jouer un rôle en créant un contexte favorable ou défavorable au « corporate greening ». Le processus peut être influencé en interne par le secteur d’activité, la taille et le type de la structure, les valeurs internes à l’entreprise, et, en externe, par, les pouvoirs publics, la situation économique, les attentes des consommateurs et les technologies à disposition qui peuvent rendre la prise en compte de l’environnement une tâche plus ou moins facile.
• Les moteurs internes et externes : ces variables représentent les motivations et éléments guidant l’adoption de pratiques environnementales. Il s’agit des bénéfices attendus en termes d’image, d’avantage compétitifs, d’hygiène et commerciaux en répondant aux attentes des clients sur la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). De plus, la formalisation de la politique RSE en interne facilite et encourage les prises de décision en faveur de l’environnement, par exemple sur la politique achat.
• Les freins : ces variables jouent le rôle de barrières à l’adoption des pratiques environnementales. Il s’agit du manque de temps, des coûts générés par la démarche, du manque d’expertise sur les questions environnementales.
• Les catalyseurs : il s’agit des éléments déclenchant la prise en compte de l’environnement par l’entreprise. Les médias peuvent exercer une pression en alertant l’opinion publique sur certains enjeux. En interne, les valeurs personnelles du dirigeant et la culture de l’entreprise sont aussi supposées jouer le rôle de facilitateur (ou inversement de freins) au corporate greening.

11Le modèle proposé par Mair et Jago (2010) et validé dans le domaine des évènements touristiques semble le plus complet pour décrire le processus de prise en compte de l’environnement dans une entreprise. Nous souhaitons identifier à travers cette étude s’il peut s’appliquer au domaine des hôtels, étant donné les possibles variations sectorielles mises en évidence dans la revue de littérature.

1.2 – La prise en compte de l’environnement dans la gestion des hôtels

Tableau 1

Principales actions menées par les hôteliers prenant en compte l’environnement

Eau Réduction du débit d’eau dans les douches/robinets, changement non systématique des draps et serviettes, récupération d’eau de pluie, suppression des baignoires… Énergie Réduction de la consommation d’énergie : pompes à chaleur, privilégier les sources d’énergies renouvelables, meilleure isolation, détecteurs de présence,… Déchet Tri des déchets, remplacement des produits d’accueil en salle de bain par des distributeurs muraux savon/shampoing, suppression des dosettes individuelles au petit déjeuner… Gestion Formation des équipes (femmes de chambres, femmes de ménage, réception…), communication client… Achat Produits alimentaires et d’entretien bio ou éco-labellisés, produits locaux…

Principales actions menées par les hôteliers prenant en compte l’environnement

12La littérature sur la prise en compte de l’environnement par les hôtels est abondante. Plusieurs études de cas témoignent des multiples formes possibles de l’engagement au sein de chaînes hôtelières pionnières en Europe. Le groupe Accor, leader européen, a ainsi mis en place une charte « environnement » diffusée dans l’ensemble de ses 4 000 hôtels, une politique d’achat durable, ou encore, la construction de bâtiments HQE (Guillon, 2004). Le groupe Hilton a engagé ses hôtels européens dans le programme « Hilton’s we care » avec pour objectif des économies financières à grande échelle (Bohdanowicz, 2011). La chaîne Scandic, première chaîne hôtelière scandinave avec 130 hôtels, constitue un modèle sur le thème de l’engagement durable en investissant très fortement dans la formation de ses salariés et en favorisant les liens avec les communautés locales (Goodman, 2000 ; Bohdanowicz et Zientara, 2008 ; Toselli, 2008). Un ensemble d’études quantitatives a également mis à jour les principales actions menées par les hôtels, en matière de gestion environnementale, dans différentes zones géographiques : Afrique du Sud (Merwe et Wöcke, 2007), Kuala Lumpur (Kasim, 2009), Espagne (Cespedes-Lorente et al., 2003 ; Gil et al., 2001 ; Claver-Cortes et al., 2007), Ghana (Mensah, 2006), Grande Bretagne (Kirk, 1998 ; Stabler et Goodall, 1997 ; Knowles et al., 1999 ; Tzschentke et al., 2008) etc. Les résultats montrent que le degré d’engagement environnemental est variable et qu’il est fonction de la taille de l’établissement (lien positif), de son standing (lien positif), de son ancienneté (lien négatif) et de l’affiliation à une chaîne d’hôtels (lien positif).

