1La littérature sur la question des modes de coordination en situation volatile, en environnement turbulent ce que nous qualifions plus précisément de situations extrêmes de gestion (Lièvre, Gautier, 2009 ; Pichaut et alii, 2010), fait état de controverses comme en rendent compte dans ce cahier l’article de Nizet et Pichault (2011). Un certain nombre de travaux (Bouty, Godard, 2009 ; Godé-Sanchez, 2008, 2010a, 2010b ; Pichault, 2002 ; Alsène et Pichault 2007 ; Pichaut et alii, 2010) interpellent des positions théoriques défendues par les théories de la contingence (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976 ; Mintzberg, 1978 ; Keller, 1994 ; Gupta et al., 1994) selon lesquelles les organisations confrontées à une forte incertitude environnementale doivent délaisser les mécanismes formels de coordination au profit de mécanismes beaucoup plus souples, plus informels. Pour Pichault et alii (2010), cette posture théorique n’apparaît pas pleinement satisfaisante pour au moins deux raisons. D’une part, elle repose sur une vision essentiellement structurelle de la coordination alors que la coordination a une dimension processuelle importante. D’autre part, le niveau de granularité retenu par les théories de la contingence se situe à l’échelon de l’organisation ou de l’unité de travail et non à l’intérieur de ces dernières. Ainsi, il ne permet pas d’étudier les modes effectifs de coordination située au niveau des interactions individuelles et d’ouvrir « ces boites noires relativement fermées » (Alsène et Pichault, 2007, p. 65) que représentent aujourd’hui encore les modes de coordination. Pour sortir de ces situations d’indécidabilité, il s’agit selon ces auteurs d’ouvrir la boite noire de la coordination en s’intéressant délibérément aux pratiques des acteurs en situation.

2C’est ce que nous proposons de faire, dans cet article, en prenant d’une part comme objet de recherche un collectif informel en situation de projet dans un environnement extrême, à savoir une expédition polaire et en investissant d’autre part les pratiques des acteurs en situation dans la perspective d’une épistémologie de la pratique (James, 1909 ; Glaser et Strauss, 1967 ; Bourdieu, 1977 ; Piaget, 1974 ; Schön, 1983 ; Lave et Wenger, 1991 ; Cook et Brown, 1999) en mobilisant un dispositif méthodologique qui se veut délibérément centré sur les pratiques et non sur les discours sur les pratiques (Lièvre, Rix-Lièvre, 2009).

3Notre investigation s’inscrit résolument dans le champ de la théorie ancrée de Glaser et Strauss (1967). Renouant avec l’approche pragmatique de James (1909), telle qu’elle est évoquée par Pierre Paillé (2010, p34) dans la préface à la traduction française de « La découverte de la théorie ancrée » (1967/2010), nous construisons un cadre de référence d’une part à même d’intégrer les expériences vécues des acteurs au sens de James (1912) et d’autre part positionnant les discours en référence avec l’action au sens de Ricœur (1977). C’est sur une démarche abductive, au sens du philosophe pragmatique Pierce, qui traduit selon Richardson (2006) le mieux la démarche initiée par Glaser et Strauss en 1967, que nous nous appuyons pour dégager dans un premier temps les « théories en acte » mises en œuvre par les acteurs en situation, puis de confronter ces « théories substantives » aux théories « formelles » sur la coordination. Nous visons le champ des théories intermédiaires au sens de David (2000) c’est-à-dire un registre qui se situe entre les faits mis en forme et le champ des théories universalistes des sciences de gestion. Une grande attention sera portée aux modalités de construction et d’écriture de la situation concrète qui relève du registre de la description au sens de Latour (2006, p199) : un registre où la quête du détail est essentielle et où le fait de vouloir ajouter une explication à la description est la preuve que la description n’est pas complète et nécessite alors de rajouter dans la description le facteur explicatif. Par ailleurs, la nature des inférences entre les différents registres fera l’objet d’un soin tout particulier pour respecter les rationalités endogènes à l’action collective, propre à une épistémologie de la pratique, en mobilisant l’analyse comparative systématique de Glaser et Strauss.

