2 – Méthodologie de la recherche

9Afin d’évaluer la pertinence du concept de réseau clignotant pour la compréhension du fonctionnement des acteurs en réseau et d’en proposer un enrichissement, nous avons choisi d’étudier deux terrains de recherche qui présentent les conditions d’application du concept : les pôles de compétitivité et les réseaux de santé. Ces deux terrains mettent aux prises des acteurs pluriels aux intérêts parfois divergents, qui arrivent malgré tout à fonctionner en réseau au nom d’un objectif commun.

10Chacun des réseaux présentés dans cet article fait l’objet d’une recherche doctorale dans le domaine du management stratégique, l’une centrée sur les stratégies des acteurs dans les pôles de compétitivité et l’autre axée sur les stratégies paradoxales [1] dans les réseaux de santé. Ces deux recherches ont été menées dans une perspective qualitative reposant sur des études de cas. Le choix de cette méthode a été motivé par une volonté d’améliorer la compréhension de terrains complexes et de découvrir des problématiques nouvelles (Avenier, 1989 ; Giordano, 2003 ; Yin, 2003).

11L’approche du phénomène nouveau que sont les pôles de compétitivité, s’est faite à travers l’étude approfondie du pôle de compétitivité Mer PACA. A vocation mondiale, ce pôle présente des conditions d’accessibilité intéressantes et est exemplaire tant par son dynamisme que par le nombre de projets engagés. Au sein de ce pôle, trente quatre entretiens semi-directifs ont été réalisés et répartis comme suit : quatorze auprès de PME, douze dans de grands groupes, cinq auprès d’institutionnels et trois auprès de l’équipe de direction du pôle. Dans les PME, le dirigeant a été interviewé. Dans les grandes entreprises, ce sont des chefs de projets ou des directeurs d’agence locale qui ont été rencontrés. Enfin, pour les institutionnels, il s’agit de chercheurs, de directeurs de laboratoires, de dirigeants d’établissements et de personnes en charge de la valorisation de la recherche à l’université. L’étude a été menée sur une période d’un an. Ces données ont été complétées par des données secondaires (rapports d’activité, lettres du pôle, articles de presse, sites internet).

12Parallèlement, les travaux de recherche sur les réseaux de santé ont été menés en suivant une logique comparative basée sur l’étude de huit cas de réseaux en France (Vigour, 2005). L’objectif a été d’exploiter leur diversité et de repérer des invariants pour mettre à jour les mécanismes sous-jacents à cette nouvelle forme organisationnelle des soins aujourd’hui très répandue. Les études de cas ont été réalisées en deux temps : dans un premier temps, quatre réseaux ont été mobilisés dans une démarche exploratoire pour améliorer notre compréhension des réseaux de santé (diabète, adolescents en difficulté, périnatalité et dyslexie). Quinze entretiens ont été réalisés sur un mode semi-directif auprès de trois catégories d’acteurs (patients pris en charge par le réseau, coordonnateurs de réseau et professionnels médico-sociaux participant au réseau). Ils ont été complétés par huit entretiens avec des experts institutionnels et universitaires. Dans un second temps, notre meilleure compréhension des réseaux de santé nous a amenée à centrer la recherche sur leurs modalités de gestion qui sont à ce jour méconnues. Quatre réseaux ont été choisis sur conseil d’experts (diabète, gérontologie, soins palliatifs et toxicomanie). Nous avons alors étudié les pratiques de gestion des réseaux de santé (Rouleau, 2003). Trente deux entretiens ont été effectués en ciblant les coordonnateurs de réseaux et les participants (professionnels de soins et usagers).

