1La franchise est l’une des formes hybrides qui connaît le développement le plus rapide dans le domaine de la distribution des biens et des services. Formulée aux Etats-Unis dans les années 1920-1930 pour contourner les lois antitrust, elle constitue en France en particulier, et comparativement aux autres pays européens, la forme la plus utilisée pour le déploiement de réseaux de points de vente, 40% de la franchise européenne est française (source FCD : Fédération du Commerce et de la Distribution). La franchise est un accord de coopération entre, d’une part, le franchiseur détenteur d’un savoir-faire et d’un concept original et, d’autre part, un franchisé, entrepreneur indépendant, auquel est accordé le droit d’exploiter le nom et le concept du franchiseur moyennant le respect de certaines normes et le paiement de droits d’entrée puis d’une redevance. Cette coopération est supposée mutuellement bénéfique au franchiseur - qui délègue le risque entrepreneurial et financier au franchisé - et au franchisé - qui profite d’une formule éprouvée par l’expérience du franchiseur et démultipliée par la force d’un réseau. La question du choix de la structure des réseaux de points de vente est une question récurrente de la littérature (Cliquet, 2002). Les raisons portant vers le choix de la franchise sont multiples. Elles sont discutées dans le cadre de plusieurs théories qui cherchent à établir les règles et/ou circonstances en fonction desquelles la forme retenue sera optimale - que ce soit en termes d’adaptation à l’environnement, de performance, de contrôle ou de survie.
2L’objet de cet article est de s’intéresser à la forme franchise sous l’angle de sa diffusion ou, a minima, de sa persistance. Notre thèse est que le déploiement de cette forme organisationnelle ne s’explique pas exclusivement en termes d’arguments économiques ou de structure de propriété mais peut l’être également par une analyse en termes de normes institutionnelles. Cette analyse permet alors d’ouvrir des voies de recherche fécondes sur la propagation d’une forme organisationnelle qui représente un poids économique important en France. Le courant néo-institutionnaliste sociologique (NIS) porté par Meyer et Royan (1977) et DiMaggio et Powell (1983) est mobilisé pour fournir une lecture de la franchise en des termes renouvelés et proposer un agenda de recherche. Il ne s’agit donc pas de balayer les arguments proposés dans la littérature existante mais bien d’enrichir l’explication de la diffusion de la franchise.
3Cet article est organisé autour de cinq sections. La première est consacrée à une synthèse des analyses théoriques portant sur les raisons de choix de la franchise en tant que forme organisationnelle pour le dirigeant d’un réseau, elle justifie l’usage du cadre néo-institutionnel sociologique (NIS) pour l’analyse de la franchise. Les deuxième, troisième et quatrièmes parties s’attachent à développer l’argument principal de cet article, à savoir l’institutionnalisation progressive de la franchise, au travers de trois facteurs classiquement identifiés dans l’analyse NIS : les sources normative, cognitive et coercitive. Chacune de ces trois parties s’achève sur une proposition de recherche. La cinquième partie examine deux questions épineuses posées par l’usage du NIS pour l’analyse de la franchise et de sa performance : les questions d’opérationnalisation et de niveau d’analyse.
1 – La franchise : Quel(s) cadrage(s) théorique(s) ?
4Deux niveaux d’analyse peuvent être identifiés, chacun renvoyant à deux cadrages théoriques possibles. On peut ainsi distinguer, d’une part, un cadre micro-économique correspondant à l’analyse des choix d’organisation avec les approches contractualistes - notamment la théorie de l’agence - et la théorie de la redirection de la propriété et, d’autre part, un cadre plus macroéconomique renvoyant à l’écologie des populations et au néo-institutionnalisme sociologique.
L’analyse microéconomique de la franchise : théorie de l’agence et hypothèse de la redirection de propriété
5Au niveau micro-économique, comme le souligne Cliquet (2002) le choix de la franchise a été expliqué par deux principales approches : l’analyse en termes de structures de propriété et l’analyse en termes de recherche de performance. La première renvoie à des arbitrages régissant les problématiques de contrôle et d’incitations appuyées sur les théories de l’agence et des coûts de transaction, tandis que la seconde se focalise plus spécifiquement soit sur la minimisation des coûts d’agence et de transaction soit sur la maximisation des ressources (théories resource-based et de la dépendance envers les ressources).