4Nous prenons comme objet de recherche, un collectif informel d’acteurs « amateurs ». Ils n’appartiennent à aucune organisation ou institution commune. Ils n’ont jamais fonctionné ensemble dans une situation similaire et donc n’ont pas de routine organisationnelle pré-existante. Ils ne peuvent pas se reposer sur un standard formel codifié de coordination appris collectivement dans une école ou faisant l’objet d’une norme dans une organisation, et enfin ils sont immergés dans un milieu extrême : le milieu polaire. Ainsi, nous nous positionnons dans un contexte de coordination en matière de standard qui est ici orthogonal à des domaines comme le militaire (Gode-Sanchez 2009) ou par exemple la sécurité civile (Bigley, Roberts, 2001 ; Lièvre, Gautier, 2009 ; Gautier, 2010) où ceux-ci sont existants, formalisés, codifiés, enseignés, planifiés, exécutés… Nous interrogeons les modes de coordination qui se construisent en situation dans un tel contexte où les standards n’existent pas.

5Nous travaillons sur une étude de cas extrême au sens de Yin (2003) à savoir une expédition polaire qui s’est déroulée au Groenland en 2005 dont l’objet est d’entreprendre une traversée à ski en autonomie entre deux lieux, séparés de 800 km. Cette liaison n’avait jamais été réalisée auparavant mais ne constitue pour autant un exploit sportif. Le chef d’expédition, Joël est un expert reconnu dans le milieu. Il a réalisé une trentaine d’expéditions et a écrit des ouvrages de référence sur la question. Sur le plan méthodologique, les données sur cette expédition ont été recueillies de manière concomitante au déroulement de l’expédition dans le cadre d’une « observation-participante » (Peretz, 2001). L’investigation des pratiques de coordination des acteurs en situation posent de nombreux problèmes méthodologiques que nous proposons de regrouper en trois registres. Les questions liées à l’acceptation « pleine » et « entière » d’un terrain qui permet une telle investigation. Il s’agit en premier lieu d’avoir un accord de principe en matière d’accès au terrain. Mais, il s’agit surtout de pouvoir construire dans la durée, un positionnement du chercheur dans l’organisation qui permette de lui trouver une place en tant qu’ « observateur-participant » à une situation de coordination (Favret-Saada, 1977 ; Girin, 1990). De plus, cette place doit lui offrir d’avoir les libertés nécessaires pour une investigation approfondie qui peuvent obliger des incursions dans les sphères du « secret » aussi bien que du « privé ». Les questions liées à une investigation d’une pratique située qui suppose d’investir une « connaissance en acte » au sens de Piaget (1974), ayant un caractère non conscientisé au sens de Bourdieu (1990) ou tacite au sens de Polanyi (1996). Les résultats des chercheurs ayant construit des outils d’investigation des pratiques situées (Theureau, 1992 ; Vermersch, 1996 ; Clot, 1999 ; Rix & Lièvre, 2008) conduisent à reconnaître le caractère nécessaire mais insuffisant, d’une part, d’une observation de la pratique d’un acteur et d’autre part, d’un entretien avec ce même acteur sur cette même pratique. Il s’agit alors de proposer un outil qui permette de les associer. Les questions liées à une investigation d’une situation d’interaction qui suppose de pouvoir mettre en relation chaque action individuelle avec l’action collective. Une question sans réponse parce qu’il est quasiment impossible pour un chercheur d’investir à la fois la situation de chaque individu et la situation collective. Or, si on emprunte le registre des actions individuelles comment remonter au niveau du collectif ? Si on emprunte le registre de l’action collective comme une totalité comment revenir sur chaque action individuelle ? Une solution consiste alors à mobiliser deux chercheurs : l’un ayant en charge les actions individuelles et l’autre l’action collective.