13Le choix d’un rapprochement entre les réseaux de santé et les pôles de compétitivité est justifié par une forte proximité de fonctionnement malgré des champs d’intervention distincts. Ce sont deux réseaux d’acteurs, individuels et organisationnels, qui se sont construits pour compenser les insuffisances du système, que ce soit en matière de santé ou d’innovation. Le réseau y est proposé comme une solution organisationnelle pour faire face au manque de performance du système existant, en l’occurrence un système de santé jugé trop cloisonné pour répondre aux nouveaux besoins de santé et un système de support de l’innovation perçu comme insuffisamment coopératif pour dynamiser l’innovation. Le réseau clignotant prend la forme d’un espace intermédiaire, entre territoire et institutions, dans lequel de nouvelles formes d’actions collectives sont à inventer (Filâtre et De Terssac, 2005). Il présente une grande diversité d’acteurs aux ressources spécifiques qui sont amenés à travailler ensemble au service d’un objectif commun qu’ils ne pourraient atteindre seuls. Il se développe à partir d’un tissu de relations existantes et s’appuie sur des réseaux moins visibles qui lui préexistaient (Granovetter, 1992 ; Bercot et De Coninck, 2002).

14Ainsi, il nous semble intéressant de relire les connaissances que nous avons acquises sur chacun des réseaux à travers les principes fondateurs du réseau clignotant pour essayer d’en prolonger le concept. Avant de procéder à cette analyse transversale des deux terrains de recherche, il est cependant indispensable de présenter les traits significatifs de chacun d’entre eux. C’est ce à quoi nous nous attachons dans la partie suivante.

3.1 – Les pôles de compétitivité

16Les pôles de compétitivité, même s’ils semblent aujourd’hui présenter un intérêt fort pour les industriels nationaux, ne sont pas nés de façon spontanée. Ils sont la réponse apportée par le gouvernement, suite au rapport parlementaire de C. Blanc intitulé « Pour un écosystème de la croissance », aux problématiques rencontrées par l’économie nationale. En effet, « la France ne parvient pas à augmenter son taux de croissance et à se dégager du phénomène pernicieux de croissance molle à long terme, vécu comme une véritable malédiction » (Jacquet et Darmon, 2005, p. 9). Cette situation est en partie expliquée par deux phénomènes conjugués, d’une part l’émergence de nouveaux pays tels que l’Inde ou la Chine, qui modifient profondément le jeu concurrentiel, et d’autre part le passage à une économie de la connaissance, c’est-à-dire une économie caractérisée par une part toujours croissante de l’immatériel dans le processus de production de richesses (Archambault, 2004).

17Partant de ce constat, une réelle prise de conscience a eu lieu au niveau gouvernemental quant au besoin de relancer la compétitivité du pays. Il est apparu, dans ce contexte difficile, que l’innovation est le facteur de croissance à privilégier (Jacquet et Darmon, 2005). Il a donc été nécessaire de trouver une solution organisationnelle pour structurer et dynamiser l’innovation et la compétitivité nationale. Les pôles de compétitivité comme modèle organisationnel ont été conçus sous le gouvernement Raffarin et poursuivis par le gouvernement De Villepin pour satisfaire cet objectif. Ce modèle est fondé sur le fait que « la mise en synergie de l’industrie, de la recherche et de la formation est source de compétitivité » (Jacquet et Darmon, 2005, p. 8).

18Cependant, ce modèle n’est pas une innovation organisationnelle de rupture, il s’inscrit dans la continuité de systèmes territorialisés mis en place dans d’autres contextes (Calmé et Chabault, 2007), tels que les districts industriels, les technopôles, les systèmes productifs locaux et les milieux innovateurs (Castro-Gonçalves et Tixier, 2007). Ainsi, « un pôle de compétitivité se définit comme la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publiques ou privées, engagées dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs, au caractère innovant. Ce partenariat s’organisera autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché et devra rechercher la masse critique pour atteindre une compétitivité mais aussi une visibilité internationale » [2].

19En se fondant sur cette définition, nous pouvons établir que l’objectif d’un pôle est de faire coopérer, sur des projets innovants, des entreprises (grands groupes et PME) et des centres de recherche et de formation d’un même espace géographique. La dimension géographique y est donc importante. En arrière plan de l’aspect innovant, on trouve une volonté de dynamiser un territoire. On assigne aussi aux pôles de compétitivité des objectifs de développement local. Les pôles de compétitivité associent donc trois dimensions : l’innovation, la coopération et le territoire (Gundolf et al., 2007).

