1.1.1 – Les candidats écartés dès la lecture du CV

4Au moment de la préparation de la sélection, les professionnels du recrutement peuvent écarter certaines candidatures non pas en raison d’une incompatibilité entre le parcours professionnel du candidat et les attentes de l’employeur, mais simplement pour des éléments non professionnels et portant sur la personne même du candidat. A ce stade du processus de sélection, le contrat psychologique n’est pas encore établi, mais la volonté de développer un rapport de confiance et d’engagement réciproque est déjà bel et bien présent. Les discriminations les plus courantes portent sur le refus d’une candidature à la simple lecture de son nom de famille (1.1.1.1.), de l’âge (1.1.1.2.) ou de l’adresse de résidence (1.1.1.3.).

1.1.2 – Les candidats écartés après l’entretien de recrutement

10Une candidature peut être écartée en raison de l’état physique (1.1.2.1.) ou en raison des préférences ou des choix de vie (1.1.2.2.) du postulant. La rupture du contrat psychologique prend forme pour des raisons alors bien éloignées des résultats professionnels.

1.2.1 – Des modifications survenues au cours de la vie professionnelle

19Des modifications peuvent intervenir au cours de la relation professionnelle, des découvertes peuvent se faire (1.2.1.1.), d’autres changements peuvent avoir lieu subitement (1.2.1.2.) ou progressivement (1.2.1.3.). Le contrat psychologique est alors rompu. Toutes ces modifications peuvent transformer le lien professionnel unissant l’agent à son employeur.

1.2.2 – Des modifications survenues chez le personnel féminin en particulier

26Certaines formes de discrimination interviennent plus spécifiquement chez le personnel féminin. Les comportements managériaux peuvent être modifiés en raison de certains changements de situation anodins (1.2.2.1.) ou physiques (1.2.2.2.).

2.1.1 – Son statut

31Lorsque le recruteur a été engagé en contrat à durée déterminée, celui-ci peut alors mal vivre le fait d’être entouré d’agents titulaires, qui, eux, occupent un emploi pérenne. En matière de recrutement, cela peut l’inciter à promouvoir le recrutement par la voie contractuelle au détriment du statut et même si pour cela il doit se retrouver dans l’illégalité. L’une de nos interlocutrices nous confiait que l’un de ses supérieurs avait été engagé en contrat à durée déterminée de trois années, il s’agissait d’un souhait de la direction de recruter par la voie contractuelle sur ce type de poste. Mais celui-ci était entouré de subalternes titulaires et mieux rémunérés que lui, en raison de leur ancienneté, « il se sentait alors doublement inférieur à nous, du fait de son statut d’agent sous contrat et de sa rémunération plus faible. Pour asseoir son autorité, il a alors cherché à nous opposer les uns aux autres. Mais il est surtout parvenu à agacer l’ensemble du service et à perdre son poste ».

2.1.2 – Son niveau de connaissances

32Le manager peut être complexé eu égard à son manque de connaissances sur tels ou tels sujets et, plutôt que d’accepter ses failles, il va alors s’entourer de collaborateurs qu’il juge lui être inférieur pour pouvoir briller. Au cours de notre recherche, nous avons pu observer un chef de service qui subissait son emploi, il s’agissait d’un premier poste que celui-ci avait essentiellement accepté pour être recruté et titularisé dans son grade. Cet emploi ne correspondait aucunement à ses compétences, mais par crainte que cela puisse se vérifier, il a étoffé son service de quatre recrues supplémentaires qui possédaient encore moins de connaissances que lui. A contrario, il a évincé tout agent susceptible de lui faire de l’ombre. Ce nivellement par le bas a conduit à des résultats désastreux au sein de l’activité de ce service, qui depuis a fusionné avec un autre.

