Influences macroculturelles

13Ce sont tout d’abord les influences culturelles à l’échelle de la macroculture :

• La distance hiérarchique et le rapport à la hiérarchie (G. Hofstede)
• Le contrôle de l’incertitude (G. Hofstede)
• L’orientation vers une forme de masculinité vs de féminité (G. Hofstede)
• Le rapport au groupe (collectif vs individualiste) / Les relations interhumaines vs les responsabilités humaines (F.R. Kluckholn et F.L. Strodtbeck)
• L’orientation à l’égard de l’activité humaine (G. Hofstede / Les sphères privées vs professionnelles soit type de vie segmentaire ou plutôt intégrative (E. Mutabazi, 2005)
• Les suppositions initiales à l’égard de la nature humaine (G. Hofstede)

Influences microculturelles

14A l’échelle de la microculture, les référents seront ce que O. Meier et J.M. Peretti ont respectivement qualifié de risques culturels ou de zones de friction :

• L’identification des rôles et des pouvoirs (O. Meier)
  • La forme des relations hiérarchiques (J.M. Peretti)
  • La clarification des rôles (J.M. Peretti)
• La perception et l’appréhension des risques (O. Meier)
• Les styles de communication (O. Meier)
  • La manière de communiquer en interne et en externe (J.M. Peretti)
• La façon d’aborder la relation à l’autre (O. Meier)
• La résolution des problèmes (O. Meier)
  • Le processus de résolution des problèmes récurrents
  • La prise en compte de la diversité des points de vue pour définir et résoudre un problème (J.M. Peretti)
• La manière de percevoir et de gérer les conflits (O. Meier)
• Les oppositions en matière d’organisation et de gestion du temps (O. Meier)
• La gestion du personnel : motivation et sanction (J.M. Peretti)
• La définition des critères de succès (J.M. Peretti)

Le langage

15Le vecteur verbal, c’est la langue (en dehors de la vocalité) qui ne sera qu’un des matériels du langage dont disposent les individus pour interagir.

16Pour O. Ducrot et T. Todorov (1972), « la langue se définit comme un code, en entendant par là la mise en correspondance entre des « images auditives » et des « concepts ».

17Le vecteur paraverbal ou encore composantes paralinguistiques sont le timbre de la voix, la hauteur tonale, l’intensité, le débit, le rythme et tempo, les pauses et accents. Ils représentent la signature du locuteur (C. Kerbrat-Orecchioni, 1995). Ils sont aussi susceptibles de varier à l’interculturel.

18La dimension non verbale, c’est le corps, qui intervient à travers ses gestes et mouvements dans la communication kinésique, mais aussi à travers le langage des relations spatiales – la proxémique, et les caractéristiques chronémiques liées aux rythmes corporels et à leur synchronie dans l’interaction (E.T. Hall – 1983). Dans cette dimension non verbale, J. Cosnier et A. Brossard (1984) distingueront plutôt les statiques que constitue l’apparence physique naturelle (physionomie, stature), acquise (rides, cicatrices) ou surajoutée (vêtements, parures), les cinétiques lents, que sont les attitudes et les postures et les cinétiques rapides comme le jeu des regards, des mimiques et des gestes.

Les représentations socioculturelles

19Pour N. Roussiau et C. Bonardi (2001, p. 19) « une représentation sociale est une organisation d’opinions socialement construites, relativement à un objet donné, résultant de communications sociales, permettant de maîtriser l’environnement et de se l’approprier en fonction d’éléments symboliques propres à son ou ses groupes d’appartenance ». De cette définition se dégage toute la variabilité potentielle des représentations.

20Chaque membre d’un groupe donné a dans son cerveau des millions de représentations mentales, les unes éphémères, les autres conservées dans la mémoire à long terme et constituant le « savoir » de l’individu. Parmi ces représentations mentales, certaines – une très petite proportion – sont communiquées, c’est-à-dire qu’elles amènent leur utilisateur à produire une représentation publique qui à son tour amène un autre individu à construire une représentation mentale de contenu semblable à la représentation initiale (d’après D. Sperber, 1989, in D. Jodelet, 1989, 1997, p. 134). Parmi ces représentations communiquées, certaines – une très petite proportion à nouveau – sont communiquées de façon répétée et peuvent même finir par être distribuées dans le groupe entier, c’est-à-dire faire l’objet d’une version mentale dans chacun de ses membres. Les représentations qui sont ainsi largement distribuées dans un groupe social et l’habitent de façon durable sont des représentations culturelles.