20Ce principe de base étant posé, il s’agit d’aller plus avant dans la compréhension du fonctionnement d’un pôle de compétitivité. Les pôles labellisés par le Comité Interministériel de l’aménagement et du développement du territoire (CIADT) du 12 juillet 2005 sont au nombre de 66. Ils sont aujourd’hui 71, leur nombre étant en constante évolution. Mais, ces 71 pôles ne sont pas tous identiques. Bien qu’ils soient tous nés suite à l’appel à projet de la DATAR (Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale), leurs fondements, leurs modes de gouvernance et les acteurs impliqués peuvent différer. En effet, en ce qui concerne les fondements, bon nombre de pôles ont pris appui sur des réseaux qui préexistaient au niveau local et donc sur un important passé de travail en commun entre les acteurs. A l’inverse, d’autres ont été créés de toutes pièces en réponse à l’opportunité offerte par l’Etat de dynamiser un territoire. Il s’agit alors plutôt de coopérations de circonstances.

21Parmi cette diversité de pôles de compétitivité, le pôle Mer PACA, qui fait partie des réseaux ayant un fort ancrage local, a été exploré. Ce pôle se basait sur une antériorité : le réseau « Marine & SubMarine Network » qui avait été initié par TVT (Toulon Var Technologies, association travaillant au développement d’un réseau local) dès 2000. Ce réseau regroupait déjà la majorité des entreprises qui composent aujourd’hui le pôle Mer PACA. Parmi ces acteurs, certains ont été à l’origine de l’élaboration du dossier de création du pôle. Il s’agissait pour la plupart d’organismes historiques importants du secteur : DCN, Thalès, CNIM, Ifremer, ECA, etc. Le pôle Mer PACA est donc un pôle qui n’est pas simplement né de la volonté institutionnelle mais aussi de la volonté des principaux industriels du secteur. Le pôle de compétitivité est venu formaliser des relations qui existaient précédemment. Le dynamisme inter-organisationnel était déjà présent. Par la suite, d’autres acteurs locaux attirés par les opportunités de développement et de financement de leur recherche ont intégré le pôle de façon volontaire. Ce pôle compte à ce jour plus de deux cents membres.

22Concrètement, la structure de gouvernance du pôle est composée d’un bureau, de 3 comités et d’un conseil scientifique. Pour la gestion quotidienne et la mise en œuvre des actions, le pôle Mer PACA fonctionne autour d’une Equipe d’Ingénierie et d’Animation (EIA). Cette équipe est composée de 5 personnes. Elle est permanente et indépendante. Elle permet de mettre les acteurs en contact. Les membres du pôle perçoivent unanimement cette équipe comme « un catalyseur, un fédérateur, un facilitateur » (termes émanant des acteurs eux-mêmes). Le pôle de compétitivité est un réseau qui a adopté un mode de fonctionnement basé sur le management par projets. De façon simplificatrice, les entreprises se regroupent autour d’une idée de projet innovant. Le pôle, par le biais de l’EIA, les aide à trouver les compétences et à concevoir le dossier du projet. Ensuite, les entreprises soumettent le dossier au comité de pilotage du pôle, qui labellise ou non le projet. Dans le cas d’une labellisation, le pôle va aider les entreprises à proposer le projet à différents organismes pour obtenir tout ou partie du financement. Les pôles de compétitivité se présentent donc comme une forme de réseau territorialisé au service d’un développement plus dynamique de la recherche et développement des entreprises. Dans le même esprit, les réseaux de santé constituent un autre mode d’organisation en réseau au service d’une dynamique territoriale visant à améliorer la qualité des soins.