13Les retombées positives de la prise en compte de l’environnement dans la gestion d’un hôtel, sont de plusieurs types. Le premier d’entre eux est d’ordre financier : la baisse des coûts engendrée par les économies d’énergie permet une plus grande performance économique. Ce principe du gagnant-gagnant connu sous le nom d’hypothèse de Porter (Porter et van der Linde, 1995) est vérifié dans certaines études (Alvarez et al., 2001 ; Gil et al., 2001 ; Cespedes-Lorente et al., 2003,) mais invalidé par d’autres (Claver-Cortes, 2007). L’argument financier est ainsi présenté comme le plus important pour décider les managers à incorporer l’environnement dans leur stratégie (Stabler et Goodall, 1997). D’autres recherches mettent en évidence une motivation supplémentaire : le bénéfice santé et sécurité (Mensah, 2006) quand d’autres soulignent le rôle capital joué par les parties prenantes (Cespedes-Lorente et al., 2003) et, plus précisément, l’appartenance à des réseaux professionnels et syndicaux comme élément déclencheur de la démarche environnementale (Merwe et Wöcke, 2007 ; Callot, 2011). Enfin, trois études récentes ont mis l’accent sur les convictions du dirigeant et les valeurs humaines comme élément moteur de l’engagement d’un hôtelier (Tzschentke et al., 2008 ; Callot, 2011 ; Parry, 2012) surpassant les motivations financières.

14A l’inverse, les principales raisons du non engagement de la majorité des hôteliers semblent être le manque de connaissances, l’existence d’idées reçues erronées sur le sujet (Merwe et Wöcke, 2007 ; Kasim, 2009) et l’absence de pression exercée par les consommateurs (Kasim, 2009). Sur ce dernier point, la recherche menée par Robinot et Giannelloni (2010) confirme que les touristes ne tirent pas de satisfaction de l’engagement environnemental des hôtels.

15Au final, la revue de littérature sur l’hôtellerie verte permet de dégager un certain nombre de variables influençant l’engagement environnemental des hôtels. Ces déterminants confirment et/ou apportent des compléments à la modélisation proposée par Mair et Jago (2010) et permettent d’élaborer un modèle de « corporate greening » appliqué au domaine des hôtels. La formalisation obtenue, présentée en Figure 1, constitue donc une proposition des déterminants de l’engagement environnemental des hôtels qui sera confrontée à un terrain empirique dans la suite de cet article.

3.1 – Contexte

20Les actions environnementales doivent être analysées en regard du contexte dans lequel les entreprises évoluent (Bansal et Roth, 2000). En ce sens, nous retrouvons certains éléments généraux de contexte précédemment cités. La façon dont les hôteliers travaillent à la réduction de leur impact environnemental est affectée par différents facteurs de contexte :

• la taille de leur établissement : plus l’hôtel est grand, plus le personnel est nombreux et plus le coaching environnemental des équipes est lourd. À contrario, un établissement de grande taille dispose souvent de moyens financiers plus confortables et d’une équipe dirigeante plus disponible ;
• l’étendue de leurs activités et équipements : en plus de l’hébergement, les hôtels sont nombreux à proposer des services de restauration, bar ou encore de détente (spa, piscine…). Généralement, lorsqu’une démarche environnementale est entreprise, elle touche l’ensemble des activités proposées par l’établissement.
• le standing de leur établissement : contrairement aux travaux de Mensah (2006), nos résultats semblent montrer plus de facilité à agir pour des hôtels économiques que pour des hôtels de luxe, pour lesquels les attentes de confort des clients peuvent constituer un frein ;
• leurs valeurs organisationnelles : présentes dans le modèle de Mair et Jago (2010), les valeurs de l’entreprise jouent bien un rôle dans le contexte des hôtels mais uniquement pour les hôtels intégrés rattachés à un réseau national (type Ibis, Mercure, Best Western).

21Au sein de notre échantillon, l’âge de l’entreprise ne paraît pas influencer la démarche, contrairement aux résultats de Gil et al. (2001).

22Des éléments de contexte externe ont aussi été avancés tels que la situation économique actuelle invitant à des économies d’énergie, les tendances nouvelles de consommation poussant à s’intéresser aux produits écologiques / biologiques, l’incitation des pouvoirs publics locaux tels que les CCI et les régions soucieuses d’accroître l’attractivité de leur territoire. Enfin, la disponibilité de technologies permettant de concevoir ou rénover des bâtiments moins énergivores et plus respectueux de l’environnement, ainsi que l’existence d’écolabels, fournissant une démarche visant à une meilleure prise en compte de l’environnement dans le management et les pratiques des hôtels, sont également des éléments de contexte externe favorables.

3.2 – Les moteurs

3.3 – Freins

44Concernant les freins, l’analyse des discours des répondants met principalement en avant le manque de ressources à leur disposition : temps requis pour la constitution des dossiers de labels, coût de certains équipements ou encore la difficulté de trouver des solutions environnementales sur des sujets pointus.

45

« Le plus difficile, c’est le temps, le temps qu’il faut pour collecter les données. C’est vraiment du temps, et là…, ça vient s’ajouter aux tâches de management et commerciales qu’on fait au quotidien ».

46

« On fait l’effort de prendre des produits bio, des peintures bio, de mettre en place des choses qui vont nous coûter, c’est pour la planète mais ça va nous coûter, et en plus, il faut payer pour avoir l’écolabel ».

47

« Pour les serviettes de toilette, on cherche un produit qui soit écoresponsable. À ma connaissance, le coton ce n’est pas le truc le plus idéal qui soit. Mais il faut qu’on allie qualité/confort/résistance et coût, donc voilà. Donc, on est en train de chercher ».

