1.1 – Satisfaction transactionnelle et relationnelle

4La satisfaction client a généré une multitude de recherches en comportement du consommateur. L’objet de cette communication n’est pas d’établir une revue de la littérature de ces travaux mais, plus modestement d’apporter des clarifications conceptuelles sur la satisfaction client, la qualité du service et de la relation client.

5La perspective temporelle permet de distinguer la satisfaction transactionnelle (à un instant t) de la satisfaction relationnelle (cumulée dans le temps). La satisfaction transactionnelle est une évaluation post-achat immédiate, une réaction affective à la dernière transaction avec l’entreprise (Garbarino et Johnson, 1999). Ce jugement résulte d’une comparaison entre l’expérience perçue par le client et ses attentes ; ce processus de comparaison correspond au paradigme de la disconfirmation des attentes (Oliver, 1980). La satisfaction transactionnelle se distingue de la satisfaction cumulée, globale ou relationnelle définie comme une évaluation globale fondée sur l’expérience totale de l’achat et de consommation d’un produit ou d’un service par le consommateur à travers le temps, dans le cadre de la relation entreprise – client (Anderson et al, 1994). La satisfaction relationnelle fait ainsi écho au marketing relationnel qui se focalise sur l’étude de relations continues dans le temps (Grönroos, 1995).

6La recherche de Llosa-Stylios (1996) clarifie le concept de satisfaction et étudie sa liaison avec le concept de qualité du service perçue. Elle conclut que cette relation est complexe, les deux concepts interagissant. Dans le domaine des services, la qualité du service est toutefois souvent considérée comme un antécédent de la satisfaction (Cronin et Taylor, 1992).

7Dans cette perspective amont, nous présentons la notion de qualité du service perçue dont le courant de recherche a donné naissance au concept de qualité de la relation qui nous intéresse tout particulièrement.

1.2 – De la qualité du service perçue à la qualité de la relation client

2.1 – L’impact des comportements relationnels sur les satisfactions

16La première modélisation du lien entre le comportement vendeur et du client est relativement récente (Grewal et Sharma, 1991). Ces chercheurs ont voulu expliquer le rôle potentiel du vendeur dans la satisfaction client. Leur raisonnement est ancré sur le socle théorique de la disconfirmation des attentes (Oliver, 1980). Ils posent ainsi un modèle interactif où le vendeur intervient à plusieurs niveaux dans la satisfaction. Selon Grewal et Sharma, les commerciaux doivent pratiquer une vente adaptative afin de construire des attentes réalistes et d’accroître l’effort du client ainsi que sa perception de l’effort du vendeur. Ces éléments cumulés seraient des inducteurs de satisfaction. L’accent est ici mis sur le rôle joué par le vendeur tout au long du processus d’achat. Le modèle met en évidence la manière dont les actions du vendeur peuvent agir dans le processus de satisfaction, cependant, ce modèle n’a pas été testé.

17Fondée sur le même paradigme de la disconfirmation des attentes, l’étude de Goff et al. (1997) teste et confirme l’influence des comportements des vendeurs sur la satisfaction client en BtoC. Leur enquête menée auprès d’un échantillon de 522 acheteurs de voiture montre que l’orientation client du vendeur a une effet positif sur la satisfaction du client envers le vendeur, le concessionnaire et au final à l’égard du produit et du constructeur. Le vendeur n’interviendrait pas uniquement dans la relation consommateur - vendeur mais agirait aussi sur la satisfaction du client vis-à-vis de l’entreprise.

18Les recherches réalisées dans les domaines des services et en BtoB vont plus loin et nous apportent des précisions essentielles quant aux comportements clés du vendeur dans la qualité de la relation.

