1. 1 – La procédure complexe et incertaine de recrutement

1. 2 – Le poids des conventions scolaires et des configurations institutionnelles

17Le DRH peut avoir recours, pour découvrir des solutions à l’incertitude accompagnant le recrutement des managers, à trois types de conventions sociales. Leur poids, dans l’économie et dans le recrutement des cadres stratégiques et de certains managers opérationnels, est particulier à la forme spécifique de l’« encastrement » (Granovetter, 1985) des structures économiques d’un certain pays dans les institutions de ce dernier. Nous nous réfèrerons ici au concept de configuration institutionnelle adopté par les auteurs institutionnalistes (Chavance, 2007 ; Caillé, 2007). Et, plus particulièrement, aux interprétations qu’en donnent les auteurs conventionnalistes, qu’ils soient économistes (Batifoulier & alii, 2001 ; Orléan & alii, 2004), ou gestionnaires (Amblard, 2003 ).

18Dans ce cadre de pensée, les rationalités économiques s’expliquent en effet, parallèlement au poids des intérêts économiques des acteurs et des organisations, par les formes particulières de règles et de normes qui composent les conventions qui sont enseignées, transmises, appliquées et légitimées par des configurations institutionnelles spécifiques à chaque nation. Les conventions s’analysent comme des codes de conduite qui, dans une société, tendent à être dominants dans une certaine période de temps et un contexte donnés, et qui tendent à guider les choix des acteurs et des organisations (Batifoulier & alii, 2001 ; Orléan & alii, 2004 ; Eymard-Duvernay, 2005). Les configurations institutionnelles sont constituées de l’appareil scolaire (universités, système des grandes écoles…), de l’appareil politique (modalités d’élection, formes de rapports entre le Parlement et le gouvernement…), des instances juridiques (types de chambres et de commissions parlementaires, organisation des juridictions…), de l’appareil des médias, des habitudes culturelles dominantes (par exemple repérables dans les modes de consommation…)… D. North considère notamment, dans un sens très proche de celui des auteurs conventionnalistes au sein de la pensée institutionnaliste moderne, que les idéologies et les institutions qui guident ainsi les choix et les comportements sont des « classes de modèles mentaux partagés » (2005, p. 24). Et que, par suite, ce qui passe pour du choix rationnel « ne relève pas tant de la cogitation individuelle que de l’encastrement (embeddedness) du processus de pensée dans le contexte social et institutionnel plus large » (North, 2005, p. 24).

19De ce point de vue, le recrutement des cadres et managers constitue une procédure économique en quelque sorte encastrée dans une configuration institutionnelle donnée dont elle subit les influences. La première forme de convention discriminante observable est celle du diplôme, et, en amont, du capital culturel détenu par le sujet et transmis par la famille d’origine du postulant.

20Concernant le processus amont de repérage des dirigeants, la France se caractérise par l’importance du pourcentage de patrons de grandes entreprises qui est, sur la base de diplômes de haut niveau réputés prestigieux, initialement détecté par l’Etat (Bauert & Bertin-Mourot, 1991, 1997). Selon les travaux de ces sociologues du Cnrs, les éléments chiffrés suivants sont significatifs des formes particulières du recrutement des hauts managers en France et en Allemagne. L’Etat français détecte environ six fois plus de patrons que les entreprises françaises. Et cinq grands corps d’Etat (Mines, Ponts, Inspection, Cour des Comptes et Conseil d’Etat), produisent plus du quart des grands patrons français (ENA, X et HEC produisent notamment plus de 50% des patrons de sociétés-mères). En Allemagne, on observe a contrario qu’il n’y a pas d’établissement d’enseignement supérieur leader, et que les fractions dirigeantes des grandes entreprises sont souvent titulaires de diplômes d’une grande diversité, eux-mêmes obtenus dans des établissements variés. 70% des dirigeants d’entreprise y ont ainsi commencé leur carrière dans l’univers de l’entreprise à un niveau de cadre ou en dessous (contre 30% en France), et près de la moitié des dirigeants allemands se sont élevés dans la firme tout en reprenant des études et en obtenant des diplômes de l’enseignement supérieur. Une entreprise sur trois confie en Allemagne, à d’autres firmes, le soin de détecter et de former son dirigeant (contre une sur huit en France), et une sur trois a formé elle-même son numéro un (contre une sur seize en France). Les recherches de T. Philippon (2007) en particulier confirment ces faits stylisés.