6Le recours à la franchise a été théorisé par Oxenfeldt et Kelly (1968-1969) comme une étape transitoire. Les arguments qui sous-tendent cette théorie sont la rareté des ressources financières et managériales, qui font défaut à une entreprise en expansion. Les entreprises jeunes et de taille réduite ont des difficultés à la fois à lever des fonds sur les marchés financiers et à rémunérer des managers expérimentés. De plus, elles n’ont pas une connaissance fine des marchés locaux. Franchiser est donc un moyen de pallier la rareté des ressources, et permet au franchiseur via des franchisés de se développer rapidement et de générer des économies d’échelle au niveau des achats et du marketing (Caves et Murphy, 1976) afin de peser sur les marchés plus que par développement propre. Lorsque la franchise s’est développée et que les contraintes sur les ressources rares tendent à disparaître, c’est à dire quand les réseaux arrivent à maturité, le franchiseur souhaitera maximiser sa rente en devenant propriétaire du réseau de vente. Oxenfeldt et Kelly (op. cit.) postulent qu’il cherchera à racheter les points de vente franchisés. La croissance de la franchise ne serait donc pas linéaire.
7Toutefois, ce retour à la propriété est loin d’être systématique (Cliquet, 2002). En effet, le franchiseur profite de la meilleure connaissance du marché qu’ont les franchisés, qui en sont plus proches (Minkler, 1990). Il peut également craindre un éclatement de son réseau dès lors que la redirection de propriété désolidarise l’ensemble (Strutton, Pelton et Lumpkin, 1995). Cette redirection est alors souvent limitée aux points de vente les plus performants ou les plus proches du franchiseur, à des fins de contrôle organisationnel ou de standardisation de l’offre (Caves et Murphy, op. cit.). Dès lors, le recours à la franchise demeure car la rareté des ressources notamment financières perdure et le capital du franchisé est supposé moins cher que le capital nécessaire à la possession du réseau (Lafontaine, 1992). D’autre part, le contrat de franchise incite le franchisé à gérer son point de vente plus efficacement que ne le ferait le gérant d’une succursale (Lafontaine et Kaufmann, 1994). La franchise est ainsi un mode majeur de structuration de la distribution, qui perdure (Cliquet, op. cit.).
8Par ailleurs, la relation franchiseur - franchisé est une relation d’agence dans la mesure où le franchiseur (principal) délègue au franchisé (l’agent) une faculté décisionnelle (Jensen et Meckling, 1976). Partant du principe théorique de la maximisation de l’intérêt individuel, bon nombre de recherches se sont attachées à étudier le comportement de free rider des franchisés (Caves et Murphy, op. cit. ; Brickley et Dark, 1987 ; Lafontaine, 1999 ; Michael 2000). Pour l’initiateur d’un réseau, l’alternative est celle de la succursale ou de la franchise, tous deux générateurs de coûts d’agence dès lors que les buts des individus ne sont pas convenablement alignés (Rubin, 1978). Deux problèmes d’agence - verticaux et horizontaux - sont mis en relief. Verticaux, ces phénomènes d’agence ont trait à l’incitation comparée d’un management interne, plus coûteux en contrôle comportemental, et la franchise des points de vente, plus rémunératrice, car reliée à la propriété et à l’effort du franchisé. On retrouve ici des aspects développés par Lafontaine et Kaufmann (op. cit.). Le co-alignement incitatif est mieux assuré par la franchise. Horizontaux, ils concernent les comportements de passagers clandestins ( free-rider) autour de l’usage de l’image de marque (Klein, 1995) et de la dispersion géographique des franchises (Rubin, op. cit., Brickley et Dark, op. cit.). Pour Combs et alii (2004) le recours à la franchise est davantage justifié par les problèmes d’agence verticaux qu’horizontaux
L’analyse macro-économique : de l’écologie des populations au néo-institutionnalisme sociologique
9En termes macro-économiques, l’écologie des populations, initiée par Hannan et Freeman (1977), s’intéresse à l’évolution des formes organisationnelles selon une perspective darwinienne. La concurrence entre les formes organisationnelles existantes est sanctionnée par la survie de la forme la plus adaptée à l’environnement, lequel est conceptualisé comme filtrant (Durand, 1998).