Le rapport à la hiérarchie (influences macroculturelles)

55En ce qui concerne le rapport à la hiérarchie, qui est la première influence culturelle que nous avons abordée, il s’avère que les managers sont plus présents dans les rapports professionnels avec le personnel en Corse, mais qu’il y a une certaine retenue affective de part et d’autre. C’est le rapport entre sphère privée vs sphère publique qui entre en jeu ici (Lewin, Trompenaars et Hampden-Turner).

L’identification des rôles et des pouvoirs, la forme des relations hiérarchiques (influences microculturelles)

56Il y a en fait une vraie caractéristique en Corse, que les différents interviewés ont unanimement soulignée : c’est le rapport à la hiérarchie intermédiaire.

57« Il y a un esprit collectif par rapport à une identité et une culture forte, mais quand même avec toujours le besoin de mettre en avant un chef. Les chefs intermédiaires ont du mal à s’intégrer. En gros, si vous voulez, et pour beaucoup, c’est l’« armée mexicaine ».

58Il n’y a que des généraux, et peu de soldats. Il manque alors des strates fonctionnelles. C’est la loi du tout ou rien dans la hiérarchie ». Il y a un investissement affectif dans le rapport du chef avec ses subordonnés et réciproquement, mais il y a aussi une distance relative au respect du chef qui fait figure de père. Par contre, les chefs intermédiaires n’ont pas vraiment la place qu’on leur donne sur le continent. D’où les mauvaises surprises potentielles pour les continentaux arrivants et non avertis. Ils peuvent rencontrer de sérieuses difficultés de positionnement dans la relation.

Rapport à l’incertitude (influences macroculturelles)

59Pour l’initiative personnelle (référent qui nous donne accès au rapport à l’incertitude des différents groupes culturels – voir G. Hofstede, 2001), il ressort que si l’on est plutôt très favorable à l’innovation en Corse, il y a néanmoins une résistance plus marquée dans la réalisation. Il est revenu souvent dans les entretiens que l’innovation, la créativité était très bien tolérée lorsqu’elles venaient des continentaux et qu’elle était « mal vue » pour les Corses. Pour proposer une analyse psychosociologique, nous pourrions dire qu’il y a une plus grande autocensure du groupe ou pression sur ceux de ses membres qui risqueraient de briser le consensus.

Orientation à l’égard de l’activité humaine ou sphères privées et professionnelles de la vie : plutôt segmentaire ou plutôt intégrative (influences macroculturelles)

60Il s’avère que professionnalisme et affectif sont plutôt mélangés en Corse, ce qui a pour reprendre des termes d’un interviewé, « des conséquences positives sur la sensibilité des individus, mais qui a des conséquences négatives du fait que la compétence ne prime pas sur l’affectif ».

Rapport au groupe, collectivisme vs individualisme, relations interhumaines et responsabilités mutuelles (influences macroculturelles)

61Concernant l’individualisme vs le collectivisme en Corse, on rencontre des paradoxes. Si, notamment dans les petites structures, on retrouve une véritable politique sociale (notamment par rapport à l’accueil des handicapés) en Corse plus qu’ailleurs, ce qui traduit des préoccupations sociales, et en particulier dans les zones rurales, la tendance qui se détache est l’individualisme. Une formule que j’ai pu relever synthétise bien cette idée : « on se sert du collectif à des fins individualistes ».

Masculinité vs féminité (influences macroculturelles), - manière de percevoir et de gérer les conflits (influences microculturelles)

62« On a en Corse un handicap par rapport aux proportions, je dirais, quand l’émotionnel prend le pas sur le raisonné, c’est moins simple qu’ailleurs ». Ceci pourrait expliquer la tendance à l’evitement du conflit qui a souvent été abordée. Vu le degré d’investissement affectif dans les relations, le conflit prend rapidement de grandes proportions.

L’orientation à l’égard de l’activité humaine (influences macroculturelles)

63Le rapport à l’activité humaine, c’est-à-dire l’engagement dans la tâche vs dans les relations inter individuelles diffère entre la Corse et le continent; et pour reprendre les propos d’un interviewé, « ici, le relationnel prime. Entre deux personnes de compétences égales, le relationnel remportera la mise en Corse. Il faut être dans le circuit plus que de présenter un bon CV. » D’où à l’échelle des enjeux managériaux, des caractéristiques dans la sélection du personnel.

Le rapport à la norme (influences environnementales)

64Parmi les influences environnementales, le rapport à la norme entre Corse et Continent a aussi attiré notre attention : « il y a une nette différence dans le rapport à la norme : ici, c’est la difficulté de créer la norme dans un 1^er temps, puis de la respecter. C’est une notion qui est difficile à respecter dans tous les domaines » ou encore « c’est très contradictoire… là encore : on accepte la norme de manière très docile mais en réalité on ne la respecte pas. On prend une certaine liberté par rapport à la norme dans la réalité, mais sans chercher le dialogue pour transformer cette norme en application. On ne remet pas en cause pour ne pas s’exposer mais on contourne. »

65On distingue aussi l’importance de la culture de métier et de la culture d’entreprise.