6Ainsi, nous avons construit un dispositif qui regroupe deux chercheurs ayant deux postures différentes mais complémentaires. Un chercheur a une expérience confirmée d’expéditeur polaire, l’autre est une personne novice en la matière. Tous deux participent à une même expédition – de l’idée du projet, en passant par les divers temps de préparation et la réalisation effective, jusqu’au retour– et sont intégrés à l’équipe. Cependant, chacun adopte des rôles, des attitudes, des manières d’interagir particuliers – si l’un, expérimenté, est acteur à part entière, l’autre, novice, reste plus en position d’observateur– relativement à deux objectifs distincts : d’une part, rendre compte d’une réalité partagée par un collectif, d’autre part, entrer dans le monde de pratique singulier de chaque acteur appartenant à ce collectif. Ainsi deux types de matériaux ont été recueillis : a) des données issues du journal de bord d’un chercheur dont l’objet était de rendre compte du déroulement de l’expédition du point de vue du collectif, b) des données provenant des entretiens conduits par un autre chercheur sur l’expérience vécue de chacun des co-équipiers sur des moments particuliers de l’expédition. Le premier chercheur a développé une posture de participation-observante. Pour réaliser son journal de bord, divers matériaux ont été utilisés : des notes écrites au jour le jour, des enregistrements vidéo en situation assortis de commentaires, des interviews réalisés soit pendant l’expédition, soit après. Le deuxième chercheur a développé une posture d’observation-participante qui permettait d’assister au déroulement de l’expédition mais de conserver une certaine distance par rapport au collectif afin de pouvoir bénéficier des confidences des uns et des autres. Il s’agissait surtout de pouvoir réaliser après l’expédition des entretiens centrés sur des moments particuliers en fonction des objectifs de la recherche engagée. La technique utilisée est celle des entretiens en « re situ subjectif » (Rix, Biache, 2004 ; Rix-Lièvre, 2010) qui suppose un enregistrement en vidéo en situation, au préalable. Ce dispositif fait parti des techniques nommées « self confrontation method » (Rix-Lièvre, Lièvre, 2009). Nous avons détaillé ailleurs cette méthodologie (Lièvre, Lièvre-Rix, 2009 ; Rix-Lièvre, Lièvre, 2010).

7Dans le cadre de cet article, nous avons mobilisé a) la description du déroulement de l’expédition sous l’angle du collectif en se centrant particulièrement sur les moments liés à la question de la sécurité ours, b) les investigations relatives au vécu du chef d’expédition en référence à la sécurité ours à des moments particuliers, c) un entretien réalisé pendant l’expédition sur la question des compétences dévolues au chef d’expédition d’un point de vue générique.

8Nous ciblons ici dans notre volonté de rendre compte des modalités de coordination mises en œuvre par les acteurs en situation sur le domaine de la gestion de la sécurité ours mais qui suppose auparavant de saisir la coordination sur l’ensemble du périmètre de l’expédition. La question de la sécurité vis-à-vis des ours dans ce type de projet est un domaine sensible puisqu’il touche à la sécurité physique des acteurs en cause. Nous proposons dans une première partie de rendre compte du déploiement de la vie organisationnelle de l’expédition en développant plus précisément les moments relatifs à la gestion de la sécurité « ours », dans un deuxième temps, nous dégageons les registres clés à même de rendre compte des mécanismes de coordination en situation. En conclusion, nous positionnons ces résultats par rapport à la littérature de la coordination et en réponse à la question de recherche affichée dans notre introduction.

1 – Le déroulement de l’expédition Groenland

9Nous proposons de rendre compte du déroulement de l’expédition en privilégiant les aspects liés à la sécurité ours à partir du journal de bord du chercheur ayant investi le collectif. Mais les grandes étapes du projet sont définies à partir de l’entretien réalisé avec le chef d’expédition qui distingue d’une manière générique dans une expédition trois phases : conception, préparation et réalisation auxquelles il associe, pour chacune d’entre elle, des fonctions particulières et donc des compétences critiques distinctes pour le chef de projet. Pour la première phase qui consiste selon lui à inventer un projet original d’expédition, il insiste sur la curiosité, l’imagination, l’ingéniosité que doit posséder un chef d’expédition et du travail laborieux à réaliser bien en amont sur le plan bibliographique à partir d’ouvrages, de cartes, de photos. Pour la seconde phase, c’est le sens de l’organisation qui doit prévaloir : réunir une équipe et se distribuer les rôles selon les grands problèmes : transport, administratif, matériel, progression, financier. Enfin pour la phase de réalisation de l’expédition proprement dite, la compétence du chef d’expédition est principalement l’autorité assortie de compétences techniques pour conduire la progression et lui permettre de ne pas être à la « traîne » dans certains passages et de ne pas apparaître comme disqualifié vis-à-vis du collectif.

10Cette expédition s’est déroulée sur une période de deux ans et demi en incluant l’idée du projet jusqu’à la phase de clôture des comptes et du retour d’expérience. L’idée a cheminé pendant une année pour arriver à prendre la forme d’un projet qui va donner lieu à une période de préparation d’une année. Le déroulement sur le terrain couvre une période de deux mois. Le bouclage est réalisé rapidement dans le mois qui suit le retour en France de l’expédition.