3.2 – Les réseaux de santé

23Les premières expériences de réseaux de santé remontent au dispositif de lutte contre la tuberculose au début de la première guerre mondiale (Larcher, 1998). Un véritable plan de prise en charge a été mis en place autour de cette pathologie. L’Etat a ensuite instauré au sortir de la seconde guerre mondiale, un dispositif de prise en charge des « fléaux sociaux » (alcoolisme, tabagisme, toxicomanie, etc.). Jusque là, les réseaux de santé se sont développés pour faire face à des urgences de santé publique. Puis, les années 1980, marquées par les premiers cas de sida diagnostiqués en France, ont représenté un véritable tournant dans l’histoire des réseaux de santé. La rapide diffusion de cette maladie a mis en évidence les lacunes du système de soins et la nécessité de faire de la prévention. « L’infection par le VIH est une maladie évolutive chronique dont la prise en charge doit mobiliser plusieurs catégories de praticiens : la coopération entre la médecine de ville et l’hôpital est incontournable puisque ni l’une ni l’autre ne peuvent répondre isolément de manière satisfaisante aux besoins des patients. De plus, les besoins d’une personne souffrant du sida ne peuvent se résumer aux seuls soins médicaux : outre la nécessité d’un soutien psychologique et affectif, s’impose également celle de disposer d’aides pour effectuer les actes de la vie quotidienne » (Schweyer et al., 2002, p. 11).

24Or, le système de santé français caractérisé par son fort cloisonnement (médical/ social, public/ privé, ville/hôpital, etc.) ne permettait pas en l’état une prise en charge pluridisciplinaire des malades du sida. Les réseaux de santé se sont alors construits autour de la conviction des professionnels de soins qu’il semblait impossible d’apporter seuls une solution au problème commun soulevé. De nombreux réseaux spontanés reposant sur le bénévolat sont ainsi nés dans les années 1980. Ils ont par la suite été soutenus par l’Etat qui a multiplié les réformes pour encourager leur développement autour de pathologies complexes (sida, cancer, diabète, etc.) et/ou de populations en difficultés médico-sociales (population âgée, adolescents en difficultés, personnes en fin de vie, etc.). Ces deux types de cibles présentent une caractéristique commune : les besoins de santé, pour être satisfaits, ne peuvent se résumer au seul domaine médical et exigent une pluridisciplinarité et un suivi de la prise en charge sur le long terme. C’est ainsi que les réseaux de santé ont pris la forme d’une réponse organisationnelle cohérente et innovante pour répondre aux nouveaux besoins de santé. Leur objectif n’est pas de proposer une offre de soins supplémentaire mais de mettre en musique l’offre de soins existante pour mieux répondre à la demande de soins des usagers. Leur croissance est continue et ils marquent de plus en plus fortement le paysage sanitaire et social français. Nous pouvons comptabiliser à ce jour près de 600 réseaux de santé en France (IGAS, 2006).

25La définition des réseaux de santé qui fait figure de référence est donnée dans la loi du 4 mars 2002 [3] : « les réseaux de santé ont pour objet de favoriser l’accès aux soins, la coordination, la continuité ou l’interdisciplinarité des prises en charges sanitaires, notamment de celles qui sont spécifiques à certaines populations, pathologies ou activités sanitaires. Ils assurent une prise en charge adaptée aux besoins de la personne tant sur le plan de l’éducation à la santé, de la prévention, du diagnostic que des soins. […]. Ils sont constitués entre les professionnels de santé libéraux, les médecins du travail, des établissements de santé, des centres de santé, des institutions sociales ou médico - sociales et des organisations à vocation sanitaire ou sociale, ainsi qu’avec des représentants des usagers ».

26Cette définition, volontairement générale pour englober la diversité des réseaux de santé, ne permet toutefois pas de comprendre précisément ce que les acteurs attendent d’un réseau de santé et comment ces nouvelles formes organisationnelles s’imbriquent dans le système de santé existant. Aussi, pour aller plus loin dans la compréhension des réseaux de santé, huit 8 cas ont été sélectionnés et analysés dans une logique comparative.

27De cette étude, il ressort entre autres une distinction entre deux types de réseaux de santé : les réseaux « d’en haut », initiés par l’Etat sous couvert d’un plan de santé publique qui fonctionnent sur un mode d’organisation descendant, et les réseaux « d’en bas », impulsés par des acteurs locaux qui fonctionnent sur un mode d’organisation transversal et participatif. Précisons que cette catégorisation n’est pas imperméable, en ce sens que les réseaux « d’en haut » ne sont pas possibles sans des initiatives locales et les réseaux « d’en bas » ont souvent recours à une forme d’institutionnalisation. La distinction entre les deux types de réseaux tient à leur origine, les réseaux « d’en bas » étant initiés par une envie locale souvent portée par un noyau fondateur. Les réseaux « d’en bas » représentent la majorité des réseaux de santé qui se développent en France. Aussi, les développements qui suivent concernent ce type de réseaux.

