1.1 – Le Global Compact

6Le Global Compact (Pacte Mondial en français) fédère les entreprises, les Nations Unies et les acteurs de la société civile autour de valeurs fondamentales inspirées de quatre grands textes :

71. La Déclaration universelle des droits de l’homme (1948); 2. La Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) relative aux principes et droits fondamentaux au travail (1998); 3. La Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement (1992) ; 4. La Convention des Nations Unies contre la corruption (2004).

8Ces valeurs sont déclinées en dix principes universels que les entreprises ou les organisations adhérentes au Pacte Mondial, s’engagent à appliquer [1]. En novembre 2009, on enregistrait 5 211 entreprises signataires et 1 955 participants autres que des entreprises dans plus de 130 pays [2]. Les dix principes du Pacte Mondial sont regroupés en quatre domaines : droits de la personne, droit du travail, environnement et lutte contre la corruption (Tableau 1).

Tableau 1

Les 10 principes du Pacte Mondial des entreprises [3]

Droits de l’homme Les entreprises sont invitées à : Droit du travail Environnement Lutte contre la corruption 1. Promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’Homme dans leur sphère d’influence 3. Respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation collective 7. Appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement 4. Eliminer toutes les formes de travail forcé ou obligatoire 8. Entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité environnementale 10. Agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin. 2. Veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de l’Homme. 5. Abolir le travail des enfants 9. Favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement. 6. Eliminer la discrimination en matière d’emploi et de profession. Sources : UN Global Compact, 200936.

Les 10 principes du Pacte Mondial des entreprises [3]

9Pour favoriser la mise en œuvre de ces principes, le Maroc et la Tunisie ont bénéficié d’une assistance de la part de l’Italie dans le cadre du « Programme de Développement Durable grâce au Pacte Mondial ». Ce programme a été financé par le Ministère des Affaires Etrangères italien. Sa mise en œuvre a été assurée par l’OIT. Il s’est adressé aux PME locales et italiennes qui opèrent dans ces pays.

10L’Italie a apporté son soutien à ces deux pays maghrébins, auxquels il faut ajouter l’Albanie, dans sa coopération en matière de développement. L’Italie, qui est l’un des principaux partenaires commerciaux de ces trois pays, a un intérêt stratégique dans l’émergence d’entreprises sous-traitantes et/ou fournisseurs des firmes italiennes. Lesquelles pourront alors se prévaloir auprès de leurs parties prenantes d’une intégration verticale de ces principes dans leurs filières de production ou d’approvisionnement. Ce programme avait un caractère strictement facultatif. S’il visait à promouvoir le DD, il n’était pas juridiquement contraignant. S’il s’appuyait sur un ensemble de valeurs universelles, il n’était pas un système de contrôle des entreprises. Ce programme s’est achevé fin 2009, après l’organisation d’une série de conférences et de séminaires. Des actions de sensibilisation et de formation à la RSE et au DD ont été aussi engagées.

11En juin 2010, on comptait 24 organisations marocaines adhérentes au pacte Mondial, dont 17 entreprises, 5 organisations patronales, ouvrières ou professionnelles et 2 ONG inscrites au pacte mondial et 34 organisations tunisiennes dont 33 entreprises et 1 ONG.

1.2 – Le Global Reporting Initiative

12En adhérant au Pacte Mondial, les entreprises s’engagent à promouvoir le DD. Elles marquent aussi leur volonté de communiquer sur les progrès qu’elles réalisent en matière de DD et de RSE. Cette démarche, appelée « Communication sur le Progrès » (COP), consiste pour les participants à communiquer avec leurs parties prenantes, chaque année, en décrivant comment elles mettent en œuvre les principes du Pacte Mondial et quels sont les résultats attendus ou atteints. La communication peut se faire sous forme de rapports de DD ou autres rapports publics, d’un site web ou d’autres moyens de communication.

13Le Pacte Mondial n’offre pas d’indicateurs ou d’instruments pour mesurer les progrès accomplis. Il propose, en revanche, pour la préparation et la rédaction des COP par les adhérents, une correspondance entre les dix principes du Pacte et des indicateurs préconisés par le Global Reporting Initiative (GRI) [4].