2 – Mode de coordination « ancrée » relative à la sécurité ours

21Nous proposons de rendre compte des modes de coordination ancrée au sens de Glaser et Strauss (1967) de cette expédition Groenland au plus prés de ce qui a été vécu par le collectif, mais aussi par le chef d’expédition et en intégrant ses propres principes d’organisation issus de sa grande expérience des expéditions polaires. Il est possible dans un premier temps de dégager les points suivants sur la question de la coordination en générale sur le périmètre de l’ensemble de l’expédition et dans un deuxième temps sur la question de la sécurité ours proprement dite.

Conclusion

33On aurait pu imaginer que si l’on suit les canons des théories de la contingence que ce collectif informel allait se complaire dans l’informel pour faire face à la situation, il n’en est rien. Mieux, tout se passe comme s’il y avait une nécessité de construire une routine organisationnelle partagée qui de fait n’existe pas. Nous rappelons qu’il s’agit d’un collectif informel d’acteurs « amateurs » ; n’appartenant à aucune organisation ou institution commune ; n’ayant jamais fonctionné ensemble dans une situation similaire et donc n’ayant pas construit de routine organisationnelle pré-existante ; ne pouvant pas se reposer sur un standard formel codifié de coordination appris collectivement dans une école ou faisant l’objet d’une norme dans une organisation. Pour construire cette routine organisationnelle, le chef d’expédition impose son « standard » de l’organisation d’une expédition polaire : son « invariant opératoire » sur la manière de conduire une expédition, un schème au sens de Piaget, qu’il a construit tout au long de sa longue expérience de chef d’expédition polaire. Plus précisément, comme l’exprime Michel Recopé (2001), il s’agit d’une combinaison de schèmes orientés par l’intentionnalité de l’acteur en référence à l’activité. Ainsi, il poursuit : « Certains expéditeurs polaires seraient caractérisés par la construction de schèmes qui leur confèrent des tendances à la réalisation de soi par la réalisation d’expédition indissociables d’un idéal et de valeurs fortes, de besoins et de mouvements ». Le schème est un modèle cognitif opératoire issu des travaux de Piaget (1936), repris par Vergnaud (1996), qui permet de rendre compte des modalités d’organisations invariantes de l’activité humaine pour une classe de situation donnée (Vergnaud, Recopé, 2000). Des liens ont été faits entre cette notion de schème et la notion d’habitus de Bourdieu en tant que disposition à agir non conscientisée, incarnée et orientée (Lahire, 2001). Joël a un palmarès éloquent : la conduite d’une trentaine d’expéditions, la rédaction de nombreux compte-rendu d’expédition pour des revues spécialisées, la rédaction d’un ouvrage de référence sur l’organisation des raids à ski dans le milieu polaire, la prise en charge de module de formation dans des associations sur ces questions… Nous pourrions traduire l’intentionnalité de Joël en termes d’exploration esthétique et solitaire du monde polaire.

34Si l’imposition de ce standard ne pose pas de problème particulier dans la phase de conception par définition, puisqu’elle est réalisée exclusivement par Joël et à l’écart de l’équipe-projet. Si l’imposition de ce standard fonctionne correctement dans la phase de préparation parce qu’il donne un cadre très précis à ce qui va faire l’objet d’une réelle discussion entre les acteurs et ce qui va relever directement de la décision du chef d’expédition. Comme il l’exprime très clairement dans l’entretien que nous avons eu avec lui sur l’organisation générique d’une expédition : il s’agit dans cette phase de préparation de réunir une équipe et de se distribuer les rôles selon les grands problèmes : transport, administratif, matériel, progression, financier.

