1.1.1 – Un frein au changement

9Le contrôle organisationnel et, a fortiori, le contrôle de gestion alimentent les structures cognitives des acteurs et, à ce titre, agissent sur leurs schémas d’interprétation qui guident leurs actes (Chevalier-Kuszla, 1998). Lorino (1995) assimile d’ailleurs le contrôle à un pilotage des représentations et interprétations au sein des organisations. En d’autres termes, le système de contrôle est le reflet d’une représentation formalisée simplifiée et construite de l’organisation, de ses performances et de son environnement. Il est le résultat d’une représentation construite à partir d’un contexte environnemental, stratégique, organisationnel et politique plus nécessairement d’actualité (Hopwood, 1987 ; Shields, 1997).

10Le risque est de ne plus considérer ces systèmes de gestion comme « des instruments destinés à outiller les processus interprétatifs des acteurs, intégrant des hypothèses. à valider par l’expérience » mais plutôt comme des « vérités ontologiques et logiques », « images fidèles de la réalité » (Lorino, 2004).

11Finalement, les acteurs peuvent avoir tendance à ne voir qu’au travers du prisme de leur système d’information, d’où une perception fortement contrainte, erronée, voire dépassée de la réalité, ce qui ne facilite pas la prise de conscience de la nécessité d’un changement et de sa mise en place. Il peut même être source d’inertie, d’autant plus qu’il aboutit à la création de routines organisationnelles, comportementales et politiques figeant le fonctionnement de l’organisation que certains n’ont pas intérêt à voir évoluer (Dent, 1990).

12Toutefois, le contrôle de gestion ne constitue pas toujours un frein au changement.

13Il peut aussi jouer un rôle actif dans une telle dynamique en endossant les trois rôles suivants.

1.1.2 – Un contrôle source du changement

14Le système d’information et de contrôle permet de :

• faciliter la prise de conscience des nécessités du changement en mettant en lumière la dégradation de la situation de l’entreprise (en termes de parts de marché, chiffres d’affaires, résultats.) et les changements environnementaux auxquels elle est confrontée,
• analyser les besoins de changement et contribuer aux solutions permettant d’y faire face.

15Ce paradoxe classique entre ordre et désordre, inertie et mouvement est toutefois difficile à résoudre lorsque l’on s’en tient à la définition traditionnelle du contrôle sauf à :

• « laisser des marges de manœuvres et des espaces de liberté aux unités et favoriser les coopérations au sein de l’organisation pour laisser s’exprimer les contradictions et les différences de points de vue » (Denis, 2002) ;
• s’appuyer sur des systèmes de récompenses ne se limitant pas aux seuls résultats obtenus de manière à encourager la créativité et la prise de risques (Kloot, 1996).

1.1.3 – Un outil véhiculant le changement

16En influençant les perceptions des individus sur leurs activités et leur environnement, en façonnant leurs attitudes et leurs comportements, les systèmes de contrôle peuvent faciliter l’adaptation aux nouveaux environnements et stratégies de l’organisation (Langfield-Smith, 1997). Ils permettent, en effet, de se soustraire des schémas de références en créant de nouvelles images de l’organisation et de ses relations avec l’environnement et ainsi changer l’ancien paradigme organisationnel grâce à un désapprentissage (Dent 1990). Finalement, ce qui constitue un frein au changement, le cadre véhiculé par le contrôle, peut à l’inverse être un atout pour favoriser l’émergence et l’installation de nouveaux schémas stratégiques et organisationnels et, ainsi, de nouvelles logiques de fonctionnement. Au travers d’une étude de cas, Ogden et al. (1999) montrent, dans le contexte d’une privatisation, que le nouveau système de contrôle (les objectifs attribués, les informations suivies et la façon dont elles sont suivies)

17accompagne véritablement le processus de changement organisationnel en jouant un rôle pédagogique considérable en communiquant les nouvelles réalités organisationnelles imposées par la privatisation et souhaitées par la direction, et les moyens d’y faire face. Ces résultats sont toutefois obtenus dans le cadre d’un changement radical et surtout dans un contexte très particulier, ce qui conduit à s’interroger sur leur reproductibilité.