14Le GRI est une organisation internationale privée dont le but est de promouvoir la publication d’informations relatives au DD [5]. Un référentiel de reporting « développement durable » est proposé. Il est destiné à fournir aux organisations un modèle de référence, accepté d’un commun d’accord, pour l’élaboration de leur rapport de performance économique, environnementale et sociale, dans le cadre de la COP.

15En juin 2010, le Global Compact avait reçu 8 834 COP, dont trois émanaient d’entreprises marocaines et six d’entreprises tunisiennes. En comparaison, on enregistrait dans cette liste 126 firmes espagnoles, 67 suédoises, 40 hollandaises, 39 italiennes, 42 allemandes et 26 françaises [6].

1.3 – La certification ISO, un exemple de normalisation

16L’International Standards Organisation (ISO) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation. Cette organisation internationale de normalisation propose plus de 17 400 normes qui couvrent l’ensemble des activités économiques ou sociales. L’adoption de ces normes se fait sur une base volontaire.

17Pour intégrer une démarche de RSE et de DD à leur stratégie entrepreunariale, les entreprises peuvent s’appuyer sur des outils existants, en particulier les normes de management de la qualité (ISO 9001), de management de l’environnement (ISO 14001, EMAS), de management de la sécurité au travail (OHSAS 18001), d’écoconception (ISO/TR 14062). Ce sont autant d’outils qui favorisent l’amélioration continue de la performance globale des entreprises.

18La norme ISO 26000, en préparation pour 2010, est appelée à devenir un instrument de régulation de la responsabilité sociale des organisations. Elle s’appuiera, notamment, sur les référentiels suivants :

• Principes directeurs de l’OCDE, livre vert de l’UE, Global Compact, Convention tripartite de l’OIT.
• Référentiels de système de management environnemental : ISO 14000
• Référentiel de reporting : GRI

Tableau 2

Nombre d’entreprises certifiées ISO 9001 : 2000 [7]

Décembre Décembre Décembre Décembre Décembre Décembre 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Algérie 43 126 185 103 171 159 Egypte 754 810 1326 1928 1535 1944 Maroc 64 296 403 457 504 405 Tunisie 119 123 380 585 690 848 Source : The ISO Survey of Certifications 2008, page 1440.

Nombre d’entreprises certifiées ISO 9001 : 2000 [7]

19Concernant la certification ISO 14001 (environnement), on enregistrait en 2008, 54 entreprises marocaines soit près de la moitié du nombre d’entreprises tunisiennes (Tableau 3).

Tableau 3

Nombre d’entreprises certifiées ISO 14001 : 2004

Décembre 2005 Décembre 2006 Décembre 2007 Décembre 2008 Algérie 6 6 7 24 Egypte 354 379 306 410 Maroc 26 37 39 54 Tunisie 30 50 67 102 Source : The ISO Survey of Certifications 2008, page 14.

Nombre d’entreprises certifiées ISO 14001 : 2004

2.1 – Le dispositif institutionnel marocain

21C’est à l’occasion des « Intégrales de l’investissement » organisées par la Direction des investissements extérieurs, en Octobre 2005, que les autorités marocaines ont clairement exprimé leur adhésion aux valeurs de la RSE (2.1.1). Cet engagement trouve son prolongement concret dans un cadre juridique (2.1.2), un dispositif de normalisation (2.1.3) et de labellisation (2.1.4.) marocain.

2.2 – Le dispositif institutionnel tunisien

29Le cadre juridique tunisien (2.2.1.), les dispositions en matière de normalisation (2.2.2.) et le programme national de promotion de la qualité (2.2.3.) constituent le cadre institutionnel de la RSE et du DD en Tunisie.

3.1 – Les facteurs d’engagement dans une démarche responsable et durable

36Les études qui s’intéressent aux motivations des managers qui s’engagent dans la RSE au Maghreb sont rares. Elles se limitent à des études exploratoires qui ne permettent pas une généralisation des résultats ni un état des lieux précis des pratiques en la matière (Turki, 2003 ; Hamdoun, 2008 ; Ghreib, 2009).