2.2 – L’impact des comportements relationnels sur la qualité de la relation

19Dans le domaine des services, Crosby et al. (1990) ont mesuré l’impact des comportements relationnels du vendeur sur la qualité de la relation composée de la satisfaction et de la confiance à l’égard du vendeur. Ces comportements relationnels reflètent ici l’intention du vendeur de maintenir et développer la relation (partage d’informations entre l’agent et le client et intention de coopérer). Cette étude fondatrice menée auprès de 151 détenteurs d’un contrat d’assurance confirme l’hypothèse d’un effet positif des comportements relationnels sur la qualité de la relation qui influencerait, à son tour, la pérennité de la relation. Dans la même lignée de recherches, Ramsey et Sohi (1997) étudient l’écoute du vendeur. Réalisée auprès de 173 acheteurs d’un bien durable, leur enquête établit que les clients qui estiment que le vendeur les écoute et leur apporte une solution appropriée, lui font confiance et sont satisfaits. Dès lors, ils envisagent de continuer à travailler avec lui. L’écoute du vendeur serait ainsi un inducteur de confiance, de satisfaction à l’égard du vendeur et en définitive de continuité de la relation.

20En s’intéressant à la fidélisation de la clientèle client-fournisseur, Biong et Selnes (1996), étudient d’autres comportements relationnels saillants dans la volonté de prolonger la coopération. Ainsi, l’échange d’informations, les relations interpersonnelles, la résolution des conflits, la connaissance du client et l’absence d’agressivité dans la vente auraient un effet direct sur la performance globale du commercial. Cette performance est ici constituée de l’atteinte des résultats, la capacité à renforcer la relation client et la satisfaction à l’égard du vendeur. La performance globale du vendeur est envisagée en tant que déterminant de la qualité du service et de la continuité de la relation. Le test de ce modèle sur un échantillon de 279 acheteurs atteste que les relations interpersonnelles, la capacité à gérer les conflits et à communiquer contribuent positivement à la performance relationnelle du vendeur. La performance globale, émerge en tant que facteur clé de la fidélisation de la clientèle. Cette enquête met ainsi en évidence le rôle stratégique du vendeur dans l’établissement et le développement de relations durables avec la clientèle.

21Le poids des comportements du vendeur sur la satisfaction globale ou relationnelle est mis en avant par Humphreys et Williams (1996). Ces comportements, désignés « attributs du processus interpersonnel », reflètent la manière dont le service est « délivré » par le vendeur (réactivité, créativité, considération du vendeur pour son client…). Selon leur étude sur un échantillon de 73 acheteurs, ces attributs expliquent davantage la satisfaction relationnelle que les attributs techniques du produit. Ces chercheurs concluent ainsi que les comportements des vendeurs constituent une base essentielle de la satisfaction client. En 1998, Williams poursuit ses recherches sur la connexion entre les comportements relationnels des commerciaux et la relation client. Il propose un modèle où l’orientation client explique le développement de la relation vendeur-acheteur (dont la satisfaction et la confiance à l’égard du vendeur). Son examen auprès de 174 dyades acheteurs-vendeurs confirme le rôle de l’orientation client du vendeur dans le développement de la relation client-vendeur.

22Divers comportements relationnels du vendeur ressortent comme étant fondamentaux dans le développement et le maintien de la relation client. Dans l’optique d’une délimitation de la performance relationnelle du vendeur, cette troisième partie propose un tour d’horizon et une typologie des comportements relationnels.

3.1 – L’orientation client du vendeur

23Le concept d’orientation client (OC) a été développé par Saxe et Weitz (1982) qui le définissent comme l’application du marketing par les vendeurs auprès des clients. L’OC se caractérise par un comportement d’assistance du client dans sa décision d’achat. Un commercial est « orienté client » lorsqu’il s’engage dans des comportements conduisant à la satisfaction de son client à long terme plutôt que son propre intérêt à court terme (Kelley, 1992). Il doit savoir faire preuve d’adaptation dans la vente afin de proposer l’offre la mieux ajustée au client et qui le satisfera dans le temps. L’orientation client recouvre ainsi un ensemble de comportements contribuant à la satisfaction et à la confiance du client à l’égard du vendeur. A partir d’une étude qualitative menée auprès de managers et de commerciaux, Saxe et Weitz (1982) estiment que l’orientation client comporte sept axes : (1) le désir d’aider le client à prendre de bonnes décisions d’achat ; (2) l’aide au client pour évaluer ses besoins ; (3) l’offre de produits qui satisfont ces besoins ; (4) la description conforme du produit ; (5) l’adaptation des présentations de l’offre à l’intérêt du client ; (6) l’évitement de tactiques d’influence manipulatrices ; (7) l’abstention de l’usage de pression sur le client.