35Il va jouer sur différents registres en matière de leadership pour organiser la coordination des acteurs. Il va être hiérarchique sur la manière de décomposer les problèmes et de construire le planning de la préparation. Il va être assez directif sur qui va faire quoi dans cette organisation. Il va contrôler d’une manière très précise si les missions des uns et des autres sont bien réalisés. Il va être plutôt participatif sur la question du matériel. Il y aura des discussions entre Joël et Pierre, mais qui sont finalement des controverses de standard entre celui de Joël et de Pierre sur la manière de conduire une expédition, et dans le registre du matériel. Par contre, deux registres pour Joël dans cette phase de préparation vont faire l’objet d’une attention essentielle car ils conditionnent la possibilité de conserver sa légitimité en tant que chef d’expédition dans la phase de réalisation où tout peut arriver : le recrutement et l’attribution du fusil. Ainsi, la question du recrutement relève exclusivement de sa décision personnelle parce qu’il s’agit d’un sujet d’un enjeu considérable tout au long du déroulement de l’expédition sur le terrain, comme nous l’avons évoqué. Il faut que les acteurs acceptent son autorité tout au long de l’expédition. L’attribution du fusil pour des raisons de risque qui lui sont propres comme nous l’avons souligné et pour des raisons encore de maintien de son autorité dans la phase de progression ne peut aller qu’au chef d’expédition. En effet, dans cet univers où plane quotidiennement l’irruption possible d’un ours blanc, les équipiers ne seront pas enclins de fait à trop s’éloigner du chef à tout moment de l’expédition ce qui règle quelques problèmes de coordination dans la progression quotidienne : le départ du camp, les pauses pour les repas, l’itinéraire précis à suivre, le choix du campement.

36Joël sait très bien que les choses vont se compliquer pour fonctionner de cette manière dans la phase de réalisation parce que le plan sera toujours incomplet, la répartition des rôles sera inachevée et ne sera pas toujours respectée parce que c’est la situation qui prévaut en la matière et qu’il va falloir faire face, qu’il va falloir s’adapter. Dans ce contexte, son autorité peut être mise à mal d’autant qu’il est un équipier comme les autres, aussi il se doit être exemplaire pour conserver son autorité et d’autant qu’il détient des rôles relatifs à l’orientation ou la progression en tête où l’erreur est facile. Pierre va prendre le rôle du leader du groupe à différents moments. Joël a son pouce gelé. Pierre organise une rapide montée du camp pour qu’il puisse se réchauffer. Pierre alors qu’il ne devrait pas avoir les chiens en progression, laisse partir un chien, non rattrapé par Joël. C’est Pierre qui bricole une nouvelle sécurité ours alors que c’est Joël et Gilles qui devaient se charger de ce registre. Enfin sur la progression sur la rivière gelée, il y a controverse entre Pierre et Joël sur deux manières de faire. Joël se retrouve isolé dans sa pratique et de plus l’amène à tomber à l’eau. C’est grâce au standard de Pierre qu’il y a d’autres paires de chaussures et d’autres vêtements qui vont permettre à Joël de se réchauffer. C’est Pierre qui organise à sa manière avec l’aide de Cloé le séchage du matériel de Joël dans leur tente. Ainsi on pourrait dire que lorsque Joël se trouve dans une situation délicate, c’est le standard de Pierre qui va s’imposer au groupe.

37On pourrait dire que finalement le collectif a fait preuve de résilience organisationnelle au sens de Weick (1993) dans le sens où il a trouvé en situation des solutions pour faire face à des problèmes « aigus » : le pouce gelé de Joël, la perte des chiens pour la sécurité ours, le passage à l’eau de Joël. La résilience organisationnelle chez Weick est un processus permettant l’émergence de solutions individuelles et collectives propre à faire face à une situation de crise et à permettre d’éviter la catastrophe. Ainsi il distingue quatre registres, comme source de la résilience organisationnelle : improvisation et bricolage, système de rôle virtuel, la sagesse comme attitude, l’interaction respectueuse. Nous pourrions approfondir cet aspect, mais ce n’est pas l’objet de ce papier. Mais on pressent qu’effectivement ces différents registres étaient présents dans le cas que nous avons étudié. Mais le faible investissement de Joël sur la question du collectif, le caractère hiérarchique de son leadership à des moments qui auraient du relever d’un choix du collectif, comme par exemple l’abandon de la réalisation du sommet, montre qu’il n’était pas dans cet esprit là et que cette résilience organisationnelle constatée était plutôt une émergence propre du collectif, plutôt que délibérée.