2.1.3 – Son physique

33Nous l’avons évoqué, le physique (visage, corps, tenue vestimentaire) apparaît malgré tout comme un élément qui est souvent pris en compte en matière de recrutement. Lorsqu’un manager est complexé par son physique, alors il peut ne pas aimer les personnes de son sexe qui sont agréables à regarder ou mieux habillées. Ces déviances se traduisent à chaque fois par des pratiques discriminantes. Pour être un bon manager, il semble être indispensable d’apprendre à se connaître et à s’apprécier soi-même pour mieux aller à la rencontre des autres et gérer des ressources humaines. Il faut également ne pas être influencé par sa vie privée.

2.2.1 – Favoriser un membre de sa famille

35Les managers peuvent être tentés de faciliter le recrutement de l’un des membres de leur famille. Au cours de nos investigations, nous avons observé que les enfants d’agents publics obtiennent en priorité les contrats à durée déterminée sur des emplois non-permanents tels que les jobs d’été, les contrats saisonniers et les besoins occasionnels. Dès lors, il est plus aisé d’obtenir une expérience professionnelle, et même une activité estivale, lorsque l’on est enfant d’agent public. Cette pratique est une forme de discrimination que l’on peut comprendre, mais qui ne se justifie pas pour autant. De même, à la lecture des organigrammes de nombreux employeurs publics, on retrouve assez souvent et à plusieurs reprises le même nom de famille – y compris pour occuper des postes permanents. Il peut s’agir d’agents publics qui se sont rencontrés sur leur lieu de travail, puis se sont mariés, mais il s’agit également d’agents publics qui ont favorisé la candidature d’un membre de leur famille (conjoint/conjointe ; frère/ sœur ; enfant…).

36Dans une perspective sociale plus large, certains recruteurs favorisent également des individus qui ont leur préférence.

2.2.2 – Favoriser les agents que l’on préfère

37Sur le plan professionnel, chaque agent doit travailler de concert avec l’ensemble de ses collègues – quel que soit leur ressenti. Cependant, il y a toujours des personnes avec qui l’on s’entend mieux et d’autres avec qui l’on possède moins d’affinités. En somme, certains agents sont mieux perçus par leur N+1 que d’autres, quel que soit leur engagement au travail. On peut donc dire qu’il y a des « chouchous » et des agents que l’on écarte volontairement – une forme de délits de « sales gueules ». Au moment du recrutement, les recruteurs vont être influencés par des agrégats bien différents des critères professionnels auxquels il est pourtant indispensable de s’attacher. En somme, le recruteur s’identifie à un candidat en particulier :

• identités sociales (même milieu social, même diplôme, même université, même « confrérie » (franc-maçonnerie)) ;
• identiques à soi (même façon de penser, de parler…) : nous avons rencontré le cas d’un manager d’origine algérienne qui recrute plutôt des maghrébins et surtout des algériens, il s’agit alors d’une forme de discrimination inversée dans ce cas. Certains managers recrutent des clones c’est-à-dire soit des personnes identiques à elles ou des personnes identiques entre-elles (même identités physiques). Par exemple nous avons rencontré un manager qui ne recrutait comme assistante que des femmes jeunes et blondes. A l’inverse, le manager peut être amené à ne pas supporter les mêmes que lui. Ce fut le cas de l’un des cadres rencontrés qui souhaitait surtout s’entourer d’agents à la personnalité moins forte.
• identiques à l’un de ses proches : parfois ce favoritisme se justifie par une identité pour le moins anecdotique. Parmi les cas étudiés, on peut citer celui d’une jeune recrue que l’on apprécie plus que les autres, car elle porte le même prénom que le fils du manager ; ou est née la même année que l’un de ses enfants ; ou ressemble à l’un des enfants. Les conséquences de ce favoritisme sont les suivantes : si la recrue fait juste bien son travail comme les autres, ni plus, ni moins, on l’encense et on ne cesse de la tarir d’éloges ; ou lorsque le travail est moins bien accompli, on la complimente tout de même ou on lui pardonne très vite ses insuffisances. Il s’agit également d’une forme de discrimination à l’encontre de tous ceux qui n’appartiennent pas à la catégorie souhaitée. On peut donc en déduire que les managers perçoivent leurs subalternes selon un code couleur précis : les rouges sont ceux à évincer, les verts, ceux à favoriser et les oranges (la catégorie comportant le plus grand nombre d’agents) correspondent aux agents susceptibles de basculer dans la zone rouge ou verte en fonction de la situation en présence. En pratique, on s’aperçoit alors que la diversité des candidats est moindre. Les employeurs publics ont majoritairement tendance à recruter les mêmes catégories de profils professionnels. Les institutions locales préfèrent recruter des individus issus d’un même moule, parfois également les mêmes que soi. L’homogénéité des candidats rassure le recruteur et rend sans doute plus facile sa tâche et les choix qui en découlent.