10Plus précisément, dans le domaine de la franchise, Perrigot (2003) et Perrigot, Cliquet et Mesbah (2004) soulignent que la théorie de l’écologie des populations permet d’examiner la survie des réseaux de franchise. A la suite des analyses de Shane (1996, 1998), les facteurs pesant sur la survie de la forme franchise sont au nombre de trois : l’accès à des ressources nécessairement limitées, l’obsolescence postulée des formes organisationnelles et la densité de la population accroissant la concurrence.
11Chacune de ces perspectives apporte un éclairage intéressant sur le choix d’organisation qu’est la franchise, mais n’éclaire qu’une partie du phénomène. En effet, pour Combs et alii (op. cit.), les deux cadres d’analyse micro-économiques ne traitent pas complètement du recours à la franchise et de son évolution. Ils avancent deux explications : la première est que le recours n’est pas la préoccupation majeure des approches contractualistes, la seconde est que, focalisés sur des aspects techniques de performance - au sens de Scott (1987), ils négligent la réalité sociale dans laquelle se déroule l’action économique (Roberts et Greenwood, 1997). De la même manière, l’écologie des populations, en ne retenant de l’environnement que son aspect sélectif et son caractère matériel, souffre des mêmes travers (Rojot, 2005). De plus, elle nie, au moins dans sa version initiale, la possibilité d’une action volontariste, d’essence adaptative, de la part des responsables d’organisations. A la différence de l’écologie des populations, le néo-institutionnalisme sociologique (NIS) retient une définition de l’environnement qui est ancré dans le système social et qui autorise, dans une certaine mesure, une conduite stratégique (Oliver, 1991). Cette dernière ne repose alors pas uniquement sur des contraintes économiques, mais intègre des préoccupations liées à la recherche de conformité au modèle dominant (DiMaggio et Powell, op. cit.).
12Néanmoins, les recherches s’intéressant à la franchise sous l’angle du NIS sont rares (Combs et alii, op. cit.), plus encore que celles mobilisant l’écologie des populations. Au plan empirique, le travail de Shane et Foo (1999) examine les effets de la légitimité cognitive et sociopolitique ainsi que de l’empreinte initiale sur la survie d’un important échantillon de nouvelles chaînes de franchise aux USA sur une période allant de 1979 à 1996. Ils démontrent que la probabilité de survie de la franchise augmente avec le développement de la légitimité du franchiseur, mesuré à l’aide de variables telles que l’âge, la taille et le degré de certification par des organismes externes. La pérennité de la franchise apparaît liée au comportement du franchiseur qui se plie aux exigences de son environnement institutionnel.
13Analyser la franchise sous l’angle du néo-institutionnalisme sociologique nécessite d’abord de se référer à une branche précise de la théorie (Scott, op. cit.). Notre travail s’inscrit dans la lignée de ceux de Meyer et Rowan (op. cit.) et de Zucker (1977). Empruntant aux travaux de Berger et Luckmann (1967), Meyer et Rowan ont défini l’institution comme une réalité sociale émanant des comportements et des habitudes de pensée et conditionnant l’action individuelle. Pour ces auteurs, l’institutionnalisation est un processus de légitimation : la constitution de véritables mythes ou normes renforce l’apparition, l’acceptation et la diffusion de certaines structures. Ces normes peuvent être légitimées indépendamment de leur impact sur l’efficacité des organisations qu’elles promeuvent.
14DiMaggio et Powell (op. cit.) s’inscrivant dans cette école de compréhension des rapports entre institutions et structures organisationnelles, placent les acteurs de l’organisation en situation de choix de structure guidés voire contraints par les normes en vigueur dans leur environnement. Les auteurs postulent l’importance de l’homogénéisation des formes organisationnelles en raison de la recherche de légitimité.
15Le néo-institutionnalisme sociologique propose ainsi une lecture des choix des modes d’organisation de la firme à partir de l’analyse des normes, valeurs et règles en vigueur dans l’environnement (Oliver, 1997). Pour Meyer et Rowan (op. cit.), l’accent est mis sur les éléments culturels, cognitifs et normatifs. Les structures se développent et se diffusent par imitation ou recherche de conformité, amenant une légitimité qui pourra donner accès à des ressources importantes ou élever le niveau de performance de la firme (Deephouse, 1996). L’action des managers est contrainte par des relations sociales et des normes de comportement. La rationalité économique est reléguée au second plan par la rationalité mimétique (de Montmorillon, 1999 ; Roberts et Greenwood, op. cit.). Nous considérons, à l’instar de Tolbert et Zucker (1996), que le NIS permet de compléter la vision de l’environnement organisationnel traditionnellement admise dans la recherche en gestion.