48En parallèle, la volonté de ne pas dégrader le confort du client peut aussi freiner leur engagement et agir comme un filtre que chaque action potentielle doit passer avant d’être mise en application. L’exigence du confort client semble tantôt agir comme un frein réel de l’engagement tantôt comme un garde-fou.

49

« Ce qui provoque le plus de critiques de notre clientèle, ce sont les distributeurs de savon, c’est-à-dire qu’on n’a plus de produits d’accueil, on met le savon en distributeurs ».

50

« Nous avons des minibars dans les chambres et des minibars c’est très énergivore. La solution proposée… c’était de proposer que ce soit emmené par le personnel de nuit : c’est une solution, tout à fait, mais qui n’est pas envisageable pour nous pour notre type de clientèle ».

51L’étude met également en évidence l’existence d’une difficulté liée à la gestion des équipes. L’hôtellerie est une activité de service basée en grande partie sur les ressources humaines où les équipes ne sont pas forcément toutes convaincues du bien-fondé de la démarche, le poids des habitudes est important et l’absence de procédures est souvent une réalité.

52

« Il a fallu changer les processus : nettoyer une chambre, c’est un peu le cercle vertueux : on arrive, on met les produits pour qu’ils agissent, on change le linge sale… et on termine par l’aspirateur. Quand vous changez un truc, eh bien, ça change, ça lui change, c’est plus pareil. Mais c’est tellement automatique chez elles, elles font ça depuis longtemps, donc, dès qu’on change un petit truc… ».

53

« Sur le tri des déchets, c’est un combat permanent. C’est des trucs comme ça qui ne sont jamais vraiment acquis, même si ca progresse… ».

3.4 – Catalyseurs

54Concernant les catalyseurs, bien que Mair et Jago (2010) soulignent l’influence des médias sur les comportements individuels et organisationnels, cela n’est pas ou très peu mentionné par les hôteliers interviewés. Dans notre étude, les catalyseurs, associés aux éléments déclenchant le processus et accélérant sa mise en œuvre, sont distincts selon le statut de l’hôtel (indépendant versus intégré à un réseau). Pour les structures indépendantes, les catalyseurs sont de façon quasi systématique les convictions personnelles du dirigeant couplées aux organisations institutionnelles locales (CCI, Offices de tourisme, Conseil général, Conseil régional, …). Celles-ci en organisant des réunions d’information et des ateliers d’échanges d’expériences, en accompagnant y compris financièrement les hôteliers dans leur démarche d’obtention d’un écolabel, facilitent le processus.

55

« C’était la mise en place par la CCI d’une aide pour mettre en place la « clé verte ». Je me suis dit, je n’allais pas être tout seul pour le faire […]. C’était vraiment ça, l’élément déclencheur, c’était cette aide là. Ça nous a mis le pied à l’étrier ».

56De plus, pour les hôtels indépendants, l’hôtelier, en tant que chef de PME est naturellement décisionnaire sur l’engagement environnemental de son établissement. Bien souvent, il s’agit de personnes ayant des convictions écologiques à titre privé et souhaitant les transmettre à la structure qu’ils pilotent.

57

« Je fais partie de Europe Ecologie, (…) je trouve que aller vers le côté biodiversité, hôtel écologique, c’est aussi aller dans le mouvement du respect des individus, de la terre et tout ca donc (..) ».

58Dans les hôtels appartenant à des chaînes intégrées, l’élément déclencheur, au contraire, est une décision émanant du groupe. Les hôtels IBIS, Novotel, B&B interrogés se sont ainsi engagés dans une démarche environnementale pour la simple raison que cela est demandé par la direction du réseau. Ainsi, les hôtels IBIS de France sont tous en voie d’être certifiés ISO 14001, idem pour B&B et le label Clé verte. Dans le contexte de réseau intégré, c’est la volonté et la culture d’entreprise du réseau et non la personnalité du gérant d’hôtel qui constitue l’élément déclencheur de la décision.

59

« Tous les hôtels B&B sont labellisés « Clé verte ». C’est une démarche Réseau, si l’un des hôtels perd son label, c’est l’ensemble du réseau qui peut être remis en cause ».

60

« (…) Dans cette optique, il y a eu la norme ISO 9001 et la norme Iso 14001 pour tout ce qui est environnement, ça fait partie des engagements de la marque d’avoir son côté environnemental ».

61In fine, le degré de prise en compte de l’environnement par l’hôtel résulte de l’action cumulée de ces différents facteurs : contextes, moteurs, freins et catalyseur. Le niveau d’engagement environnemental de l’hôtel variera le long d’un continuum allant d’une prise en compte minimale à une stratégie pilotée par les enjeux écologiques.

62Ces résultats suggèrent quelques modifications du modèle proposé (Figure 1) et sont intégrés au modèle final présenté en Figure 2.

Figure 2

Modèle final d’engagement environnemental des hôtels, adapté de Mair et Jago (2010)

Modèle final d’engagement environnemental des hôtels, adapté de Mair et Jago (2010)

Les déterminants qui sont apparus comme les plus importants à travers l’étude sont soulignés