37Nous évoquons ici plusieurs arguments tirés de travaux récents qui tentent d’expliquer le comportement responsable et durable des managers. Ces arguments s’appuient sur trois types de motivation de nature stratégique, institutionnelle ou éthique :

38La motivation stratégique renvoie à plusieurs comportements managériaux possibles :

• La préemption, qui consiste à réaliser des efforts minimums en matière de RSE (notamment dans le domaine de l’environnement) pour réduire les risques d’une réglementation plus contraignante ;
• L’anticipation qui vise à prévoir les nouvelles réglementations et à s’y adapter préventivement (Lutz, Lyon et Maxwell, 1998) ;
• L’instauration de barrières à l’entrée de nouveaux concurrents (à la Stigler) par l’intermédiaire de pouvoirs publics complaisants (Denicolo, 1998) ;
• L’émission des signaux (à la Stiglitz -1988-) dans le but d’attirer du personnel compétent ou d’afficher une certaine culture d’entreprise en matière de RSE (Dupriez et de Poix 2009) ;
• L’amélioration de la compétitivité pour satisfaire les actionnaires à travers des stratégies de réduction des coûts et des risques, d’amélioration de l’image de marque et de différenciation.
• L’enracinement (à la Shleifer et Vishny, 1989) qui conduit les managers à instrumentaliser la RSE pour éviter tout risque d’éviction de leur fonction managériale (Gana-Oueslati et Labaronne, 2011).

• L’imitation consiste pour les managers à opter pour la RSE en suivant l’exemple d’autres managers qui ont agi en ce sens, et ont réussi, servant ainsi de référence. Il s’agit notamment d’une adhésion à un programme national de management de la qualité (Corbett et Culter 2000), ou l’adhésion à des programmes incitatifs (Quairel et Auberger 2005, Berger-Douce 2006).
• La compétition les conduit, dans une perspective de survie, à satisfaire les exigences du marché et les demandes de leurs clients. Il s’agit de motivations économiques de compétitivité (différenciation par rapport aux concurrents, réduction des barrières à l’entrée, amélioration de l’image de marque) (Lally 1998, Hanna et al. 2000, Zutshi et Sohal 2004 Reynaud 2006).
• La coercition et de quête de légitimité les oblige à répondre aux attentes de la société, aux pressions des parties prenantes réglementaires (Etat), organisationnels (fournisseurs, institutions financières) ou de partenaires communautaires (associations écologiques, médias).
• La professionnalisation les invite à suivre les prescriptions de leur corps de métier sous peine d’être exclus des réseaux professionnels.

39Les freins à la mise en œuvre d’une démarche RSE ou DD, dans les économies émergentes, sont nombreux, notamment quand cette démarche s’applique au cas des PME. Dans ce type d’entreprise, le dirigeant assume très souvent les fonctions de propriété et de direction [11]. L’activité des PME est souvent artisanale et peu ou pas branchée sur le commerce international. Ces facteurs contribuent à freiner la perméabilité du tissu économique à une démarche RSE ou DD au sein des PME. Il s’agit notamment :

• d’une centralisation forte du pouvoir décisionnel (Spence et al., 2007.a ; Gherib, 2009) ;
• d’une surface financière limitée (Berger-Douce, 2006 ; Tilley 1999) ;
• d’une vulnérabilité économique et sociale élevée (Zutshi et Sohal, 2004 ; Tilley 1999) ;
• d’un manque d’information et de ressources humaines pour instaurer la RSE (Shrivastava, 1995 ; Gherib, 2009);
• d’une intégration faible dans la chaîne de production internationale ;
• des standards professionnels inexistants ou faiblement imposés (Berger-Douce, 2006).

40Les PME au Maghreb sont confrontées à la culture orale des affaires, à une absence de preuves écrites des engagements et de comptabilité rigoureuse. Ces facteurs entravent la productivité, entament la compétitivité et interrogent la pérennité des organisations. Dans ces conditions, les managers semblent moins préoccupés par des considérations sociales ou environnementales et davantage par la survie de leur entreprise.

3.2 – Les facteurs d’engagement des managers marocains et tunisiens

41Dans une étude empirique portant sur une quarantaine d’entreprises de la région de Fès-Boulemane, M’Hamdi et Trid (2009) montrent que 62,9% des dirigeants des entreprises enquêtées déclarent connaître la RSE. Mais ces managers sont confrontés à un problème d’information. 70,4% d’entre eux déclarent ne pas connaître les institutions qui aident à mettre en place des démarches RSE et 77% ignorent les référentiels qui permettent d’implanter des démarches RSE.