16Dans ce cadre, la mobilisation du NIS pour comprendre l’institutionnalisation de la franchise nous conduit à appréhender le choix de cette forme d’organisation comme le fruit d’une pression institutionnelle, laquelle se fonde sur les trois sources identifiées par DiMaggio et Powell (op.cit) : la source normative, la source cognitive ou mimétique et la source coercitive. Le choix de la franchise est alors conceptualisé comme une mise en conformité avec une norme d’organisation pour les réseaux de points de vente. En d’autres termes, la norme sera définie comme la nécessité d’incorporer de la franchise dans l’organisation d’un réseau de point de vente.
2 – La source normative de l’institutionnalisation de la franchise
17La pression normative vers la conformité à la franchise provient prioritairement, selon DiMaggio et Powell (op. cit.), de la professionnalisation, laquelle est définie comme « les efforts déployés par les membres d’une profession pour définir les conditions et méthodes de leur travail et pour contrôler ’la production des producteurs. ». La norme est une construction sociale des acteurs du champ organisationnel, défini par DiMaggio et Powell (op’cit) comme l’ensemble des parties prenantes à une activité socio-économique.
Le champ organisationnel de la franchise en France : acteurs et jeux de renforcement
Le champ organisationnel de la franchise en France : acteurs et jeux de renforcement
18Contrairement à la règle, la source normative ne contraint pas le comportement par la menace d’une sanction mais guide et incite à l’adoption de certains comportements préférentiellement à d’autres. Dans ce cadre, le rôle des agences de régulation et associations professionnelles dans la structuration des champs organisationnels est essentiel (Halliday, Powell et Granfors, 1987 ; Dobbin et Dowd, 1997 ; Greenwood, Suddaby et Hining, 2002).
19Dans le processus de changement institutionnel décrit par Tolbert et Zucker (op. cit.) et qui comprend quatre grandes phases (innovation, habituation, objectivation puis sédimentation), le rôle des groupes d’influence est crucial : « l’institutionnalisation complète d’une structure dépend des effets conjoints suivants : une faible résistance de la part des groupes d’opposition, un soutien culturel et une promotion continus par des groupes d’influence et une relation positive avec les buts recherchés » (p. 184). Il est frappant de constater à quel point le cas de la franchise, en tant que norme d’organisation, les satisfait.
Une faible résistance de la part des groupes d’opposition
20Il n’y a pas d’hostilité fondamentale à la franchise dans le développement de la distribution en France. Celle-ci est vue comme un moteur de l’économie et comme un moyen de diffuser une culture managériale et entrepreneuriale. Dans l’ensemble des modes de distribution que sont la franchise, le succursalisme, la concession, le groupement de commerçants, l’affiliation, la commission affiliation, Cliquet (2002) souligne que les deux formes les plus fréquentes sont le succursalisme et la franchise. La franchise dispose de plusieurs structures fédératives, l’une particulièrement développée (la FFF), d’autres à vocation plus large (IREF : Fédération des Réseaux Européens de Partenariat et de Franchise). Il n’y a pas de fédération du succursalisme sur le type de distribution que nous étudions, la Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD) représentant surtout des groupes de la grande distribution. D’autres groupements, tel le Groupement National de la Coopération, ne traitent pas spécifiquement du commerce de détail.
Soutien continu et promotion
21Le rôle central des associations professionnelles remplit trois fonctions qui contribuent toutes au développement de l’institution (Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002). Les associations jouent un rôle d’auto-représentation qui renforce la cohésion interne et conforte les idées qui circulent. En outre, les associations négocient avec l’environnement politico-économique. Cette activité leur permet tout à la fois de diffuser des normes à l’extérieur et d’élaborer et d’affiner des «meilleures pratiques» pour leurs membres. Enfin, elles jouent un rôle de veille et d’anticipation, ce qui permet à la communauté professionnelle de mieux s’adapter aux évolutions de l’environnement juridique, technologique et économique. Les associations professionnelles sont donc sources de normalisation, mais aussi de diffusion des normes sécrétées auprès de leurs membres.