1.1.4 – Un outil de construction et de structuration du changement

18Simons (1994, 1995) démontre que l’entreprise développe un système de contrôle bicéphale selon les éléments sur lesquels il porte, l’utilisation qu’en fait la direction et son degré d’implication avec :

• Un contrôle qualifié de diagnostic (géré par des fonctionnels avec une faible implication des dirigeants opérationnels) qui se focalise sur les facteurs clés de succès avec une gestion par exception de la part de la direction générale. Le système est tourné vers la recherche de l’efficience et l’efficacité. Il est synonyme de conformité et de contrainte peu propice aux nouvelles idées et initiatives. Il s’agit essentiellement de cadrer les comportements des acteurs et de les contrôler a posteriori.
• Un contrôle qualifié d. interactif centré sur les seules incertitudes stratégiques avec une implication directe et forte de la direction générale et la participation de chacun dans des échanges fréquents à la fois hiérarchiques et transversaux. Ce contrôle moins directif et moins prescriptif est source de dialogue, d’innovation et d’apprentissage.

19Finalement, le contrôle de gestion ne se limite pas à normer les comportements.

20Il peut également être conçu comme un lieu d’échanges et de confrontations des savoirs et des expériences. Dans une perspective habermassienne, le contrôle devient un outil d’interaction ouvrant des espaces de discussion : espace de construction conjointe, au travers de la discussion, d’une perspective commune, d’un point de vue partagé entre acteurs différents qui servira de point d’appui à l’action collective (Detchessahar, 2001). Ces échanges, pas toujours exempts de jeux de pouvoirs, aboutissent non seulement à des solutions ponctuelles communes mais surtout à la construction de procédures collectives d’interprétation et de résolution de problèmes. Ils favorisent et soutiennent l’apprentissage collectif et individuel.

21Même si le contrôle qualifié de diagnostic conduit également à des apprentissages organisationnels au travers des actions correctives qu’il génère (Bollecker, 2002), il s’agit plutôt d’apprentissages en boucle simple (détection et correction des dysfonctionnements par un ajustement des pratiques sans remise en cause des normes organisationnelles fondamentales). Or, seuls les apprentissages en double boucle (remise en cause des normes structurant l’activité) plutôt assurés par le contrôle interactif (Denis, 2002) permettent de faire face à des changements stratégiques importants nécessitant le développement de nouveaux paradigmes organisationnels (Kloot, 1996). Abernethy et al. (1999) montrent d’ailleurs que ce type de contrôle est plus approprié en situation de changement stratégique.

22Le contrôle de gestion peut donc constituer un outil de pilotage et de construction du changement par l’ensemble des acteurs en stimulant et en encadrant leurs initiatives et expérimentations sources d’apprentissage et de production des savoirs. En d’autres termes, le contrôle diagnostic permet d’assurer la continuité sur ce qui est stabilisé en capitalisant l’expérience accumulée quand le contrôle interactif gère le changement en construisant les connaissances nouvelles nécessaires (concept d’équilibration de Lorino, 1995). Se pose toutefois un certain nombre de questions sur le mode d’organisation et les modalités de fonctionnement de ce contrôle interactif. Cela suppose, par ailleurs, une véritable motivation et implication des acteurs pour qu’ils s’approprient réellement l’outil et participent ainsi au processus de changement. Dans son acception classique, le contrôle de gestion amène souvent les individus à adopter des comportements opportunistes pour se préserver des conséquences induites. Disposer d’un outil interactif performant suppose, au contraire, un climat de confiance permettant un échange d’expériences et une participation pleine et sincère dépassant les clivages hiérarchiques et fonctionnels. Ces échanges supposent une capacité d’écoute, de compréhension de la logique de l’autre et des habiletés de communication (Giroux et al., 1998).

23Finalement, en fonction de ses modalités de fonctionnement et de l’usage qu’en fait la direction, le contrôle peut remplir différents rôles eu égard au changement, ce qui rejoint les résultats de Moisdon et al. (1997). En effet, il peut constituer :

• un outil inhibiteur, source d’inertie ou, au contraire, un outil révélateur d’un besoin de changement ; un outil qui véhicule les changements désirés en façonnant une nouvelle représentation de l’organisation, ce qui facilite le développement de nouveaux comportements et logiques de fonctionnement ;
• un outil qui participe à la structuration du projet de changement en amenant les acteurs de l’organisation à co-construire son contenu en stimulant et en encadrant les initiatives et les expérimentations individuelles et collectives ;
• un outil de contrôle des comportements et des processus vis-à-vis du cadre défini.