42Ces dirigeants reconnaissent les atouts (Tableau 4 a) et les difficultés (Tableau 4 b) de la mise en œuvre de la RSE. Les atouts sont d’ordre économique, la RSE est perçue comme un facteur de fidélisation de la clientèle et des donneurs d’ordre et d’amélioration avec les parties prenantes conduisant à une plus grande performance économique. Les difficultés de mise en œuvre résident dans l’insuffisance des moyens financiers, humains et par le manque de temps à consacrer à la RSE.

Tableau 4

Atouts et difficultés de mise en œuvre de la RSE dans les PME de Fès-Boulemane

(a) Atouts % de réponse (b) Freins % de réponse Fidélisation des consommateurs et clients……..…………………………………. 85,7 Meilleures relations avec fournisseurs et donneurs d’ordre…………………………… Moyens financiers insuffisants……….. 62, 9 80 Manque de temps……………………… 54,9 Bonnes relations avec l’environnement local………………………………………….. L’essentiel est la pérennité économique de l’entreprise…………… 57,1 45,7 Amélioration des relations avec les partenaires sociaux ……………………….. Doute sur des performances économiques améliorées …………….. 51,4 57,1 Performances économiques améliorées…………………………………… 42,9 Sources : d’après M’Hamdi et Trid (2009)

Atouts et difficultés de mise en œuvre de la RSE dans les PME de Fès-Boulemane

43Ces résultats d’enquêtes sont confirmés par une étude de Boutti (2009) sur l’entreprise marocaine face à ses responsabilités sociales et sociétales. L’auteur note que les dirigeants d’entreprises marocaines ne perçoivent pas la RSE comme une priorité ou comme un facteur décisif de performances économiques. Ils semblent avoir du mal à intégrer à leurs préoccupations les nouvelles exigences de la société en regard de la responsabilité sociale ou de la préservation de l’environnement. Pour l’auteur, c’est par le biais de la sensibilisation des managers et des décideurs que s’instaure la RSE. Mais cette sensibilisation est encore à ses débuts et ne touchent que les entreprises ayant une dimension suffisante pour intégrer ces données. Une grande partie d’entre elles préfère développer des stratégies communicationnelles afin de se prémunir des effets néfastes d’une publicité négative.

44Les difficultés de perméabilité de la RSE résident également dans le vide juridique et le laxisme de la réglementation en matière de prévention des risques liés à la santé, à la sécurité et à la formation des salariés. L’appui institutionnel est essentiel pour la mise en application des pratiques de responsabilité sociale.

45Pour palier cette carence, la Commission “Prévention des Risques” de la CGEM s’est fixée comme objectif global de faire adopter par les entreprises les mesures et les bonnes pratiques afin de prévenir ou atténuer les risques inhérents à leurs activités.

46Sur le plan environnemental, des difficultés persistent, malgré une législation instituée mais loin d’être respectée. Selon les études M’Hamdi et Trid (2009) et de Boutti (2009), les managers marocains accordent encore peu d’attention aux impératifs de la réduction des déchets et du recyclage des matériaux, et encore moins à l’utilisation souvent irrationnelle des ressources hydriques et énergétiques.

47Les auteurs s’accorent à dire que les PME marocaines sont sans doute marginalisées pour la mise en place de la RSE par les institutions publiques qui privilégient le partenariat avec les grandes entreprises. Les PME semblent, à ce titre, rencontrer trois difficultés majeures :

• Un problème de communication, la PME doit faire elle-même la chasse aux informations. Les sources d’informations sont parfois peu fiables.
• Un manque de transparence des PME.
• La réticence des banques face à cette opacité financière à octroyer des crédits. Les assurances quand à elles sont confrontées au problème d’insolvabilité et exigent des entreprises le paiement cash des cotisations.

48A notre connaissance, les campagnes de sensibilisation à l’intégration des valeurs de la RSE sont restées modestes au Maroc malgré la signature en faveur du Pacte mondial en 2006. Le déficit chronique d’informations associé à une expertise technique limitée, est souvent mis en évidence dans les travaux sur la RSE des PME maghrébines (Allenby, 1999 ; Clark, 2004 ; OSEO, 2003).

49Consciente de cette réalité la CGEM [12], a mis à la disposition des entrepreneurs en mai 2009, un guide de 96 pages permettant d’accompagner les entrepreneurs dans la mise en œuvre de la RSE. Cependant, outre le problème de la quantité et de la qualité des informations disponibles dans ce document, le bilan de l’efficacité de ce dispositif apparaît très modeste.