28Si ces derniers se développent à partir d’un noyau d’acteurs motivés par une problématique de santé particulièrement présente sur leur territoire, ils ne se résument toutefois pas à une collaboration heureuse entre collègues. Pour que le réseau monte en charge et se viabilise, les acteurs de terrain s’accordent à dire qu’il est essentiel de trouver des financements. Les tutelles jouent alors un rôle important en tant que financeur du projet. Elles permettent notamment de financer des coordonnateurs indispensables à la mise en lien des acteurs sur le territoire d’intervention du réseau.

29Les réseaux de santé « locaux » sont ainsi généralement soutenus par une équipe de coordination et constitués d’un ensemble d’adhérents volontaires regroupant des patients et des professionnels de soins sensibilisés par la thématique du réseau. A ce titre, la diversité des acteurs d’un réseau est grande. Pour illustration, un réseau toxicomanie peut être composé de médecins généralistes de ville, de médecins hospitaliers, de psychologues, d’assistantes sociales, de pharmaciens, etc., mais aussi de centres méthadone, d’associations supports (Aides, médecin du monde, etc.), de centres d’hébergement, etc. L’objectif n’est pas que tout le monde puisse tout faire, mais que chaque acteur aboutisse plus facilement à identifier qui fait quoi et comment il le fait (Sauviat, 2001 ; Grenier, 2006). Les plus values attendues concernent aussi bien les patients (facilité d’accès aux soins, meilleure lisibilité du système de santé, meilleure qualité des prestations, maintien à domicile, etc.), les professionnels (amélioration des conditions de travail, prise de décision concertée, réconfort face au sentiment d’insécurité lié à la maladie et à la mort, etc.) et les institutions (amélioration de l’état de santé de la population, réduction des dépenses et des gaspillages en limitant les séjours hospitaliers souvent surdimensionnés pour les soins à dispenser, etc.).

30En bref, les réseaux de santé évoluent à la recherche d’une plus grande performance individuelle et collective en mettant en relation différents professionnels autour d’un problème par rapport auquel chacun pourra apporter son éclairage selon son domaine d’expertise. Les actions réalisées dans le cadre des réseaux de santé interviennent à deux niveaux : un niveau individuel consistant à rechercher à plusieurs des solutions administratives, sociales, médicales et psychologiques autour de cas complexes (synthèses sur cas, échanges entre professionnels, orientation accompagnée des personnes dans leur parcours sanitaire et social, etc.) et un niveau collectif consistant à mettre en place des actions collectives pour répondre à un même besoin partagé par un groupe de population sur le territoire (cessions de formation, action collective de prévention, etc.).

5.1 – Capital de potentialité

38Dans un réseau clignotant, la potentialité des relations est indispensable à la formation des chaînes d’acteurs. Elle intervient à deux niveaux. D’une part, les acteurs peuvent avoir accès à un potentiel important de ressources, se positionnant ainsi en fédérateurs. Il en est ainsi d’un médecin qui organise une action collective de prévention et qui puise des ressources dans le réseau pour mener à bien ce projet. De la même façon, une entreprise membre du pôle qui a une idée de projet innovant va chercher dans le pôle des partenaires intéressés par le projet et ayant les ressources lui permettant de concrétiser son idée d’innovation. D’autre part, les acteurs peuvent être sollicités pour intégrer un projet ou pour saisir une opportunité, se positionnant ainsi en fédérés. Une aide à domicile peut être contactée pour participer au maintien à domicile d’une personne âgée prise en charge par le réseau. Dans la même logique, une entreprise peut être sollicitée pour intégrer un projet innovant en tant que partenaire.