1.2.1 – Changement radical versus incrémental

26Dans le cadre d’une recherche portant sur les leviers de contrôle utilisés par les nouveaux dirigeants pour promouvoir et appuyer les changements stratégiques qu’ils décident de mettre en œuvre, Simons (1994, 1995) démontre que l’entreprise dispose des leviers suivants :

• le système de croyances qui facilite l’encadrement des actions autour des valeurs clés de l’organisation, ses objectifs et ses missions,
• le contrôle interactif plutôt centré sur les incertitudes stratégiques qui permet à la direction d’encourager et de participer à l’émergence de nouvelles stratégies,
• les limites qui fixent les règles formelles et informelles à respecter,
• le contrôle diagnostic avec un retour d’information sur les variables de performances critiques.

27Simons montre qu’en fonction de l’ampleur du changement : évolution ou révolution, les leviers utilisés diffèrent. Ces changements peuvent également être qualifiés d’incrémental ou de radical (Miller, 1982). Le qualificatif incrémental indique un changement graduel d’ajustement à l’intérieur du cadre établi. Par accumulation, ces changements peuvent devenir importants. A l’inverse, le terme radical traduit un changement important bouleversant le cadre établi et survenant plutôt en situation de crise.

28Dans le cadre d’un changement important, Simons (1994) démontre que les dirigeants révisent le système de valeurs et les limites de l’organisation pour bousculer l’ordre établi (changer de paradigme, générer un dés apprentissage) et donner une impulsion nouvelle (les idées et les initiatives souhaitables) tout en indiquant les décisions et les actions non tolérées. Ils utilisent ensuite le système de contrôle diagnostic (qui, la plupart du temps, doit être revu) afin de structurer et de communiquer les attentes en termes de performances (les variables de performance considérées comme critiques) suite au changement stratégique.

29Enfin, pour s’assurer de l’adhésion des acteurs, les systèmes de rémunération sont revus avec l’octroi de primes plus importantes calculées sur des bases objectives et subjectives visant à récompenser la contribution et l’engagement de chacun face aux changements en cours.

30Dans le cadre d’un changement plutôt incrémental, les dirigeants cherchent à amener l’organisation à s’inquiéter de ses performances actuelles (en définissant des objectifs financiers plus ambitieux afin de mettre en lumière l’urgence du changement) et donc à repenser ses programmes d’actions. Il s’agit également de communiquer les nouveaux impératifs stratégiques (au travers des lignes directrices du système de planification) et s’assurer des actions mises en œuvre pour implanter la nouvelle stratégie (grâce au système de contrôle diagnostic).

31Revoir les systèmes de croyances et les limites de l’organisation n’est pas nécessaire.

32Etonnamment, le contrôle interactif défini par Simons (1995) n’intervient pas lors de la définition et de la mise en œuvre du changement. La direction n’y aurait recours que dans un second temps (après les douze premiers mois) pour centrer l’attention de l’organisation sur les incertitudes liées à la nouvelle stratégie. Il n’y aurait donc pas véritablement co-construction du projet de changement par l’ensemble des acteurs, sauf pour les incertitudes stratégiques où il s’avère difficile d’indiquer les orientations à privilégier et leur contenu. Ces résultats renforcent la vision classique du contrôle : outil d’implantation du changement stratégique.

33Ils s’expliquent sans doute par le type de changement étudié : planifié et dirigé quelle que soit son ampleur (radicale ou incrémentale), ce qui postule l’existence de dirigeants visionnaires capables d’imposer les changements qu’ils décident.

34Or, des travaux démontrent également l’existence de changements construits et pas uniquement prescrits.