22Dans le cas de la franchise, la pression normative émanant des associations professionnelles peut être retracée au travers du comportement de la Fédération Française de la Franchise (FFF), de son histoire et la «codification» du champ qu’elle a engendrée, y compris au plan juridique.
23La FFF, créée en 1972, joue un rôle essentiel dans la structuration du champ et ce même si tous les réseaux de franchise ne sont pas adhérents de la FFF. La mission que se donne la FFF est triple : Représenter, Promouvoir, Défendre la franchise comme forme de commerce associé. De surcroît, elle a été à l’origine de la rédaction du code de déontologie de la franchise, adopté par la fédération européenne en 1991.
24La promotion de la forme organisationnelle franchise est également assurée par les partenaires financiers, en l’occurrence les banquiers (particulièrement la Banque Populaire et la Société Générale) qui dédient des moyens spécifiques à l’accompagnement des futurs franchiseurs ou franchisés et appuient les initiatives de la profession. Cet appui des acteurs économiques s’illustre également par le développement de diverses prestations de conseil qui légitiment la forme franchise (conseil juridique, conseil en développement et management des réseaux, conseil en développement international, conseil en logistique, expertise comptable…).
25Enfin, sur un plan symbolique, le Ministère de l’économie soutient les actions de la profession en accordant une aide matérielle à certaines manifestations de la FFF.
Corrélation positive avec les buts recherchés
26Les actions volontaristes de la FFF permettent l’identification de buts, d’objectifs souhaitables dans la conduite d’un réseau de franchise. Elle met donc à disposition des franchiseurs et des franchisés, futurs ou actuels, des informations, des conseils, des salons, de la formation (continue et initiale), des services de médiation. La FFF finance des travaux universitaires dédiés à des thématiques jugées fondamentales pour corroborer les valeurs et objectifs des acteurs de terrain (exemples : le savoir-faire, la culture, la performance).
27Ayant satisfait aux conditions d’émergence institutionnelle (Tolbert et Zucker, 1996), la forme d’organisation en franchise se présente alors comme une des branches de l’alternative d’organisation des nouveaux réseaux de points de vente. Le caractère incitatif des pressions institutionnelles conduit à des choix d’organisation en faveur de la norme de la part des nouveaux entrants. Une première proposition de recherche est ainsi posée.
28P1 : La franchise est incontournable de l’organisation d’un nouveau réseau de points de vente.
3 – La source cognitive de l’institutionnalisation de la franchise
29La diffusion d’une norme suppose, non seulement, sa prise en compte par les acteurs dans un processus d’intériorisation mais aussi sa traduction opérationnelle dans les actions engagées. Le caractère cognitif de l’institutionnalisation réside également dans la mise en œuvre des choix stratégiques ou organisationnels.
30Pour Meyer et Rowan (op. cit.), les normes institutionnelles peuvent être considérées comme ayant force de loi. L’institutionnalisation est vue comme un processus social par lequel les individus en viennent à accepter une définition partagée de la réalité sociale, dont la validité est perçue comme indépendante des buts individuels de l’acteur, et acceptée comme allant de soi ( taken-forgrantedness). C’est la production d’une compréhension partagée sur ce qui est approprié, qui correspond à un processus de création de sens (Zucker, 1983, p.5). Il en résulte l’émergence d’une institution cognitive, définie comme les habitudes de pensée desquelles vont découler des pratiques et des comportements (Berger et Luckmann, op. cit.). La même idée se retrouve chez Bettis et Prahalad (1995) dans le concept de logique dominante. Définie comme un « patrimoine génétique informationnel » issu de l’observation de l’environnement, elle prédispose l’organisation à des réponses stratégiques conditionnées au sein d’un même secteur. Les acteurs intériorisent une certaine représentation de leur monde qui les conduit à se limiter à une seule perspective ou à des perspectives réduites (Fligstein, 1990 ; Greenwood et Hinings, 1996). Ce processus est renforcé par la rationalité limitée des acteurs (Cyert et March, 1963 ; March et Simon, 1958) qui peuvent juger leur choix structurel comme étant un mode d’organisation satisfaisant ( satisfacing) obérant alors la recherche d’un design organisationnel optimal. Les contraintes cognitives liées à la rationalité limitée restreignent donc le nombre d’alternatives considérées par les acteurs en place.