39Toutefois, notons que si la potentialité est indispensable au réseau, elle ne garantit pas la formation des chaînes d’acteurs. Ce n’est pas tant la présence d’une potentialité que l’exploitation d’un capital de potentialité qui permet la formation pertinente des chaînes d’acteurs. Autrement dit, une ressource n’en est une qu’à partir du moment où elle est mobilisée : « un processus mobilise un certain nombre d’objets matériels ou immatériels, qui ne deviennent ressources qu’à partir du moment où ils sont mobilisés par un processus pour remplir une fonction déterminée » (Lorino et Tarondeau, 1998, p. 12). L’entrée dans le réseau ne représente qu’une opportunité de participer à une chaîne et ne garantit en rien le dynamisme des acteurs. C’est ainsi que sur près de deux cents adhérents dans le pôle Mer PACA, seuls une cinquantaine d’acteurs sont réellement actifs au sein de projets innovants, le plus souvent par manque de temps. Il en est de même pour les réseaux de santé dans lesquels la pratique montre que tous les adhérents ne sont pas actifs, que ce soit par manque de temps, par perte d’envie ou encore parce que leur adhésion repose sur une « participation alibi » consistant à inscrire des adhérents médico-sociaux pour donner l’image « fictive » d’une prise en charge globale et étendue afin de satisfaire les critères des financeurs (Chobeaux, 2004). Ainsi, les adhérents officiels ne sont pas nécessairement des relations potentielles alors que des non adhérents peuvent en être, ce qui modifie considérablement le champ des possibles.

40Par ailleurs, la potentialité prend la forme d’un quasi-altruisme généralisé : je suis un potentiel pour le réseau en participant mais j’attends du réseau qu’il le soit pour moi (Kennet, A.D., 1980). Si toutefois un membre ne témoigne pas de son engagement dans le réseau, il réduit de fait son capital de potentialité. Les acteurs peuvent alors préférer aller chercher la ressource nécessaire hors réseau. Penser la potentialité comme un capital qui s’affaiblit ou se renforce au rythme des actions entreprises dans le réseau invite à étudier les moyens à mettre en œuvre pour entretenir et exploiter ce capital.

5.2 – Présence d’un acteur tiers

41Nous avons mis en évidence, dans les deux terrains étudiés, que la formation des chaînes ne relève pas exclusivement d’une action spontanée des acteurs locaux. L’engagement des acteurs ne suffit pas à l’action collective, encore faut-il un soutien à la modularité des chaînes d’acteurs. Les coordonnateurs se posent alors comme des interfaces incontournables disposant d’une visibilité à l’échelle du territoire essentielle à la coordination de potentiels adaptés au projet. Ils mettent en perspective les attentes de chacun, les traduisent dans un langage compréhensible par tous et arbitrent les négociations (Callon et al., 1999 ; Grima, 1999). Ils contribuent à orienter le réseau vers la réalisation de ses objectifs sans pour autant conduire à eux seuls la globalité de la chaîne. Ils participent à ce titre au co-pilotage des réseaux clignotants, ce qui n’exclut pas par ailleurs des « leaderships locaux » sur des portions de chaînes (Fabbe-Costes, 2005). Dans les réseaux de santé, un médecin pourra ponctuellement guider une chaîne de soins, un travailleur social pourra conduire une action de prévention, etc. De la même façon, dans les pôles de compétitivité, l’EIA (Equipe d’Ingénierie et d’animation) anime et pilote le pôle de compétitivité. Elle a vocation à aider à concevoir les projets innovants, principalement par la mise en relation d’acteurs ayant des problématiques communes. Cependant, le leadership, au niveau des projets ainsi conçus, est assuré par un des membres du projet qui est qualifié de porteur de projet. Ce porteur peut aussi bien être un grand groupe industriel, une PME ou un laboratoire de recherche.

42Les coordonnateurs se positionnent ainsi comme une tierce partie qui, sans pour autant prendre part directement aux chaînes d’acteurs, jouent un rôle fondamental dans l’orientation stratégique du réseau et dans le maintien du lien social. Nous retrouvons ici le rôle déterminant de l’acteur tiers dans le fonctionnement d’une organisation composite, acteur qui peut aussi bien prendre la forme d’un syndicat dans un réseau (Geindre, 2001), de groupes d’élimination dans la gestion des déchets (Noireaux, 2006) ou encore d’associations de standardisation dans la gestion des supply chains (Rouquet, 2007).