21Les travaux de C. Baudelot et R. Establet (2009) mettent quant à eux en évidence, dans la continuité de ceux de P. Bourdieu et J. C. Passeron (1970), le fait que le processus de sélection du système scolaire français est lui-même, sur la base du capital culturel détenu par les familles, fortement discriminant. Ces deux auteurs ont en particulier travaillé à partir des trois enquêtes PISA (Programme International Pour le Suivi des Acquis des Elèves ou Programme fort International Student Assesment) qui s’intéressent, depuis 2000, aux résultats scolaires des élèves âgés de 15 ans à cette date dans les différents pays de l’OCDE. Quel que soit l’indicateur retenu pour caractériser le milieu social des familles d’origine, si l’on mesure les rapports entre les richesses culturelles de celles-ci (présence au foyer d’un ordinateur, d’internet, de certains livres…), et successivement les performances scolaires du quart d’élèves le mieux doté, puis du quart le moins bien doté, la France se caractérise par l’écart le plus important (Baudelot & Establet, 2009, p. 66). C’est en France que les destins scolaires semblent donc les plus fortement liés aux origines sociales et aux capitaux culturels des familles. Ces auteurs concluent que le modèle français, tout en laissant une large proportion d’élèves sans véritables perspectives, tend à faire émerger une élite plus réduite qu’ailleurs (Baudelot & Establet, 2009, p. 71).

22La seconde convention, qui opère une discrimination dans l’accès aux métiers du management, retient le critère du capital social détenu par le postulant. Les recherches sur les réseaux sociaux continuent de considérer, en référence à la définition donnée par P. Bourdieu (1980), que « le capital social est l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissance et d’inter-reconnaissance » (Mercklé, 2004, p. 54). Un tel capital peut servir au nouvel entrant à gravir plus vite les échelons de l’organisation. D’une part à travers les liens de confiance et de solidarité qui se tissent par exemple entre ce dernier et certains salariés en poste, originaires de la même école et eux-mêmes désireux de développer leur réseau. D’autre part grâce à l’utilisation que peut faire l’entreprise du capital social du nouvel entrant. Celle-ci pouvant par exemple être désireuse, grâce à certains contacts et au tissu de solidarités de réseau du nouveau salarié, d’améliorer par tel ou tel biais sa position concurrentielle. Concernant plus particulièrement les hauts managers, M. Bauert & B. Bertin-Mourot (1997) nomment ainsi « présidentialisme » la propension, observable dans un grand nombre de grandes entreprises françaises, à permettre quasi immédiatement ou très rapidement, aux titulaires de diplômes jugés prestigieux, d’accéder à des postes stratégiques élevés dans l’entreprise. Parmi les faits stylisés isolés par ces auteurs, certains, comme la vitesse de franchissement des échelons hiérarchiques pour accéder auxdits postes, illustrent bien les spécificités institutionnelles françaises. 36% environ des dirigeants français sont ainsi selon leur expression « catapultés » sur le fauteuil présidentiel, contre 16 % en Allemagne. Et 32% des dirigeants allemands sont désignés comme des « montagnards », contre 7 % en France (Bauert & Bertin-Mourot, 1997).

23Plusieurs travaux (Taddéi & Coriat, 1993 ; Bauert & Bertin-Mourot, 1991, 1997) mettent ce faisant, en évidence, la présence de coûts économiques plus ou moins cachés liés à ces phénomènes discriminants. Les observations de ces quatre auteurs peuvent se résumer comme suit.