24L’orientation client est envisagée de diverses manières, comme une méthode de vente « adaptative » (Weitz et al, 1986), un comportement (Goff et al, 1997 ; Williams, 1998), ou une caractéristique du vendeur (Baldauf et Cravens, 1999). L’orientation client est aussi considérée comme un comportement prosocial, « intra-rôle » et « extra-rôle », c’est à dire qui dépasse le rôle strict de vendeur (Podsakoff and MacKenzie 1997). Nous retrouvons ici le concept de service ou de citoyenneté organisationnelle dirigée envers le client (Bettencourt et Brown, 1997). La littérature met en effet en lumière plusieurs comportements susceptibles d’influer sur le service et la qualité de la relation client.

25Nous présentons ici les principaux comportements relationnels avec les notions d’adaptabilité commerciale, d’orientation à long terme, d’orientation service et de processus interpersonnel qui, comme nous l’avons vu, est un déterminant majeur de la qualité de la relation client.

3.2 – L’adaptabilité commerciale

26L’adaptabilité commerciale renvoie au changement de comportement commercial, durant et selon les interactions avec les clients, sur la base de l’information perçue et de la nature de la situation de vente (Spiro et Weitz, 1990). Ce concept recouvre ainsi l’idée d’une vente sur mesure et évolutive. Concrètement, elle implique : (1) la reconnaissance que chaque situation de vente nécessite une approche spécifique, (2) la capacité à utiliser différents modes de vente, (3) la capacité à changer d’approche pendant l’interaction avec les clients, (4) la capacité à reconnaître les différentes situations de vente et à mobiliser les stratégies appropriées, (5) la collecte d’informations sur la situation afin d’améliorer l’adaptabilité, (6) l’utilisation effective de différentes approches selon les situations.

27Pour synthétiser, l’adaptabilité commerciale correspond à l’opérationnalisation de « l’intelligence commerciale » (Weitz et al, 1986) ou l’engagement dans des activités aidant à développer la connaissance des situations de vente et l’utilisation de ce savoir dans le comportement commercial (Sujan et al, 1994).

3.3 – L’orientation long terme

28L’orientation long terme désigne l’inclination du vendeur à prendre en compte les conséquences futures de la vente (Schultz et Good, 2000). Un vendeur a une orientation long terme lorsqu’il est capable de faire des sacrifices à court terme pour atteindre des résultats à plus long terme (Strathman et al, 1994).

29Nous remarquons que cette notion de priorité accordée au client appartient à l’orientation client telle qu’elle a été définie antérieurement par Kelley (1992). En conséquence, ce concept relèverait de l’orientation client.

3.4 – L’orientation service

30L’orientation service désigne la prise en charge par le commercial de missions qui ne concernent pas directement la vente mais se situent aussi après l’acte de vente (Keillor et al, 1999). Le fait de fournir information et assistance allant au-delà de la vente traduirait une forte orientation service. L’orientation service prend ainsi en compte la volonté du vendeur de s’engager dans des tâches pouvant être indépendantes de la vente dans la relation vendeur-client. Ce concept fait écho aux travaux de Bolton et Drew, (1991) qui ont souligné l’importance de la continuité dans la satisfaction du consommateur. De par sa constance durant la totalité du processus de vente, le vendeur représentant l’entreprise, participerait à une expérience de consommation positive (Keillor et al, 1999).

3.5 – Le processus interpersonnel

31Le processus interpersonnel ou interactif, par opposition aux attributs physiques d’un service, reflète la manière dont ce service est délivré. Ce concept développé par Humphreys et Williams (1996) renvoie à ce que les clients déclarent comme être important chez un vendeur. La méthode Delphi a été utilisée pour élaborer une mesure du comportement interpersonnel du vendeur reflétant son empathie, sa fiabilité et la confiance que le client lui accorde. Le processus interpersonnel fait ainsi référence, chez le vendeur, à : (1) sa considération pour le client ; (2) sa capacité à répondre rapidement et efficacement aux demandes ; (3) son empressement à satisfaire les clients ; (4) sa créativité pour répondre aux besoins des clients ; (5) sa capacité à bien faire le travail dès la première fois à chaque fois.