3.1.1 – Un mauvais calcul de départ…

40La recherche de la performance et le contexte de crise économique actuel contraignent la fonction publique territoriale à faire des choix de gestion aussi difficiles que stratégiques, mais indispensables à la survie des services publics locaux. Le contrat psychologique influe, rappelons-le, sur les attitudes et comportements des parties dans le contexte organisationnel (Schein, 1980). Il est alors logique que l’employeur, comme les agents, réagissent lorsque certains engagements ne sont plus honorés. Cette situation peut conduire à la violation et même à la rupture du contrat psychologique (Morrisson et Robinson, 1997 ; Rousseau, 1995). Les manifestations comportementales, qui en découlent, peuvent aboutir à diverses pratiques telles que la non reconduction d’un agent public sous contrat, ou diverses formes de discriminations lorsque l’on cherche à évincer un agent public titulaire de son grade. La discrimination concerne aussi bien les agents sous contrats, que les agents titulaires, même si cette dernière catégorie entraîne une réflexion stratégique plus poussée, en cas de mécontentement ou de mésentente, puisque la relation de travail a vocation à perdurer quoiqu’il arrive. Les déviances vécues actuellement par la fonction publique territoriale en matière de recrutement proviennent sans doute du fait que les employeurs locaux ignorent « la double dimension de la gestion publique » (Thoenig, 2000, p. 163-173). La gestion publique possède à la fois une fonction de production et une fonction politique. La dimension politique est importante dans le sens où plus l’action publique obtiendra des résultats satisfaisants, plus les usagers seront susceptibles d’attribuer leurs votes aux élus qui en sont responsables. Les choix émis ont des incidences sur l’individu. Compte tenu des multiples réformes actuelles, il est bon de s’assurer des répercussions que celles-ci ont entraînées sur le recrutement, les conditions de travail et le déroulement de la carrière des agents publics, tout comme les incidences sur les usagers eux-mêmes. La dimension humaine a en effet été écartée des modèles organisationnels de la gestion publique aux motifs qu’elle se fondait sur l’imprévisible, l’inefficace et l’irrationnel (Taylor, 2000), ce qui va à l’encontre des nouveaux objectifs publics en quête de performance, d’efficacité et d’efficience, notions qui nécessitent de la précision, de l’anticipation et une évaluation fondée sur des critères précis. Cela correspond aux paradoxes actuels, connus par la sphère locale, qui est confrontée à un contexte d’urgence, tout en menant son action avec prudence. La fonction de production, de son côté, a pour effet d’avoir justifié la quête de l’efficience au sein de l’action publique. Pour l’heure, le monde de l’entreprise est encore perçu comme plus efficient que l’action publique. C’est sans doute la raison pour laquelle les réformes actuelles en matière d’action publique visent avant tout cette efficience – sans nécessairement réfléchir aux répercussions que cela peut susciter auprès du service rendu à l’usager. Or, transposer ce modèle du privé au sein d’une organisation administrative tend à dénaturer le caractère public de cette organisation. A l’évocation de ces concepts – érigés en préceptes – certains agents se demandent s’ils ne se sont pas trompés d’adresse.