24Il existe du fait des tendances énoncées un certain déficit de motivation du personnel d’encadrement intermédiaire, dont les chances de promotion sont d’autant plus largement compromises qu’elles sont généralement réservées à certaines élites. Ce qui génère, en aval, une difficulté pour motiver les équipes de gestion opérationnelle. Le vivier d’embauche étant en grande partie cantonné et par là même limité au périmètre des grandes écoles, il y a moins de chances de découvrir des dirigeants d’exception. Les profils sélectionnés se ressemblent, et tendent en outre à appliquer des procédures de gestion routinières qui ne sont pas nécessairement innovantes, et suffisamment différenciées sur les marchés pour être porteuses d’avantages économiques importants. Du fait que le type de compétences, qui s’acquiert en l’occurrence avec le passage dans les grandes écoles, puis dans la haute fonction publique, tend à prédisposer davantage à des stratégies de carrière structurées par des temps de passage assez courts dans les postes stratégiques des entreprises concernées, l’investissement personnel des managers recrutés dans la gestion des firmes n’est pas dans la durée aussi important qu’on pourrait l’espérer. Les stratégies industrielles tendent en particulier à s’effacer derrière des stratégies plus prestigieuses et souvent financières (« … ce type de compétences conduit plus à rechercher des succès, et donc une légitimité, dans la croissance externe que dans la croissance interne, dans les opérations financières que dans la stratégie industrielle », Taddéi & Coriat, 1993, p. 220). Dans la mesure enfin où la connaissance du métier considéré et des marchés qui lui sont liés ne peut souvent s’acquérir efficacement que « sur le tas », on observe quelle que soit au demeurant la qualité des hommes un décalage entre les compétences théoriques acquises et des compétences opérationnelles et pratiques vitales à la conduite d’organisations complexes.
Une troisième convention, discriminant les futurs managers, distingue enfin certaines formes d’intelligences. Un rapport récent de l’Inspection de l’éducation nationale met en évidence le fait qu’il n’y a plus aujourd’hui, en France, que 18% de bacs littéraires contre environ 50% dans les années 60 (IEN, 2006). Deux grandes causes immédiates sont isolées par ce rapport. La première est la structuration des études supérieures, qui va dans le sens d’une sur-utilisation discriminante de l’outil mathématique (ce qui se vérifie en particulier dans des filières débouchant sur des métiers où ce dernier n’est pas d’une utilité première). La seconde tient au fait que les grandes entreprises et la haute administration, se basant sur le modèle d’excellence adopté par les grandes écoles, expriment en majorité le besoin de diplômes à contenus formalisés et théoriques. La démonstration du phénomène de glissement/superposition entre la logique fonctionnelle de segmentation des compétences managériales, et une logique sociale et symbolique de discrimination peut alors ici s’appuyer sur les connaissances modernes des psychologues cognitifs en matière d’« intelligence ».
R. J. Sternberg (1994) considère ainsi qu’il existe trois grands types d’intelligences. L’intelligence dite logico-mathématique, l’intelligence de synthèse et l’intelligence pratique. Plus particulièrement, les travaux de R. J. Sternberg montrent que les filières éducatives et les entreprises françaises tendent à privilégier le développement de la première des trois grandes formes d’intelligence qu’il identifie [2]. Alors que la majorité des recherches portant sur les compétences managériales concluent à leur nécessaire diversité pour comprendre les modes de fonctionnement complexes des organisations. E. Morin (2008, p. 183) considère que les intelligences du « tout », et celle « des parties » sont profondément complémentaires pour comprendre les complexités organisationnelles (« … le défi de la complexité exige la communication entre les connaissances séparées… »).
Les faits stylisés théoriques, qui rendent compte d’une partie des hypothèses psychosociologiques types d’H. Simon, peuvent permettre en GRH à théoriser l’attitude conventionnelle du DRH en position de recruter. En décrivant les principaux ressorts mentaux et les étapes successives de la prise de décision, ils se démarquent des raisonnements retenant le concept de rationalité économique des décideurs au sens de la théorie néo-classique standard. Le sujet de la décision n’y est donc pas l’homo-oeconomicus qui sait précisément toujours ce qu’il veut faire, et dans quel ordre il va opérer, qui se dirige systématiquement vers la meilleure solution (ou optimum d’utilité), qui sait tout ce qu’il doit savoir pour la choisir, et qui n’est pas influencé dans son choix par les comportements des autres. Ces faits stylisés théoriques prennent aussi leur distance avec les théories de l’école classique du management qui entretiennent des rapports avec cette dernière (Desreumaux, 1998, p. 82 ; Mintzberg, 2006, p. 26 ; Morgan, 1997, p. 15). Ils peuvent s’énoncer comme suit.