32Il apparaît que certains comportements relationnels tels que l’adaptabilité ou l’orientation long terme, relèvent de l’orientation client, d’autres, en revanche, tel que le processus interpersonnel renvoient à des éléments non recouverts par l’orientation client : la créativité, la réactivité et la disponibilité du vendeur. Par ailleurs, l’orientation service avec la notion d’aide au client après la vente apporte, selon nous, un autre éclairage sur les comportements du vendeur. Pour cette raison, nous classifions les comportements relationnels selon leur temporalité ; selon s’ils occurrent pendant ou après l’acte de vente. Nous distinguons aussi, au sein des comportements relationnels qui ont lieu pendant la vente, l’orientation client du vendeur du processus interpersonnel. Le graphique suivant (figure 1) illustre les clarifications conceptuelles entre les aspects des comportements relationnels que nous venons d’évoquer.

Figure 1

Typologie des comportements relationnels

Typologie des comportements relationnels

33Nous avons présenté plusieurs études qui confèrent à l’orientation client du vendeur un rôle majeur dans la création et le développement de la relation client (Crosby et al, 1990 ; Williams, 1998). L’orientation client favoriserait une relation caractérisée par la confiance, la coopération, l’absence de conflit et une faible pression ce qui renforcerait la qualité de la relation. Toujours dans l’optique de favoriser la GRC, nous nous concentrons maintenant sur les antécédents de l’orientation client du vendeur.

4.1 – La personnalité du vendeur et son orientation client

35De multiples études, menées essentiellement en psychologie, estiment que la personnalité peut influencer le comportement des individus. La littérature sur les forces de vente utilise ces apports fondamentaux et notamment les fameux « Big Five » (Digman, 1990 ; Vinchur et al, 1998). Ces cinq grands traits de personnalité sont aussi souvent appelé OCEAN pour : (1) Ouverture aux nouvelles expériences, curiosité, culture, imagination. Cette dimension correspond à l’étendue, l’intensité et la complexité des expériences de la vie et de la psychologie de l’individu ; (2) Consciencieux, dimension qui décrit les modes de contrôle de l’impulsion, se manifeste par le fait d’être scrupuleux, ordonné et digne de confiance (3) Extraversion, tendance à être sociable, à aimer communiquer, à être impulsif, expansif, à avoir des émotions positives ; (4) Agréabilité qui correspond à l’altruisme, l’amabilité, la modestie et la douceur ; (5) Neurotisme qui renvoie à l’instabilité émotionnelle, la nervosité, l’anxiété et la mélancolie.

36L’étude de Brown et al. (2002) porte sur le lien entre les dimensions de la personnalité et l’orientation client du vendeur. Ils envisagent deux dimensions de l’orientation client : (1) la capacité à satisfaire les besoins du client (conformément à Saxe et Weitz, 1982) et (2) le plaisir de satisfaire la clientèle. Ce trait correspondrait au plaisir du vendeur de communiquer et de servir son client. Les résultats de leur enquête démontrent que l’instabilité émotionnelle (Neurotisme) nuirait au service au client alors que l’amabilité serait un facteur important de l’orientation client du vendeur. L’amabilité aurait un effet à la fois sur l’empathie et sur la performance relationnelle du personnel en contact (Hurley, 1998). L’empathie du vendeur a été définie comme la « capacité à se mettre à la place et à comprendre autrui, sur l’orientation client du vendeur » (Widmier, 2002). Pour ce chercheur, l’empathie renforce la capacité du commercial à comprendre et anticiper les pensées, sentiments et actions de son client. En outre, les vendeurs empathiques se sentiraient davantage acteurs de la satisfaction du client. Un autre facteur essentiel de l’orientation client du vendeur serait donc son empathie et sa propension à partager des émotions de son client.

4.2 – L’attitude du vendeur à l’égard de son travail et son orientation client

37Le répertoire de recherches sur les déterminants de l’orientation client du vendeur réalisé par Flaherty et al. (1999) met en lumière la satisfaction au travail en tant qu’antécédent majeur. La satisfaction au travail du vendeur dépend du niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle retire de son travail. Chaque facette du travail peut être l’objet d’une attente et d’une satisfaction particulière qui sont des sources de différentes motivations. Churchill et al. (1976) dénombrent sept dimensions de la satisfaction au travail du vendeur : (1) le travail lui-même ; (2) les collègues de travail ; (3) l’encadrement ; (4) le soutien et la politique de l’entreprise ; (5) la rémunération ; (6) les opportunités de carrière et d’avancement ; (7) les clients. Il y a satisfaction si une ou plusieurs de ces facettes motivent, et ensuite satisfont, la personne.