50Concernant la Tunisie, dans une étude empirique portant sur cent trente cinq entreprises tunisiennes (Gherib, 2009) a recherché les moteurs (Tableau 5 a) et les freins (Tableau 5 b) à l’engagement des managers dans une démarche de DD. L’auteure souligne les motivations d’ordre économique (respecter la législation, veiller à l’image de marque) et éthique (valeurs du dirigeant) (Hanna et al., 2000 ; Boiral et Jolly, 1992 ; Bansal et Roth, 2000 ; Spence et al., 2007. b) qui poussent principalement les managers à s’engager dans le DD. D’autres facteurs de second plan apparaissent comme la réduction des coûts, la différenciation ou l’incitation des programmes gouvernementaux (Roberts et al. 2006, Spence 2007). Les pressions externes jouent un faible rôle pour intégrer la RSE. Les freins tiennent au souci de pérenniser l’activité économique de l’entreprise, ce qui n’est pas toujours compatible avec une préoccupation en termes de DD. Les managers évoquent également l’absence d’obligations légales et réelles à mettre en œuvre une démarche RSE ainsi que le faible engagement des concurrents dans cette démarche. Par ailleurs, la faible sensibilisation des clients ainsi qu’un manque de moyens, d’assistance et d’accompagnement de la part des pouvoirs publics sont soulignés comme obstacles à l’intégration de la DD dans la stratégie des PME tunisiennes.

Tableau 5

Moteurs et freins à l’engagement dans une démarche de DD en Tunisie

(a) Moteurs (b) Freins Respecter la législation Image de marque de l’entreprise Valeurs personnelles des dirigeants Réduction des coûts Stratégie de différenciation par rapport à la concurrence Adhérer à un programme gouvernemental incitatif ou anticiper un changement de la réglementation Tenir compte des pressions des parties prenantes Pérenniser économiquement l’entreprise Manque d’obligations Manque d’engagement des concurrents et d’appui des pouvoirs publics Manque de sensibilisation des clients Manque d’information Doute sur des performances économiques améliorées Source : d’après Gherib (2009)

Moteurs et freins à l’engagement dans une démarche de DD en Tunisie

51Dans une étude comparative sur l’engagement environnemental des managers de PME, en France et en Tunisie, Gherib et Berger-Douce (2009) distinguent trois catégories de comportement de la part des managers tunisiens :

• Ceux qui captent l’information diffusée lors des campagnes de sensibilisation aux questions de DD. Une fois convaincus, ils entraînent leurs proches aux principes auxquels ils croient. Cette attitude exprime un volontarisme en faveur de la DD. Elle concerne 37,5% des managers tunisiens enquêtés ;
• Ceux qui se contentent de respecter de façon stricte les formalités légales et conventionnelles et adoptent une attitude simplement formaliste (32,5%).
• Ceux qui adoptent les principes de DD dans la stratégie globale de l’entreprise et révèlent une attitude d’intégration de ces principes (30,3%). Une forte intégration signifie que les actions ne sont pas isolées et opportunes, mais reliées par un principe directeur qui prend en compte l’impact des actions environnementales sur la stratégie de l’entreprise.

52Les auteurs distinguent deux démarches dans la pratique de la RSE : une démarche volontariste et une démarche adaptative. La première dicte la conduite proactive du manager tunisien. Elle s’expliquerait par la culture, les convictions et les valeurs partagées du dirigent, avec une vision de pérennisation des affaires. Une conscience responsable véhiculant les valeurs éthiques, écologiques et sociales se dégagerait en vue d’une amélioration de l’image de l’entreprise. Ces valeurs sont défendues par la culture familiale de l’entreprise tunisienne et léguées de générations en générations.

53La démarche adaptative relève d’une forme de déterminisme à travers l’obligation de respecter les dispositions réglementaires internationales (issues notamment de l’OIT et de l’OMC), ou européennes qui portent sur les aspects sociétaux ou techniques de l’activité des firmes. Si ces contraintes jouent dans la mise en œuvre d’une pratique de RSE, les auteurs soulignent qu’elles sont en interaction avec la vision, les convictions et l’éthique du dirigeant et des managers qui peuvent être les éléments déclencheurs de la RSE.