2.1 – La complexité et l’incertitude comme facteurs de choix conventionnels

25Pour H. Simon (1987, 1997), l’acteur est doté au départ d’une capacité cognitive limitée. Ce que confirment nombre de travaux émanant d’équipes de chercheurs spécialisés en psychologie cognitive (Weil-Barrais & alii, 2001), ou en physiologie de la perception et de l’action (Berthoz, 2003). L’acteur ne peut selon ces théories, du fait de sa structuration mentale, et particulièrement lorsque certains seuils de complexité dans le problème qui lui est posé sont dépassés, que se représenter imparfaitement le problème lui-même, et les solutions qui lui paraissent possibles. Plus le nombre d’éléments qui peuvent se trouver en interaction dans ledit problème est nombreux, voire en augmentation à mesure que la situation évolue dans le temps, et plus les chaînes de réaction envisageables se multiplient ainsi que les solutions possibles. H. Simon ajoute que les solutions du problème peuvent être d’autant plus humainement inenvisageables que des événements incertains, au sens fort de chocs extérieurs purement aléatoires, ajoutent à l’incertitude découlant de la complexité du problème à la base. Plus les effets possibles deviennent flous, et moins l’acteur peut affecter des probabilités sérieuses de réalisation à des événements non encore survenus. A cela s’ajoute sur le plan économique que les revenus, et le temps disponibles pour rechercher l’information destinée à se faire une représentation claire du futur, et de l’état du problème en t + n, ajoutent une contrainte en termes de quantité et de qualité de l’information qu’il est possible d’obtenir pour essayer de mieux éclairer le problème en réduisant sa méconnaissance de base.

26L’acteur indécis, oscillant entre les termes des différentes alternatives sans pouvoir choisir une option, mais néanmoins pressé par la situation de décider et d’agir, est alors tenté, non pas seulement de se faire une représentation du problème, en le reconstruisant mentalement, mais de simplifier cette reconstruction. Notamment en la ramenant via les différents biais cognitifs qui lui sont familiers, via la disposition de solutions organisationnelles et institutionnelles qu’il sait être à sa portée, à des éventualités qu’il peut concevoir. C’est à ce moment de son cheminement mental que l’acteur, au sens fort d’H. Simon, devient procédural. Et que, comme le montre M. Crozier préfaçant un ouvrage majeur de J. March & H. Simon (1991), il utilise des codes de conduites qui sont le fruit de son éducation et de son environnement institutionnel.

27Comme l’écrit aussi D. North (Cf. Supra), en se démarquant des modèles néoclassiques standard de la décision économiquement rationnelle, les idéologies et institutions sont des « classes de modèles mentaux partagés » (2005, p. 24), cependant que la cogitation individuelle ou le processus de pensée sont « encastrées » dans un « contexte social et institutionnel plus large » (2005, p. 24). Cette hypothèse cognitiviste majeure est également utilisée, dans le champ des sciences de gestion, par un certain nombre de théoriciens des organisations : « Le processus de décision n’est pas extérieur à la situation de choix, il influence la construction du problème autant que sa solution » (Rojot, 2003, p. 165). Ou par des théoriciens des comportements organisationnels : « Les problèmes n’existent pas en eux-mêmes : ils sont posés par des acteurs. La qualité des solutions avancées est subordonnée à celle de la formulation du problème » (Gilbert, 2005, p. 20). On peut alors préciser l’orientation des décisions prises par l’acteur incertain et procédural (utilisant certains codes de conduite) à travers les faits stylisés théoriques suivants.