38Selon deux recherches récentes la satisfaction au travail a un effet positif sur l’orientation client du vendeur (Pettijohn et al, 2002 ; Homburg et Stock, 2005). Ces résultats renforcent l’étude d’Hoffman et Ingram (1992) qui a montré l’importance du lien entre la satisfaction au travail et le désir de satisfaire la clientèle selon la théorie de l’échange social. Ils précisent que l’orientation client trouve sa source dans une satisfaction intrinsèque plutôt qu’extrinsèque. La satisfaction envers le travail lui-même, envers les collègues, l’encadrement, ainsi qu’envers les opportunités de promotion serait positivement corrélée à l’orientation client du commercial.

39La satisfaction au travail du vendeur est aussi plus récemment envisagée comme la résultante de l’orientation client (Donovan et al, 2004 ; Hariss et al, 2005). Le courant de recherche sur le climat de service qui porte notamment sur cette connexion est maintenant présenté.

4.3 – Le climat de service et la perméabilité des satisfactions vendeurs-clients

40Schwepker et Good (2004) ont montré que le climat éthique, la présence d’une charte éthique au sein de l’entreprise et l’intolérance de l’encadrement à tout comportements inéthique, est un facteur d’orientation client du vendeur. Au préalable, plusieurs études qui ont cherché à expliquer la qualité du service se sont intéressées à la notion de climat de service. Le climat de service correspond aux perceptions que les employés ont des pratiques, procédures et comportements qui sont attendus et récompensés en termes de service client et de qualité de service. Il semble effectivement logique que plus les employés sentent qu’ils sont rétribués en fonction du service client, plus forte est leur orientation client (Schneider et al, 1998).

41Les études successives de Schneider et ses collègues (1980, 1985, 1998) qui ont été réalisées dans le domaine bancaire montrent que le climat de service est fortement corrélé à la qualité du service client. Autrement dit, plus les employés estiment que leurs efforts en termes de service sont prises en compte au sein de l’entreprise, meilleure est la qualité du service perçue par le client. Et cette qualité perçue est aussi reliée aux perceptions des commerciaux du climat de service. Schneider et al. (1998) soulignent en effet la récursivité de cette relation et le rôle du client. Loin d’être passif comme il est généralement envisagé, le client influencerait les attitudes et les performances des employés (Bowen et Schneider, 1988).

42Dans le même courant de recherche, trois études empiriques dyadiques, menées conjointement auprès d’employés et de leurs clients trouvent également un lien étroit entre perceptions internes et externes. La satisfaction globale des employés et celle des clients (notamment leur perception de l’orientation client du commercial) seraient fortement corrélées (Tornow et Wiley, 1991 ; Schlesinger et Zornisky, 1991). L’enquête longitudinale de Ryan et al. (1996) corrobore ces premiers résultats sur la perméabilité de ces relations internes-externes. Elle soutient l’existence d’une forte relation entre la satisfaction client envers leur agence et la satisfaction de ses employés. Elle confirme aussi la réciprocité de cette relation : la satisfaction client de 1992 engendrerait celle des employés en 1993. Ces enquêtes estiment dès lors que la qualité du service est à l’origine de la satisfaction des employés qui, à son tour, incite les employés à satisfaire les clients. Heskett et al. (1994) qualifient ces relations vertueuses de « cycle de succès ».

43Des études plus récentes confirment l’impact positif de la satisfaction du personnel sur la qualité du service (Malhotra et Mukherjee, 2004 ; Homburg et Stock, 2005), reste maintenant à trouver les leviers sur lesquels agir afin de faire tourner cette roue de la satisfaction.

5.1 – Le recrutement de vendeurs prédisposés à l’orientation client

44L’orientation client du vendeur est assimilée à un processus de vente qui vise la satisfaction et la fidélisation de la clientèle. Donavan et al, (2004) distinguent l’orientation client « comportementale » de l’OC « dispositionnelle ». Il y aurait donc des individus naturellement plus aptes à « être orientés clients » que d’autres.