38L’investigation des pratiques de coordination en situation extrême, que nous avons réalisée lors de l’expédition Groenland montre le caractère fondamentalement émergent et processuel de la coordination. Il y a une situation initiale pour des acteurs donnés, dans un contexte organisationnel spécifié qui permet de comprendre les pratiques de coordination. Il apparait différents types de pratiques de coordination qui vont se succéder dans le temps et qui vont s’articuler entre elles. Ce caractère résolument émergent des pratiques de coordination est aussi le résultat auquel ont abouti Faraj et Xiao (2006) dans le travail qu’ils ont faits sur les « pratiques » de coordination dans un centre de traumatologie, en se mettant à distance d’une visée structurelle et contingente de la coordination. L’étude approfondie réalisée dans cet établissement, de premier plan, pendant 18 mois, a dégagé deux types de pratiques alternatives de coordination : une pratique fondée sur l’expertise et une pratique fondée sur la dialogie. Si nous relisons de ce point de vue, notre étude de cas, nous pouvons décrire les pratiques de coordination selon ces deux registres, mais en spécifiant que dans l’expédition Groenland, c’est la coordination par expertise qui a fonctionné plutôt que la coordination par dialogie. Par contre, c’est le leader qui surdétermine le choix de la pratique de coordination en situation. Sauf quand ce dernier est mis à mal en situation, en tant que co-équipier, comme c’est le cas lors son passage à l’eau, où c’est une pratique de coordination dialogique qui va se mettre en œuvre spontanément pour le sortir de l’eau, et que c’est l’expertise d’un autre co-équipier, le plus expérimenté qui va organiser dans un deuxième temps la suite des opérations. La nature informelle et émergente du collectif et le fait que le leader soit un équipier comme un autre, conduisent ce dernier de se préoccuper de sa légitimité. Si celle-ci est entamée, il ne pourra pas même s’il le voulait mettre en place une pratique de coordination dialogique. Ce qui apparait comme une différence de fond entre les deux études, c’est la place du leadership dans la coordination qui n’apparait pas comme une préoccupation essentielle dans le cadre du centre de traumatologie et à l’inverse dans le cas de l’expédition polaire, celle-ci est incontournable pour rendre compte des pratiques de coordination. C’est le contexte de l’organisation qui sert de support à la pratique de coordination. Nous devons souligner que dans ce dernier cas, l’autorité du leader est complètement associée à son expertise qui est alors désignée comme mode de coordination. Nous ne pouvons pas avancer plus loin dans la comparaison car les situations extrêmes d’un centre traumatique relèvent de ce que nous avons appelé une situation d’urgence (Gautier, Lièvre, 2009) au même titre que les services secours incendie, dans le sens où ce ne sont pas les acteurs qui décident des problèmes à traiter alors que dans le cas d’une expédition polaire, ce sont bien les acteurs qui choisissent d’aller à tel endroit, même si dans le même temps, ils ne décident pas des problèmes qu’ils vont rencontrer en situation.

39En se centrant délibérément sur les pratiques de « coordination en acte », en ouvrant la boite noire de la coordination, les grammaires classiques de la coordination se brouillent et provoque la nécessité d’un dépassement conceptuel comme le soulignait déjà Alsene et Pichault (2007).

40Ces premiers résultats sur les « pratiques de coordination en acte » en situation extrême pour un collectif informel amateur, sans standard de coordination préexistant, conduisent selon nous à s’interroger sur un certain nombre de notions selon deux axes : un approfondissement de ce que nous appelons un standard de coordination et un retour sur la nature de l’objet de la coordination.

41Ne faut-il pas revenir sur cette question «lourde» de la définition de ce que nous appelons un standard de coordination ? A partir de quel moment peut-on parler d’un standard en matière de coordination ? Ne faut-il pas mieux préciser le caractère « formel » ou « informel » de ce standard ? Ne faut-il pas mieux spécifier les différentes formes de standard en fonction de la nature et de l’histoire de leur production (standard d’une procédure administrative issu du cerveau d’un énarque versus standard d’un processus de production issu d’un atelier auto-organisé ayant fait l’objet d’une procédure de norme de qualité) ? Ne faut-il pas mieux cerner le rapport qu’il établit entre la règle et l’action (quelques points de repères pour l’action versus une séquence précise d’opération permettant d’aboutir au but visé) ? Ne faut-il pas mieux identifier son niveau de reconnaissance social (local versus international), d’institutionnalisation (incorporé ou pas explicitement dans le schéma de fonctionnement de l’organisation, et aussi d’acquisition (sur le terrain versus dans le cadre d’une formation). Enfin ne faut-il pas mieux rendre compte de leur degré d’appropriation ou de réappropriation dans les pratiques elles-mêmes.