31Le rôle de la FFF, par le développement de ses activités, ne se limite pas à l’aspect normatif. La FFF, acteur important du champ organisationnel, contribue également à l’émergence d’un cadre partagé d’appréhension de la franchise. Au plan cognitif, on assiste à l’émergence d’idées «toutes faites» sur la franchise.
32Les principales idées véhiculées auprès des responsables de réseaux sont les suivantes : la franchise est un moyen rapide de développer un concept (couverture du territoire), elle permet de minimiser les risques (notamment financiers qui sont reportés sur le franchisé), et autorise le contrôle de la distribution.
33La mise en avant de ces avantages s’accompagne d’une rhétorique puissante illustrée par plusieurs extraits du site de la FFF. La franchise y est présentée comme LA solution organisationnelle la plus efficace pour le développement d’un réseau de points de vente : « La Franchise, aujourd’hui : un choix stratégique qui a fait ses preuves.» Elle est présentée comme offrant des garanties sur tous les fronts d’évaluation classiques d’une organisation : « Aujourd’hui, la franchise européenne, en se donnant des règles de conduite, s’est largement affranchie de sa grande s’ur américaine et a fourni la preuve de son efficacité, de ses qualités d’accélérateur de croissance, de multiplicateur économique (effets de leviers), elle a fait la preuve de cette souplesse qui lui permet aujourd’hui d’accompagner et d’infléchir les mutations et changements en cours.» Elle est affirmée comme une solution durable pour les choix d’aujourd’hui et de demain : « La franchise va gagner le pari de l’avenir… Parce qu’elle est la seule forme de commerce qui a canalisé la confrontation de deux partenaires forts, profondément impliqués dans le combat quotidien qui les anime. »
34Appliquée à la franchise, la norme d’organisation conduit les acteurs à considérer le choix de la franchise comme un mode d’organisation incontournable dans la distribution (cf. P1).
35Cet enfermement cognitif conduit donc plus fréquemment à des arbitrages d’essence mimétique en vertu du caractère donné, évident de la norme. Pour Tolbert et Zucker (op. cit.) institution et action ne sont pas contradictoires puisque, pour être institutionnelle, une structure doit générer de l’action. Les constructions sociales deviennent des réalités partagées par l’ensemble des acteurs de la franchise. Ainsi lorsqu’une structure s’affirme comme une forme incontournable, la réponse des acteurs doit être conforme à l’institution cognitive. L’analyse néoinstitutionnelle souligne que les acteurs font des choix à tout moment et s’inspirent des expériences des autres faites en pareille situation (DiMaggio et Powell, op. cit.). On retrouve ici l’idée d’isomorphisme : les organisations tendent à imiter le comportement supposé adapté de quelques acteurs phares. Ce choix est influencé à la fois par les contraintes cognitives engendrées par la rationalité limitée et par des facteurs institutionnels. Ces contraintes cognitives entraînent l’impossibilité d’associer avec certitude une forme d’organisation à une performance donnée, cette performance étant elle-même sujette à de nombreuses contingences. Il en résulte que, pour Teece (1981), l’évaluation d’un mode d’organisation est fondée davantage sur la performance globale d’une population d’organisations que sur la performance réelle de la structure.
36Ainsi, dans le prolongement de la proposition P1, la stratégie des acteurs sur le terrain s’élaborera de façon mimétique en privilégiant le choix de la franchise.
37P2 : La norme d’organisation F, intériorisée, oriente les comportements des acteurs. Les ouvertures de nouveaux points de vente des réseaux existants se font majoritairement sous forme franchise.
4 – La source coercitive de l’institutionnalisation de la franchise
38La pression coercitive promeut la conformité par l’intermédiaire d’un système de règles et de sanctions. Ces dernières peuvent être formelles ou informelles mais DiMaggio et Powell (op. cit.) soulignent le rôle indéniable de l’environnement juridique des organisations.