45Une première implication managériale porte sur le recrutement des commerciaux naturellement enclins à l’orientation client. A ce titre, l’utilisation d’un test de personnalité tel que le « big five » semble pertinent ; l’agréabilité, le caractère consciencieux, et la stabilité émotionnelle constituent trois traits de personnalité basiques essentiels qui doivent être recherchés chez les commerciaux. L’agréabilité représente un premier facteur important de l’orientation client du vendeur. Notons que ce trait de personnalité n’est pas perçu comme déterminant de la performance des commerciaux par les managers. Peut être ces derniers estiment-ils le temps du vendeur passé à discuter avec les clients sur des sujets trop éloignés de leur travail comme improductif. Brown et al, (2002) ont prouvé que l’agréabilité du vendeur a un effet positif sur l’orientation client perçue par la clientèle. Il semble par conséquent aujourd’hui important de sélectionner et de développer une force de vente plaisante, polie et naturellement empathique qui trouvera, à son tour, plaisir à satisfaire le client. Le caractère consciencieux est un deuxième trait important dans la GRC. L’employé responsable et soucieux des priorités de l’entreprise répondrait mieux à celles-ci. Le sérieux et l’expertise du vendeur arrivent en tête dans des articles sur le classement des meilleurs commerciaux par des acheteurs (Williams et Seminerio, 1985). L’expertise constitue effectivement une source importante de satisfaction et de confiance à l’égard du vendeur (Crosby et al, 1990, Liu et Leach, 2001), confiance qui est un élément essentiel à la qualité de la relation client. Les acheteurs désirent avant tout que le commercial soit disponible pour résoudre leur problème et qu’il soit compétent pour ce faire (Lambert et al, 1997). Au-delà du recrutement d’individus consciencieux et réactifs, la formation des commerciaux constitue un moyen essentiel pour développer les compétences et l’expertise perçue des commerciaux.

46L’état de l’art a mis en lumière un autre trait de caractère qui peut affecter la pérennité de la relation : l’instabilité émotionnelle (Brown et al, 2002). Les employés émotionnellement stables seraient prédisposés à être plus détendus lors de la « servuction ». Ceci est fondamental pour bâtir crédibilité et confiance avec le client qui, selon Parasuraman et al. (1985), déterminent la qualité du service. Le recrutement de personnes ayant un faible niveau de neurotisme constitue un autre moyen de renforcer l’orientation client et ainsi une bonne GRC pour les entreprises.

5.2 – Le développement d’une culture orientée service

47Widmier (2002) fait remarquer que l’orientation client ne saurait dépendre exclusivement du commercial. Dans sa revue de littérature sur l’OC, Schwepker (2003) propose deux grands déterminants de l’OC : les facteurs organisationnels et le contrôle des commerciaux.

48Dès 1994, Siguaw et al, ont prouvé que l’orientation marché de la firme infl uençait l’attitude des vendeurs et leur orientation client. La politique relationnelle pouvant se traduire, par exemple, par des mesures de la satisfaction client, des formations sur le service client ou le développement de garanties pour le client qui participent à l’orientation client des commerciaux (Strong et Harris, 2004). Cependant, la gestion des commerciaux (recrutement, formation, évaluation…) nous parait fondamentale. Management de la clientèle et des ressources humaines semblent en effet intimement liées : la satisfaction des employés au travail, l’identification à l’entreprise, la confiance envers celle-ci affectent plus ou moins directement la satisfaction et la rétention de la clientèle. Le courant de recherche sur le climat de service met effectivement en exergue la perméabilité des satisfactions employés et clients. Pour Rogg et al. (2001), les pratiques des ressources humaines sont cruciales et doivent correspondre à la stratégie de l’entreprise. Ainsi, une firme qui souhaite avoir des clients satisfaits et fidèles doit porter une attention particulière aux employés qui sont en contact avec ce capital clientèle. Le discours autour de la satisfaction et du service client doit pouvoir être appliqué concrètement par le vendeur lors de l’exercice de sa fonction. Dans le cas contraire, par exemple, lorsque d’un côté l’entreprise communique aussi bien en externe qu’en interne sur la satisfaction client et que, de l’autre côté, le vendeur se voit fixer des objectifs strictement quantitatifs sans s’intéresser à sa manière de vendre, le vendeur se retrouve en situation d’ambiguïté ou confl it de rôle. Il estime alors ne pas pouvoir répondre à des demandes incompatibles. Or, les vendeurs ont plaisir à satisfaire leurs clients. Loin d’être exclusivement extrinsèques, la motivation et la satisfaction des commerciaux sont aussi intrinsèques ; les relations que les commerciaux entretiennent au sein de la firme et avec leurs clients sont des sources importantes de satisfaction pour les employés. La relation entre la satisfaction des employés et la satisfaction des clients est au cœur de la chaîne de service (Schlesinger et Heskett, 1991). Ce cercle vertueux stipule que la satisfaction des employés est à l’origine de la satisfaction clients et de la performance de l’entreprise (la relation étant récursive).