28Pour le programme conventionnaliste trois grands types de démarches, qui peuvent aussi se combiner entre elles, peuvent aider le décideur-type manquant de critères mais pressé d’agir à résoudre son problème d’indécision. Soit il décide de tâtonner dans la recherche des solutions, et de se guider dans l’avenir selon un processus d’essais et d’erreurs successives. Et il accepte nécessairement de payer le prix des erreurs qu’il commet. Soit il se rassure en adoptant une attitude prudente. Il peut alors dans ce cas, les deux options se mêlant souvent dans la réalité, soit se référer à des règles routinières et conventions qu’il connaît, soit imiter certains des comportements d’autrui supposés notamment être mieux adaptés et informés (Orléan & alii, 2004, p. 63). Les contenus de ces trois solutions vont de pair avec trois hypothèses fortes de la pensée conventionnaliste, qui éclairent les processus de décision dans la firme et les modes de fonctionnement des organisations. Ils peuvent s’exprimer comme suit.

29Dans le premier cas, le décideur recherche non pas une solution parfaitement adaptée au problème qu’il rencontre, au sens où celle-ci lui permettrait d’atteindre au mieux l’objectif qu’il s’est fixé, mais des solutions qui s’avèrent (du fait de l’accumulation des coûts que suppose la recherche même de la solution), relativement et simplement « raisonnables ». Dans le cadre de la théorie conventionnaliste, mais aussi évolutionniste qui en demeure très proche par de nombreux aspects, les organisations ne se dirigent pas plus ou moins systématiquement vers le meilleur (Lesourne & alii, p. 7). Ce sont plutôt les coûts, voire les surcoûts des erreurs qu’elles commettent, précisément en tâtonnant, qui les avertissent des contradictions à l’œuvre et réorientent constamment leur cheminement. L’adaptation réussie consiste alors, de façon prioritaire, à découvrir et utiliser des pratiques permettant d’abord de survivre en évitant trop de dysfonctionnements coûteux susceptibles d’affecter la reproduction de l’organisation. C’est ce qui fait que certaines organisations, qui ne subissent pas des coûts d’erreur trop importants, puissent se reproduire durablement selon J. March & H. Simon (1991) en se contentant de survivre et d’obtenir des résultats moyens. Les travaux d’A. Hirschman (1971) vont aussi dans ce sens en traitant d’organisations « relâchées » ne tendant pas vers un optimum.

30Dans la seconde option offerte, à travers laquelle l’acteur incertain se rassure par une attitude routinière, le décideur choisit une solution dans la mesure où celle-ci fait partie du stock présent, de manière permanente dans telle ou telle organisation, de procédures déjà utilisées antérieurement avec plus ou moins de succès. Dans la pensée conventionnaliste, l’histoire de l’entreprise pèse de tout son poids dans l’accumulation de ses procédures routinières. Lesquelles finissent en quelque sorte par s’encastrer dans sa culture (Lesourne & alii, p. 7).
Dans le troisième cas enfin, le décideur indécis se rassure en imitant les décisions prises et les solutions adoptées par d’autres décideurs. Keynes, mettant en évidence les conduites d’imitation lors des crises financières, est un des premiers à avoir mis systématiquement en relation sur un plan économique l’impossibilité de comprendre, de prévoir et de choisir, avec la tentation d’imiter le comportement des autres (Keynes, 1937, p.114). Aujourd’hui, les économistes conventionnalistes et évolutionnistes distinguent plusieurs formes de mimétismes. La raison dominante de l’imitation (en se basant sur le seul plan conscient), peut être: - la croyance que l’autre possède une meilleure information ; - le sentiment que l’on ne sera pas intégré et reconnu dans le groupe si l’on n’en adopte pas les normes qui y sont a priori dominantes ; - la croyance selon laquelle les autres, parce qu’ils sont nombreux à adopter des comportements similaires, sont, par là même, en quelque sorte spontanément considérés comme ayant adopté des conduites adaptées et légitimes (Lesourne & alii, 2002, p. 120 et suiv.). Les faits stylisés théoriques rendant compte de la démarche mentale du DRH en position de recruter un profil managérial peuvent alors être synthétisés comme suit.
La complexité et l’incertitude inhérentes au processus de recrutement des cadres et managers, l’absence de critères de choix non ambigus, forment au total une série de facteurs puissants qui conditionnent un mouvement de glissement et de superposition, entre les logiques fonctionnelles de segmentation et les logiques sociales et symboliques de discrimination des profils. Tant que les routines d’embauche utilisées n’entraînent pas, dans l’organisation, le franchissement de certains seuils de tolérance aux dysfonctionnements qui en découlent, leur usage peut perdurer. Et les configurations institutionnelles renvoient globalement au recruteur, en position de prendre pour modèles des comportements et des procédures déjà institués autour de lui, l’image de ce qu’il convient de faire.