39Le cadre réglementaire de la franchise se décline aux niveaux européen et français, chacun régissant des aspects différents. Le cadre européen (Allam et Le Gall, 1999) définit la franchise comme « un accord » par lequel « une entreprise, le franchiseur, accorde à une autre, le franchisé, en échange d’une compensation financière directe ou indirecte le droit d’exploiter une franchise dans le but de commercialiser des types de produits et/ou de services déterminés ». Pour que cet accord soit valable, il doit présenter impérativement trois caractéristiques. Le franchiseur met à disposition du franchisé un nom ou une enseigne dont la présentation uniforme doit être respectée. Il doit communiquer au franchisé un savoir-faire. Enfin, il doit fournir de manière continue au franchisé une assistance commerciale ou technique pendant la durée de l’accord.
40Le cadre français complète ces aspects en limitant les effets - tant redoutés dans les théories contractualistes - de l’opportunisme. La loi Doubin (31 décembre 1989) vise les relations de franchise mais également les systèmes de distribution comme la concession, la licence de marque, etc. Elle s’applique à « toute personne qui met à disposition d’une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d’elle un engagement d’exclusivité ou de quasi-exclusivité pour l’exercice de son activité » (article 1er) et concerne l’information pré-contractuelle donnée au futur franchisé.
41Ces éléments réglementaires s’appliquent, de toute évidence, à toute organisation souhaitant se développer, de manière exclusive ou partielle, à l’aide de points de vente franchisés. Ils trouvent écho auprès de l’ordre privé, représenté en France par la FFF qui diffuse non seulement les textes réglementaires mais véhicule également sa propre vision de la relation de franchise et encourage le déploiement de cette norme organisationnelle.
42Dans ce cadre, la mise en place d’une législation spécifique aux plans européens et français peut expliquer le déploiement de la franchise en vertu de son encadrement juridique et des avantages qu’il procure dans la réduction de l’incertitude pour chacun des co-contractants. Les éléments juridiques délimitant l’accord de franchise constituent aussi les indices de l’institutionnalisation de la franchise.
43Parallèlement, les organisations privées doivent leur survie à l’obtention d’une performance minimale. La performance des entreprises peut alors être conceptualisée comme une sanction de l’activité mais aussi des choix d’organisation et de stratégie de l’entreprise. Elle est un des facteurs cœrcitifs qui pousse à la mise en conformité à la norme.
44Bien que la notion de performance ne soit pas centrale dans le NIS, supplantée qu’elle est par celle de légitimité (Meyer et Rowan, op. cit.), certains auteurs ont tenté de relativiser cette opposition. Pour Tolbert et Zucker (op. cit. p. 176), recherche de performance économique et recherche de légitimité institutionnelle sont les deux extrêmes d’un continuum à l’intérieur duquel se prennent la décision et l’action. Plutôt qu’un continuum, Roberts et Greenwood (op. cit.) les assimilent dans une perspective « d’efficience sous contraintes »: l’adoption d’une structure organisationnelle entraîne la recherche de l’efficience sous des contraintes institutionnelles et cognitives, qui s’opposent à une vision optimisatrice pure. Ainsi, parce que les organisations opèrent dans des environnements à la fois concurrentiels et institutionnels, la performance ne peut être exclue d’une analyse, même néo-institutionnelle, de la franchise. La diffusion de la franchise ne s’explique pas uniquement en termes de pressions normatives et cognitives, mais aussi en termes de pression coercitive dont la performance économique est indissociable.
45P3 : L’adoption de la franchise pour l’organisation d’un réseau de points de vente est sanctionnée par une légitimité accrue, un accès plus facile aux ressources critiques. Elle permet la réalisation des objectifs économiques.
5 – Perspectives
46La présentation de ces propositions constitue un agenda de recherche. Il ne serait pas complet si n’étaient envisagés les prolongements qu’il offre en termes méthodologique, théorique et managérial.
La question de la validation empirique
47La littérature livre peu de préconisations sur les méthodologies de recherche aptes à évaluer les hypothèses issues du cadre NIS. Si les approches historiques s’imposent d’évidence du fait de l’historicité inhérente à la dynamique des institutions (DiMaggio et Powell, op. cit. ; Meyer et Rowan, op. cit.), d’autres approches empiriques sont possibles et sont, de fait, utilisées : approche en coupe instantanée classique par administration de questionnaires, études de cas triangulées et/ou longitudinales, démarches expérimentales (Zucker, 1977).