66Par exemple, dans des organisations comme l’ONF, la culture d’entreprise et de métier domine de loin les caractéristiques régionales. Seuls les éléments très marqués ressortent (telle que l’importance des relations de travail). Dit autrement, les caractéristiques de la microculture, entreprise et métier, inhibent les caractéristiques macroculturelles et autres influences.

67Par ailleurs, la notion d’ « adaptabilité » et de « relativisation » ont souvent été cités par les continentaux. « Ceux qui ne veulent pas s’adapter s’en vont » est un classique de nos entretiens.

Résultats en termes d’enjeux managériaux

68L’interprétation des données (l’analyse thématique) est transcrite ensuite en enjeux managériaux. Ce sont des recommandations sur les modes de management à mettre en place en fonction des caractéristiques (référents) culturels pour optimiser les interactions à l’échelle interindividuelle ou inter organisationnelle. Ces recommandations reposent sur la méthode des combinaisons :

69Ainsi on a vu dans la thématique du rapport à l’incertitude que l’innovation est peu encouragée, et pas toujours tolérée à l’intérieur des collectifs de travail, à moins d’avoir la « circonstance atténuante » d’être continental. On peut penser que l’orientation à l’égard du temps (la société corse étant une société plutôt plus traditionaliste que la société continentale interviewée) et un fort contrôle de l’incertitude expliquent cette résistance.

70Or on sait aussi que le chef a beaucoup d’autorité (style de leadership de type paternaliste), à la différence des cadres intermédiaires. Il sera donc le seul vecteur potentiel dans l’encouragement de valeurs telles que l’innovation et la créativité. Il s’agira alors que le chef d’entreprise encourage cette valeur (principe de l’engagement), en fonction des modes de motivation et de critères de succès existants dans l’organisation (référents relevant des influences microculturelles).

71De même, on sait maintenant au vu du rapport à la norme que pour « faire passer » une nouvelle règle, le principe de réciprocité des droits et des devoirs et le rapport affectif du chef d’entreprise avec ses subordonnés sera plus efficace dans les organisations corses que n’importe quelle méthode d’imposition de règles et de procédures.

72Nous avons aussi remarqué que la polyvalence, aujourd’hui indispensable au développement de organisations que nous avons auditées, est fortement rejetée sur le continent. La polyvalence dévaloriserait le métier. A l’inverse, la polyvalence en Corse est une caractéristique fréquente et plutôt valorisée. Pour ces raisons, la ré-organisation en services fonctionnelles risque d’être beaucoup plus difficile en Corse que sur le continent. Inversement, nous oserons avancer que les personnels en Corses seront plus adaptables à l’évolution des métiers, dès lors que l’évolution demandée soit conduite par le chef.

Le modèle culturel corse

73Ce qui caractérise d’abord la Corse, ce sont ses paradoxes, ce qui a aussi été mis en évidence par P. d’Iribarne (2002) dans son enquête sur les relations de travail en Corse.

74De plus, lorsque des référents culturels varient entre Corse et Continent, c’est d’une manière très marquée. Ce qui sous-tend que notre méthode de mise en évidence des influences ou traits culturels est une méthode de comparaison réellement discriminante d’une part, mais aussi que la Corse présente un modèle culturel réellement marqué en terme managérial.

75Nous dirons par ailleurs que le modèle de management corse, si nous devions le situer, est bien plus proche du modèle circulatoire africain que du modèle européen tels qu’ils sont décrits par E. Mutabazi

76On est en effet en Corse dans la relationnalité plutôt que dans la rationalité.

77On est plus dans le profit social que dans le profit matériel.

78Et on est plus dans la réciprocité des droits et des devoirs que dans les règles, plans, technologies et procédures.

79Cette affirmation est loin d’être anodine pour la gestion des organisations sur l’île, ainsi que pour l’accueil des continentaux au sein de ces organisations. Pourtant, dans les organisations visitées à l’occasion de notre recueil de données, rien n’est prévu en terme d’accueil, de formation, d’accompagnement. Un délai d’adaptation fort coûteux en temps et en énergie ou des départs intempestifs de nouvelles recrues pourraient pourtant être évités.

Pour l’expatriation d’un individu ou d’une équipe :

99La formation initiale suivi du coaching si les référents de la culture d’accueil sont très différents de la culture d’origine.