2. 2 – Convention commune

31Dans les termes des programmes conventionnaliste et évolutionniste, l’ensemble des choix mimétiques des DRH s’additionnent et se combinent pour, en quelque sorte, s’« auto-renforcer » mutuellement. Le phénomène se reproduit globalement du fait de la multiplication des acteurs qui s’imitent réciproquement. Il renforce parallèlement la légitimité du modèle adopté par l’ensemble des institutions, et se nourrit à son tour de cette légitimité.

32La grande entreprise renvoie en l’occurrence en moyenne au DRH l’image selon laquelle les hauts managers doivent, sauf à prendre le risque d’intégrer des profils non adaptés, être recrutés sur la base de diplômes renommés. La haute administration lui confirme, par le phénomène des corps d’Etat et le leadership de certaines grandes écoles, la légitimité de cette démarche. Et l’institution scolaire, en privilégiant certains types de parcours, et notamment ceux qui valorisent les aptitudes logico-mathématiques, lui assure que son choix mimétique sera le bon car il obéit au modèle de la réussite de ceux qui s’engagent dans les filières d’excellence. Les modèles successivement prônés dans l’ensemble formé par les grandes entreprises, y compris publiques, la haute administration, les cabinets ministériels, l’enseignement supérieur privé et public…, se nourrissent alors mutuellement des représentations qu’elles propagent et influencent, à leur tour, les comportements des ménages. Les parents d’élèves, pour donner le maximum de chances de progression sociale à leurs enfants (dans l’acception de P. Bourdieu où ils finissent par s’adapter aux probabilités objectives de réussite de ces derniers), sont ainsi tentés de plébisciter les modèles d’excellence en privilégiant pour l’avenir de leurs enfants des filières scientifiques plutôt que littéraires. Les écoles supérieures de commerce peuvent, en s’appuyant sur la demande des parents, justifier leurs programmes d’excellence…

33Au sens des économistes et gestionnaires conventionnalistes, on peut alors démontrer l’existence d’un phénomène de légitimations réciproques qui découle, au sein de la configuration institutionnelle nationale, des pratiques courantes des différentes institutions qui la composent. Les comportements mimétiques s’agrègent et se combinent pour aboutir à la construction de ce que les auteurs conventionnalistes nomment une Connaissance commune, ou Common Knowledge (Orléan & alii, p. 63). Chacun trouve dans cette Connaissance commune, en observant les comportements et procédures adoptés de façon majoritaire par son environnement, de bonnes et solides raisons de faire ce qu’il fait. Comme dans la théorie des jeux, les stratégies des uns sont conditionnées par les stratégies des autres. Les choix de celui qui imite donnent lieu à des pratiques de sa part qui, en même temps, conditionnent les choix de ceux qu’il imite, et réciproquement à travers ce que J. P. Dupuy (1982) nomme la logique spéculaire des miroirs.