49La question des déterminants du climat de service a fait l’objet de recherches dans le champ des services. A ce titre, Hartline et al. (2000) estiment que l’implication organisationnelle et la socialisation des employés sont des moyens de diffusion d’une « culture orientée client » propice à une meilleure qualité de service qui serait à son tour à l’origine d’un meilleur climat de service. Ils préconisent un contrôle sur les comportements focalisé sur la résolution des problèmes, la coopération et tout ce qui participe à la dissémination de l’orientation client de l’entreprise. Nous retrouvons un point de vue très proche au sein des travaux sur le « contrôle culturel », ancré sur l’accumulation de normes, de rites et d’histoires qui guident le comportement organisationnel (Jaworski, 1988). Ce type de contrôle informel serait complémentaire d’un contrôle plus formel. Jaworki distingue le contrôle formel : (1) sur les « inputs », par de la formation sur les produits par exemple, (2) sur les « outputs », uniquement sur le résultat, (3) sur le processus, en influençant le comment du contrôle informel. Ce contrôle informel est constitué: (1) de l’auto-contrôle, lorsque les employés autorégulent leurs efforts et se fixent des objectifs, (2) du contrôle du groupe, par les normes créées dans le travail, (3) du contrôle via la culture. Etant donné la difficulté de contrôler objectivement les comportements, Jaworski (1998) conseille de se servir de moyens de contrôle plus informels qui poussent les employés à agir en accord avec les valeurs et objectifs de l’entreprise.

50A titre d’exemple, la mise en place et l’animation de challenges qualitatifs (Sharma, 1997) ou de jeux sur la capacité de répondre au mieux aux attentes du client peuvent indirectement contribuer à la satisfaction client. Il est aujourd’hui important que les managers et les vendeurs conçoivent leurs rôles respectifs dans la GRC. La satisfaction et la fidélisation de la clientèle sont essentiellement basées sur les interactions entre le personnel et le client. En dépit de la multiplication d’outils de GRC de plus en plus performants, l’attrition du client dépend en effet en premier lieu de sa perception du commercial (N’Goala, 2007). La diffusion de cette information et sa répétition au sein de l’entreprise représente un premier moyen simple de travailler en amont de la GRC sur la culture et, de fait, sur l’orientation client de l’ensemble du personnel. Un autre moyen de distillation d’une culture du service auprès de la force de vente peut être le développement d’outils de motivation collectifs. Ces outils constituent un mode privilégié de contrôle par le groupe. Weiner (1982) suggère d’employer ce type de contrôle qu’il qualifie de normatif lorsque l’importance des comportements grandit. Ce sera donc sur ce mode de contrôle et sur la culture que les managers devront se tourner s’ils souhaitent véritablement mieux satisfaire et fidéliser leur clientèle pour pérenniser leur entreprise.

51En s’intéressant au contrôle des commerciaux, Schwepker et Good (2004) soulignent le rôle du manager et de son éthique dans l’orientation client de son équipe. Ils montrent que des quotas de vente élevés conduisent les managers à accepter de la part de leurs vendeurs plus facilement des comportements inéthiques. Il est donc question d’éthique et de la diffusion d’un climat orienté client dans l’entreprise et à l’extérieur. L’orientation client passe par l’encadrement des vendeurs, les managers sont de fait, avec leur équipe, au cœur même de la relation client.