3.1.2 – …entraînant la perte du résultat escompté

41Favoriser un candidat pour d’autres raisons que ses compétences et son vécu professionnel est un mauvais calcul ou plutôt une satisfaction de court terme. Certes, l’avantage est que le recrutement se veut plus rapide et plus efficace dans la réponse qu’il apporte aux attentes de l’institution. Néanmoins, la venue d’une recrue que l’on sait parachutée au sein d’une direction peut être à la fois mal vécue par les agents évincés, mais aussi par l’agent favorisé, qui pourrait être volontairement mis à l’écart par ses collègues dans un premier temps. De plus, lorsqu’il est de notoriété publique que le recrutement a été biaisé, les candidats évincés vont bien évidemment et à juste titre mal vivre la situation. Cela va également entraîner une démotivation de tous les agents – même ceux qui n’ont pas postulé à l’emploi. Car si le recrutement du jour a été biaisé, ceux à venir peuvent l’être tout autant. Et face à ce cas de figure, le risque à long terme est la perte de confiance des agents envers leur employeur, sans omettre la perte de crédibilité et la dégradation de l’image de toute l’institution. Cela peut même porter atteinte à l’engagement au travail des agents, ainsi qu’à l’éthique et aux valeurs de service public défendues par l’institution. Ce procédé est plus aisé à mettre en place qu’un processus de recrutement méritocratique qui prend du temps et se montre coûteux, mais au final agir vite, ne signifie pas agir mieux pour autant. Pourtant, si on se réfère à la vision optimiste du contrat psychologique, face à un contexte de réduction des effectifs et donc de perte de la sécurité de l’emploi, l’employeur décide de développer un processus de renforcement de l’employabilité du personnel restant, dans le but de les motiver et de s’attirer leur loyauté (Turnley, Feldman, 1999). Or, au sein de la fonction publique territoriale, le dispositif juridique, visant cet objectif, est encore trop récent pour rassurer les agents publics [12] et les employeurs territoriaux manquent de temps et de moyens financiers pour démontrer aux agents tout l’intérêt qu’il leur porte. La rupture est donc entamée.

3.2.1 – Les nuisances sur le plan de l’évaluation [13] et de la mobilité [14]

43Le défaut de sécurité d’emploi actuel au sein de la sphère locale doit être pallié par la mobilité professionnelle. C’est pour cette raison que le dispositif juridique et les stratégies de gestion ont été renforcés ces dernières années (Sharpe, 2003). Toutefois, sur le plan de la mobilité interne, le manager-évaluateur peut utiliser la norme de telle sorte que celle-ci serve avant tout ses propres intérêts. Ainsi, l’évaluation a pour vocation de reconnaître les compétences acquises et celles requises par le poste qu’occupe l’agent évalué. L’évaluateur doit se montrer neutre et factuel dans le cadre de ce processus. Toutefois, si un évaluateur souhaite se débarrasser de l’un de ses subordonnés en raison d’insuffisance professionnelle ou simplement parce qu’il ne souhaite plus travailler à ses côtés, alors il lui suffira de surévaluer cet agent afin de favoriser son départ. A contrario, il pourra amenuiser les résultats de l’évaluation d’un agent qu’il souhaite conserver dans son service, car il y est indispensable en raison de la qualité de sa prestation de travail. Dès lors, un agent performant peut ne pas être récompensé pour la qualité de son travail, ou être au contraire pénalisé et enchaîné au poste qu’il occupe parce qu’il est devenu indispensable au bon fonctionnement du service.

3.2.2 – Le principe de précaution avant les compétences

44Au travers des exemples que nous venons de citer, on s’aperçoit que la recherche de la performance et la culture du résultat semblent favoriser la volonté de cadrer les recrutements en tentant d’éviter toutes prises de risques. Pour cela, les recruteurs écartent certains sujets perçus comme plus marginaux ou moins productifs. Ou au contraire, ceux-ci vont préférer recruter des candidats moins compétents, mais plus rassurants car identiques à eux ou jugés plus faciles à percevoir ou avec lesquels il est plus agréable de travailler. Au final, cette grande liberté de choix octroyée aux recruteurs, à laquelle s’ajoute la volonté d’atteindre le niveau zéro du risque est en soi risqué et déviant. Cette attitude ignore le simple fait que recruter amène de fait à une prise de risque nécessaire.