42Ces questions sont déjà débattues et font l’objet de nombreux positionnements. Nizet et Pichault (2011) ont proposé dans leur article dans ce même numéro de donner des éléments de réponse à ces questions à partir d’une revue de littérature. Ainsi, ils sont amenés à concevoir le standard comme support à la coordination et à s’interroger sur les modalités d’interprétation que font les acteurs de ces standards en situation, en fonction des jeux de pouvoir en présence. Ce sont des avancées notables.

43De notre côté, et dans ce prolongement et cette ouverture, nous interrogeons la question de l’investigation des pratiques de coordination du point de vue d’une épistémologie de la pratique. Si on s’inscrit résolument dans le cadre d’une épistémologie de la pratique, ne faut-il pas prendre comme point de départ les pratiques des acteurs au sens de disposition à agir non conscientisées en situation (schème, habitus), et non réductible au discours sur la pratique, et voir en quoi ces pratiques en situations relèvent effectivement de standards préexistants à la situation, et spécifier alors les caractéristiques de ces standards ? Ceci nous amènerait à suivre plusieurs pistes. Premièrement, la piste des invariants opératoires individuels (schème, habitus…) comme constitutifs des pratiques de coordination des acteurs. Quelles places prennent ces invariants opératoires individuels de nos conduites dans la construction de nos pratiques collectives ? Il y a des liens à opérer entre différentes traditions psychologiques et sociologiques autour de ces questions : Piaget, Bourdieu, mais aussi Vigotsky… Deuxièmement, sur le plan de l’émergence de ces processus de coordination qui sont toujours a priori « singulier » et « irréversible », ne pourrions-nous pas mobiliser les travaux autour de la notion de routine organisationnelle développée par des auteurs comme Feldman et Pentland (2003, 2005) ? Ces travaux semblent pertinents tant par les éclairages apportés à nos débats, mais aussi par les propriétés qu’ils confèrent à ces routines qui font preuve autant de stabilité que d’adaptabilité.

44Ne faut-il pas mieux définir la situation de gestion qui fait l’objet de la coordination ? La synthèse proposée par Alsene et Pichaut que nous avons rappelé précédemment à partir des travaux de Fayol renvoie à ce qu’on pourrait appeler une coordination – organisation au sens d’organisation classique ayant à réaliser des opérations standards qui apparait en rupture avec la coordination-projet ou coordination-concourante (Declerck, Debourse et Navarre, 1983 ; Imai, Nonaka, Takeuchi, 1985) qui sont eux-mêmes en rupture avec la coordination-innovation au sens d’une organisation innovante-apprenante-créative (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Alter, 2004 ; Cohendet et alii, 2006). Comment spécifier ces différents registres définis dans la coordination-organisation pour leur donner du sens dans la coordination-innovation ? Ne faut-il pas ajouter d’autres registres comme par exemple celui du retour d’expérience évoqué dans ce numéro par l’article de Cécile Godé (2011) mais aussi celui de l’apprentissage organisationnelle en situation qui renvoie à la question de la résilience organisationnelle développée par Karl Weick. Nous avons montré dans l’étude de cas que la coordination-organisation permettait de rendre compte de la phase de préparation du projet, mais plus difficilement de la phase de réalisation.

45Enfin pour terminer cet article, nous proposons de revenir un moment sur la question méthodologique. Nous avons indiqué en introduction les problèmes auxquels nous sommes confrontés lorsque nous voulons ouvrir la boite noire des pratiques de coordination. Cette difficulté méthodologique est évoquée dans le papier de Bouty et Drucker-Godard (2011) dans ce même numéro. La question n’est pas triviale. Nous avons rendu compte ici du dispositif que nous avons mis en œuvre tout au long du déroulement de ce projet. Ce dispositif ne va pas de soi : c’est un véritable construit en référence avec notre programme de recherche. Nous défendons la thèse qu’il est possible aujourd’hui de mobiliser un certain nombre d’outils méthodologiques propre à investir les pratiques des acteurs à distinguer du discours de rationalisation des acteurs sur leurs propres pratiques (Lièvre, Rix, 2009). C’est une investigation lourde mais qui semble à la hauteur de nos questionnements en matière de coordination dans le contexte d’une économie de l’innovation fondée sur la connaissance (Cohendet, Creplet, Dupouet, 2006).