100Il n’existe pas de formation générique, puisque comme nous l’avons déjà dit, chaque organisation présente des référents spécifiques. Les modalités de la formation découlent donc des résultats de l’audit.

101L’objectif de la formation, c’est de construire et de développer des compétences interculturelles, définies comme les capacités d’un individu à savoir analyser et comprendre les situations de contacts entre personnes (et entre groupes) de cultures différentes, puis à les gérer et les valoriser dans le sens des objectifs de l’entreprise (O. Meier, 2004).

102Il s’agit donc de développer une meilleure connaissance des référents culturels de l’autre qui limiteront les réactions de crainte, d’évitement et de rejet dans la rencontre. Prévenir le rejet, la crainte et donc l’inadéquation de notre conduite communicationnelle est élémentaire.

103L’apprentissage interculturel réussi, c’est la reconnaissance du caractère relatif et spécifique de son modèle culturel. Ce processus d’apprentissage peut être décrit comme une interaction entre l’individu et la culture (Y. Yamazaki et D.C Kayes, 2004).

104Dans les perceptions, les représentations, les appréciations que j’ai de l’autre, il s’agit d’abord de saisir mon propre regard : « reconnaître en même temps l’autre comme semblable, c’est admettre que la différence n’exclut pas la similitude ; c’est le considérer comme appartenant fondamentalement à la même humanité que moi; c’est supposer que la différence n’est pas seulement un obstacle à la communication, mais peut-être un stimulant et un enrichissement.

105La simulation d’une « situation à risque » accompagnée de la correction des réactions est une mise en situation indispensable à la « désethnocentration »:

106Cette simulation est guidée par des questions clé telles que :

• Face à cette situation X dans votre nouvelle entreprise, quelles sont vos réactions ?
• Par rapport à quelles attitudes, pourquoi ?
• Quelles sont les réactions que l’on peut provoquer, de par nos attitudes, pourquoi ?

Pour les fusions d’organisations :

107Nous recommandons dans le cadre des fusions un plan de ré-organisation culturelle commun avec l’aménagement de groupes de travail représentatifs des deux parties fusionnées, ainsi qu’un suivi pour rectifier les éventuelles dérives (incompréhensions, conflits…). C’est ce que Burston-Marsteller [2] appelle comité de communication interne international. On parvient donc à développer des référents communs aux deux cultures par l’interaction entre les deux organisations et non par le simple écrasement des valeurs, rites, modes de fonctionnement… Nous nous situons ainsi dans la mise en pratique du principe de synergie culturelle souvent recommandé (et non d’intégration).

108« En mettant en synergie les différents cas, l’entreprise permettra à ses hommes d’enrichir leurs comportements, leur imagination, leurs ouvertures aux autres, leurs performances. En retour, la culture de l’entreprise s’élèvera et favorisera le développement des échanges culturels. Son efficacité, son ambiance et son image s’amélioreront » (H. Blaquière, P. Bossard et B. Mc Carron, 1984, p. 115). Nous suggérons par ailleurs l’élaboration d’un outil de communication commun aux partenaires de la fusion. Ces outils de communication auront dès le départ pour objet de transmettre les construits communs (techniques, matériels, organisationnels et communicationnels).

109A l’heure actuelle, les entreprises échouent dans la diversité culturelle pour les raisons suivantes (dans l’ordre):

• Elles ne tiennent pas compte ou sous-estiment les risques de la diversité, se privant ainsi des bénéfices potentiels de la diversité
• Elles comptent sur les managers qui n’ont pourtant pas toujours la disponibilité, les moyens ou les compétences pour prévenir les risques de la diversité ou pour savoir en tirer parti
• Elles organisent des formations uniquement – alors que le plan de ré organisation est fréquemment plus approprié
• Elles réalisent un audit externe mais sans lui associer le plan de ré-organisation culturelle, l’élaboration d’un outil de communication commun et l’accompagnement (suivi).

110Au regard de nos convictions, fondées sur les travaux de nombreux chercheurs et cabinets de conseils comme sur nos expériences propres, il n’y aura pas de modèle strictement applicable à toute expatriation ou à toute fusion à l’issue de nos travaux. De même qu’il n’existe pas un modèle de management international. Nous proposons par contre un modèle structuré de référents pour l’enquête préalable à tout rapprochement interculturel, ainsi que des outils adaptés aux différents cas de diversité culturelle auxquels les organisations seront confrontées.

111En dehors de l’apport escompté pour nos activités de consultant, nous espérons proposer des éléments d’application à un domaine encore trop théorique, ou dont les secrets de la pratique demeurent jalousement gardés.