34Le fait que le phénomène perdure, malgré les conséquences contre-productives de cette sélection discriminante, porteuse à plusieurs égards de coûts économiques plus ou moins cachés pesant sur les performances d’un certain nombre d’entreprises (Taddéi & Coriat, 1993 ; Bauert & Bertin-Mourot, 1997 ; Philippon, 2007), s’explique ce faisant davantage par sa rationalité sociale et institutionnelle que par sa rationalité économique. Cette logique spéculaire des choix en état de complexité et d’incertitude, qui débouche sur l’usage répétitif de conventions, peut de façon plus générale être considérée comme universelle, c’est-à-dire se produisant quels que soient les pays. Ses formes et manifestations concrètes sont, par contre, différentes d’une nation à l’autre. Dans un autre registre conceptuel, G. Hofstede (1991) montre en particulier que, selon les pays, les degrés de « contrôle de l’incertitude », c’est-à-dire la forme des règles et leur puissance d’imposition, ne sont pas les mêmes. Et de nombreux travaux insistent (Cf. notamment Boussard & alii, 2004) sur les variantes culturelles selon les sociétés des comportements au travail, des formes de gouvernance, des modes de négociation…
Si en France la convention veut par exemple que les sortants de certaines grandes écoles leaders soient considérés a priori, pour la plupart, comme d’excellents managers, il n’en est pas de même en moyenne en Allemagne (Bauert & Bertin-Mourot, 1991, 1997). L’appareil de formation allemand reconnaît une plus grande importance à la formation continue. Les entreprises allemandes favorisent davantage la progression interne de leurs employés par les voies de l’apprentissage. Les recruteurs allemands, puisqu’il est conventionnellement plus légitime en Allemagne de recruter des candidats ayant pris ces deux voies, sont alors moins sensibles à la notoriété et au poids symbolique de certains diplômes de grandes écoles. Ce qui induit, conformément au processus de reproduction en boucle découlant du phénomène de Common Knowledge, que les familles allemandes choisissent en moyenne des formations relativement plus ouvertes pour assurer l’avenir de leurs enfants (ce qui va à son tour conditionner pour partie l’ouverture du système scolaire…). Les effets économiques des conventions sociales allemandes sont par conséquent différents.

• Toutes choses égales par ailleurs, en privilégiant chaque fois un facteur parmi d’autres, et en faisant l’hypothèse que ses effets ne sont pas freinés voire annihilés, ou au contraire renforcés à divers degrés par d’autres facteurs, on peut alors faire de nombreuses observations dans ce sens.
• On peut considérer par exemple que les cadres opérationnels allemands, qui savent qu’ils peuvent plus facilement que dans d’autres pays s’élever au long des échelons internes de l’entreprise (Bauert & Bertin-Mourot, 1991) sont, du point de vue de ce facteur et toutes choses égales par ailleurs, relativement plus motivés dans leur travail que les cadres français. Lesquels se heurtent, plus souvent, aux barrières de ce que G. Hofstede (1991) nomme les « distances hiérarchiques ». On peut certainement aussi considérer dans le même ordre d’idées, isolant par hypothèse un facteur et ses effets, que certaines grandes entreprises allemandes bénéficient en moyenne, du point de vue de ce que D. Taddéi & B. Coriat nomment la grande mobilité des élites managériales françaises passant alternativement du privé au public en cherchant à intégrer des postes présidentiels d’entreprises chaque fois plus importants (1993), d’une plus grande continuité stratégique que leurs homologues françaises. L’habitude plus grande des élites managériales françaises de séjourner pour des temps plus courts à des postes de responsabilité importants étant liée à l’importance de l’Etat français, et aux liens particuliers en France entre la grande entreprise et la haute administration.
• On peut également penser, comme une conséquence du critère de distance hiérarchique moins forte d’Hofstede (1991), que la distance globale entre les sommets stratégiques des firmes allemandes et leurs centres opérationnels y est moins forte qu’en France. Ce qui est notamment cohérent avec les formes spécifiques de la négociation et du syndicalisme allemand. L’obligation institutionnelle de négocier, rappelée dans la loi et les conventions syndicales allemandes, amène en effet par exemple les experts du DGB à participer dans certaines grandes entreprises aux conseils d’administration pour y formuler des propositions. Du point de vue d’une plus grande stabilité des compromis sociaux et des climats sociaux, et de ces formes de gouvernance plus « intégratrices » pour les salariés, les firmes allemandes semblent connaître moins de coûts divers (turn-over, absentéisme, chutes de productivité brutales…) liés à l’expression de tensions sociales (Cadin & alii, 2007, p. 127).