1.2.2 – Changement prescrit versus construit

35Un changement prescrit est le plus souvent planifié, radical et brutal car la nouvelle vision imposée par la direction n’est pas nécessairement acceptée et partagée par tous. La direction définit l’orientation et le contenu du changement qu’elle présente, explique et justifie aux différents acteurs pour obtenir leur adhésion. Afin d’induire les comportements appropriés et s’assurer de la bonne implantation du projet, des objectifs sont imposés à l’ensemble de l’organisation (Vandangeon-Derumez, 1998). Le contrôle de gestion, dans sa version classique, peut donc contribuer à la maîtrise et au contrôle de la mise en œuvre du changement en standardisant les apprentissages individuels et en conformant les comportements.

36Un changement construit est plutôt progressif et s’accompagne initialement d’une vision d’avenir plutôt floue de la part de la direction. Le projet de changement est peu formalisé et son contenu non précisé. Il porte plutôt sur la démarche à suivre pour changer (Vandangeon-Derumez, 1998). Le dirigeant ne dirige plus le changement mais se contente de l’encadrer. Il n’est plus perçu comme un héros omniscient mais plutôt comme un guide ou un facilitateur mettant en place les conditions pour que le changement émerge de l’action collective (Demers, 1999). Il cherche à favoriser l’instauration et le développement d’un dialogue permettant la mise en commun des savoirs et la confrontation des points de vue. Cette interaction permet de structurer le changement en stimulant les questionnements, la créativité et l’apprentissage, en affinant les scénarios et les stratégies et en permettant une adaptation aux réalités locales et une appropriation du changement par ceux qui doivent le réaliser (Giroux et al., 1998). Elle facilite aussi la modification des schémas cognitifs et comportementaux des acteurs. « Le développement d’une dynamique de changement construit amène » donc « à repenser le rôle des outils de gestion sur un registre qui relève moins de la conformation (encadrer, normer les comportements.) que de l’exploration (inventer de nouveaux schémas d’évolution collectifs, favoriser l’émergence de représentations partagées.) » (Grimand et al., 2000). Dans cette perspective, le contrôle conçu comme un lieu d’échanges et de négociations peut, a priori, constituer un outil intéressant en permettant, à la fois, de stimuler, d’accompagner et d’encadrer de nouvelles idées et initiatives et ainsi de faire évoluer le paradigme de l’organisation.

37Un changement prescrit (souvent indispensable en situation de crise) s’inscrit dans une vision plutôt classique (taylorienne) de l’organisation avec la direction qui prescrit et les autres acteurs qui s’exécutent. Dans la réalité, les deux logiques coexistent ou plutôt se succèdent au sein d’un même processus (Vandangeon-Derumez, 1998).Dans le cadre d’un changement prescrit, il est souvent nécessaire de revenir à une logique de changement construit pour assurer l’apprentissage individuel et limiter les résistances. A l’inverse, un changement construit nécessite, à un certain moment, de stabiliser les expériences individuelles en ancrant les changements dans les pratiques quotidiennes par une standardisation des apprentissages individuels : sélection et généralisation des nouveaux savoirs. Le contrôle pourrait donc être à la fois un outil de standardisation et de conformation (vision instrumentale) et un outil de co-construction du changement (vision interactionniste) selon l’étape du processus de changement. Il nous semble, par ailleurs, difficile d’imaginer un changement construit où il n’existerait pas une part de prescription, les marges de manœuvre des acteurs étant encadrées par la direction qui supervise l’ensemble du processus.

38La confrontation de ces deux typologies « construit - prescrit » et « incrémental - radical » aboutit à la construction de la matrice synthétique suivante (fig. 1) :

Figure 1

Les différents types de changements et leur pilotage

Les différents types de changements et leur pilotage

39Avec Simons (cellules 3 et 4), le contrôle interactif n’intervient que dans un second temps et au niveau des seules incertitudes stratégiques. Le changement est implicitement considéré comme prescrit, la possibilité d’une co-construction sous le contrôle de la direction n’est pas envisagée. A l’inverse, Vandangeon-Derumez considère que le changement peut être prescrit ou construit. Le premier, plutôt considéré comme radical (cellule 4), s’accompagnerait d’un contrôle visant à conformer les comportements (conformément aux résultats de Simons), le second plutôt incrémental (cellule 1), d’un contrôle interactif facilitant une co-construction.