48Les propositions formulées plus haut s’inscrivent dans une démarche hypothético-déductive. Cette dernière appelle par conséquent une validation d’hypothèses principalement par l’intermédiaire d’une méthodologie quantitative. La question méthodologique soulevée concerne alors l’opérationnalisation des variables institutionnelles et stratégiques. Pour Tolbert et Zucker (op. cit., p. 184-185), l’étude NIS des organisations doit passer par le développement de mesures plus directes. Elles indiquent que l’interrogation des acteurs, le recueil de leur perception quant à leur environnement et, au final, la construction d’échelles de mesure des concepts standard du NIS, constituerait une aide précieuse pour le test de la théorie.
49Outre la question du recueil des perceptions des acteurs, se pose celle, ardue, de la mesure du degré d’institutionnalisation d’une pratique, ce qui correspond en d’autres termes à opérationnaliser la norme. Le travail de Deephouse (1999) mérite, à cet égard, la plus grande attention. Celui-ci examine l’impact du conformisme stratégique sur les performances de banques d’affaire d’un bassin urbain. Pour retracer les stratégies, il retient la répartition des actifs des banques qu’il compare à la moyenne. Une valeur absolue élevée reflète un écart par rapport à la « norme » et donc une stratégie de non-conformité, ou de différenciation. La norme est ici opérationnalisée comme la moyenne des pratiques. L’intérêt de cette variable proxy est de permettre un test empirique.
La confrontation des logiques et la concurrence des normes
50Aux plans à la fois théorique et managérial, nos propositions soulèvent deux questions relatives au contenu de la norme.
51En premier lieu, la constitution d’un champ organisationnel reflète une réalité sociale qui s’exprime dans la structure de l’organisation, ici le recours à la franchise. Quels sont donc les rapports entre explication néo-institutionnelle et explication économique dans l’adoption de la franchise ? Tolbert et Zucker (op. cit.), récusant l’alternative économique vs institutionnelle, considèrent la recherche de performance et de légitimité comme deux objectifs complémentaires dans le processus de décision des acteurs. Roberts et Greenwood (op. cit.) subordonnent l’efficience à la légitimité. Le lien causal est clair : l’institution promeut la performance économique des organisations qui se comportent conformément à la norme. Si à l’origine, DiMaggio et Powell (op. cit.) mettent l’accent sur les facteurs d’homogénéisation des structures, au détriment des justifications économiques, Tolbert et Zucker (op. cit.), affirmeront par la suite que le choix d’une structure peut être précisément légitimé par des considérations de performance. Il conviendrait à l’avenir d’approfondir les liens entre ces deux logiques, en s’interrogeant sur leurs liens de complémentarité, de hiérarchie ou de causalité.
52En second lieu, la question du poids respectif des effets institutionnels - secteur, champion, plus gros acteur, concurrent direct, etc. - qui aident à la diffusion de la norme, mériterait d’être examinée. La compétition ou l’intrication, la hiérarchisation des effets institutionnels n’a pas encore été proposée au plan théorique et nécessiterait également des investigations empiriques.
53Ainsi pourrait-on mieux saisir l’articulation de l’institution, analyser sa déclinaison et son appropriation, sous la forme des stratégies décrites par Oliver (1991) qui s’étendent de l’acceptation au refus, en passant par la manipulation de la norme.
54Ces mêmes niveaux d’analyse pourraient, en retour, permettre d’articuler le passage de l’organisation vers des régulations sociales et socio-économiques, c’est-à-dire mieux appréhender le rôle du manager-acteur au sein de son environnement institutionnel.
Conclusion
55Le parti pris théorique adopté ici permet d’offrir une lecture renouvelée du développement de la franchise en tant que forme organisationnelle. Cette dernière est conçue comme en cours d’institutionnalisation sous la pression de trois forces : normative, cognitive et coercitive. L’adoption de ce cadre conduit à repenser la performance en abonnant une vision purement technique privilégiant la notion d’output, en considérant que la performance est plurielle, puisqu’elle intègre la notion de légitimité et en la re-conceptualisant comme une sanction, positive ou négative, du processus d’institutionnalisation.
56A l’évidence, ce re-cadrage théorique permet de dessiner un agenda de recherche ambitieux nécessitant d’importants efforts de recherche tant au plan méthodologique, pour la partie opérationnalisation et validation empirique, qu’au plan théorique pour approfondir et tirer toutes les conséquences d’une vision néo-institutionnelle de cette forme d’organisation. Un véritable programme de recherche est donc en germe.
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