40Le couple « construit-radical » n’est pas évoqué. N’est-il pas possible de rencontrer une telle situation ? Dans le cas contraire, ce type de changement ne pourrait-il pas s’accompagner, d’une part, d’une révision des systèmes de valeurs et des limites de l’organisation de manière à sortir du cadre établi, d’autre part, d’un contrôle interactif sur les éléments non stabilisés ? Par ailleurs, cette matrice considère le changement uniquement sous un angle statique sans intégrer sa nature éminemment dynamique. Or, en fonction des phases de son processus, les besoins de pilotage risquent d’être différents.

1.2.3 – Les différentes étapes du processus de changement

41Un processus de changement comprend les trois phases suivantes : maturation, déracinement et enracinement (Vandangeon-Derumez, 1998) qui confirment les résultats généralement acceptés de Lewin (1951) : dégel, mouvement, regel. La phase de maturation se caractérise par une prise de conscience de la nécessité de changer et par l’élaboration d’un projet de changement plus ou moins précis.

42Le contenu de ce projet est ensuite communiqué à l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre (phase de déracinement) avant d’être définitivement ancré au niveau des pratiques quotidiennes (phase d’enracinement). Or, selon la phase du processus, le rôle des acteurs et des dispositifs de gestion (et donc a fortiori du contrôle) diffèrent (Ouimet et al., 1997 ; Grimand et al., 2000).

43Dans le cadre d’un changement prescrit, la construction du projet de changement par la direction (phase de maturation) peut s’appuyer sur des outils de gestion dans une perspective de diagnostic interne et externe (Grimand et al., 2000).

44L’étape suivante (phase de déracinement) consiste à diffuser et implanter le projet qui est relativement bien cadré et planifié mais également à contrôler sa mise en œuvre. Peu de marges de manœuvre sont laissées aux acteurs. Ces auteurs préconisent le recours à des outils du type « accompagnement de la mutation » pour faciliter la mise en place du changement et à des outils de « conformation » des comportements pour contrôler sa mise en œuvre (au sens défini par Moisdon et al., 1997). L’ancrage du changement dans les pratiques quotidiennes (phase d’enracinement) suppose de réduire les initiatives émergentes des acteurs qui tentent souvent de s’approprier le projet et de le modifier. L’entreprise peut alors mettre en place des mécanismes administratifs et culturels pour conserver le cadre de cohérence initial. Elle recourt alors à des outils de conformation des comportements et de standardisation des apprentissages individuels apparus au cours de la phase précédente dès lors qu’ils se situent dans le cadre du projet.

45Un changement construit se traduit par un projet peu formalisé. Les dirigeants souhaitent faire prendre conscience aux acteurs des besoins de changement et les mobiliser pour construire le cadre et le contenu du changement (phase de maturation). Dans cette perspective, l’entreprise peut recourir à des outils d’investigation du fonctionnement organisationnel (au sens défini par Moisdon et al., 1997) pour permettre aux acteurs de se mettre d’accord sur les problèmes à résoudre et imaginer des solutions (Grimand et al., 2000). Lors de l’étape suivante (phase de déracinement), la hiérarchie souhaite favoriser les expérimentations locales de manière à amener les acteurs à construire progressivement le changement par le jeu de leurs interactions et de leurs initiatives individuelles et collectives. Les dirigeants participent au processus en tentant de repérer et de sélectionner les initiatives locales susceptibles d’améliorer les routines organisationnelles et en les stimulant à l’aide de dispositifs de coordination ad hoc (Grimand et al., 2000). On peut alors retrouver les outils d’investigation du fonctionnement organisationnel mais également des outils d’exploration (et de construction) de nouveaux modes de fonctionnement et savoirs à travers le questionnement (au sens défini par Moisdon et al., 1997). L’étape suivante (phase d’enracinement) est marquée par une reprise en main par les dirigeants du processus de changement. Il s’agit de formaliser et d’imposer la nouvelle vision et le nouveau cadre organisationnel construits localement par l’ensemble des acteurs. Cela suppose de stabiliser la situation et de normer les comportements en vue de capitaliser et de diffuser les nouvelles idées et apprentissages sélectionnés en les ancrant dans le champ organisationnel.

Figure 2

Le système de contrôle selon le type de changement et la phase de son processus

Le système de contrôle selon le type de changement et la phase de son processus