1Le débat sur l’efficacité de l’aide et de ses projets continue de faire couler beaucoup d’encre et de salive (Radelet, Clemens et Bhavnani, 2005). Pourfendeurs et défenseurs de l’aide s’affrontent toujours sur le terrain des idées. Pour les premiers, l’aide au développement est un puits sans fond de projets inutiles, de gâchis, de malversations, une perte sèche de ressources publiques (voir par exemple, Boone, 1996). Pour les seconds, le monde progresse et l’aide y contribue (lire par exemple, Severino et Charnoz, 2004). Les uns et les autres ont sans doute un peu tort et un peu raison : « Que ce soit par l’effet direct ou grâce à des retombées non prévues des projets de développement, beaucoup d’hommes vivent mieux » (de Solages, 1992, p. 593).

2Quelles que soient les controverses sur l’efficacité de l’aide et de ses projets, les résultats des projets de développement sont, de toute façon, décevants même si de l’espoir est permis. Réconcilier l’avenir de la gestion des projets de développement avec le présent pour plus de succès s’impose (Ika, 2005a). Il faut faire mieux, vite et plus, pour atteindre les objectifs du développement. Un paradigme semble prospère en gestion des projets de développement et devient un credo pour les professionnels du développement : la gestion axée sur les résultats. En dépit des efforts pour asseoir cette philosophie de gestion, les agences d’aide bilatérale et multilatérale et plus particulièrement les gestionnaires de projets de développement ont encore besoin d’outils. A ce sujet, la formulation des critères et des facteurs clés de succès, quoique peu aisée, compte tenu de la complexité des projets de développement et de l’ambiguïté de la notion même de succès des projets mérite plus d’attention de la part des chercheurs. Il y va de l’intérêt du développement pour plusieurs raisons. Premièrement, les agences d’aide ont souvent des motivations, des perspectives et des priorités divergentes ainsi que des politiques, des procédures et des pratiques hétérogènes (Alesina et Dollar, 2000). Deuxièmement, depuis les déclarations de Rome en 2003 et de Paris en 2005, un vent fort souffle en faveur de l’harmonisation des procédures pour plus de coordination entre agences et davantage d’alignement et de qualité de l’aide. Troisièmement, on assiste à des politiques plus globales dont les Objectifs du développement du millénaire en sont l’expression marquante. Quatrièmement, l’échec des agences d’aide à l’égard du suivi et de l’évaluation des projets ne se dément pas. La prolifération des projets et des donateurs rend la situation encore plus critique. Plus de rigueur dans le suivi et l’évaluation des projets est nécessaire (Roodman, 2006). Enfin, peu de connaissance a été produite sur le sujet des évaluations à ce jour pour mieux comprendre les succès et les échecs des agences d’aide et de leurs interventions (Easterly, 2003).

3Le succès des projets est certes une affaire de perception et le point de vue n’est pas le même pour toutes les parties prenantes (Lim et Mohamed, 1999). Si l’on retient la perspective des agences d’aide, quels sont les critères et les facteurs clés de succès des projets (FCS) qu’elles avancent ? Parlent-elles le même langage lorsqu’elles énoncent les critères et les FCS? En font-elles assez en matière de formulation des FCS? Voilà l’objectif de ce papier. De façon plus spécifique, il vise à relever et à comparer les critères de succès, les FCS des projets selon les agences d’aide bilatérale (ACDI, GTZ, AFD, DFID [2]) et suivant les agences d’aide multilatérale (Banque Mondiale, Union européenne, PNUD et OCDE [3]) et à critiquer les efforts des agences en la matière.

4Dans cet article, nous envisagerons les projets comme des vecteurs du développement et aborderons les agences d’aide dans leur diversité et dans leur contribution au développement. Ensuite, nous tenterons de définir les concepts de résultats de développement, de succès, de critères de succès et de facteurs de succès des projets de développement avant de présenter les critères de succès et les FCS des agences d’aide. Enfin, nous porterons un regard critique sur les efforts que les agences entreprennent, le cas échéant, en matière de formulation des FCS.

1 – Les projets de développement

5L’essentiel de l’aide au développement passe par des projets. Les projets sont des blocs de pierres (building blocks) dans l’édifice du développement (Rondinelli, 1976). Gittinger (1972, cité par Rondinelli, 1976) avance même que les projets sont à la fine pointe (cutting edge) du développement. Pour Hirschman (1967, cité par Rondinelli, 1976), ce sont des particules privilégiées du processus de développement. Bien des décennies de développement se sont écoulées depuis ces temps. L’instrument-projet est encore considéré, de nos jours, comme le véhicule privilégié de l’aide au développement (Crawford et Bryce, 2003).

6De plus, la prolifération des projets s’observe. Le nombre de projets financés par la communauté de l’aide est passé du simple au triple entre 1995 et 2003, avec près de 30 000 projets en 2003 et banalement plus de 1500 projets pour les 10 premiers pays récipiendaires de l’aide entre 2001 et 2003 seulement (Roodman, 2006). Le groupe AFD a, par exemple, 1076 millions d’euros en aide projet avec plus de 67% de l’aide projet pour l’Afrique (AFD, 2004). La Banque mondiale, quant à elle, finance plus de 1800 projets dans le monde (consulter le site Web de la Banque). En raison de l’importance considérable des projets dans l’univers du développement, il serait mal indiqué de les négliger comme objet de connaissance. Malheureusement peu d’attention leur a été accordée dans la littérature de la gestion de projet (Themistocleous et Wearne, 2000) même s’ils restent, par définition et, dans une perspective universelle, des projets, d’abord et avant tout.

7Toutefois, les projets de développement même si ce sont des projets comme les autres, sont différents et leur spécificité est reconnue (Youker, 2003). Ces projets (parfois des programmes) publics qui, au départ étaient des projets « durs » de construction de routes, de ponts ou de centrales hydroélectriques, par exemple, sont de plus en plus des projets « mous » de moyenne ou de grande envergure, par exemple en éducation, en santé, développement des capacités, etc. Ils sont alors caractérisés par une grande complexité, de la résistance au changement, une multitude de parties prenantes, une divergence de perspectives et un plus grand besoin de compromis. A cette particularité du contexte socio-économique, écologique et politique, s’ajoute la délicatesse des objectifs des projets de développement c’est-à-dire des résultats concrets en matière de développement, par exemple, l’amélioration du niveau de vie des populations (Crawford et Bryce, 2003). Compte tenu de cette singularité, une étude sur les critères et les facteurs clés de succès (FCS) des projets de développement est nécessaire. Il est difficilement imaginable que les critères et les facteurs de succès des projets puissent toujours transcender les situations à projets et leurs parties prenantes dans le temps et dans l’espace (Ika, 2005b). La posture universaliste du chercheur qui ferait abstraction du singulier et du contextuel des situations à projet a, de toute façon, échoué dans la quête de connaissance sur le succès des projets (Söderlund, 2004). Des auteurs comme Dvir et al. (1998), Laufer, Post et Hoffman (2005) appellent à plus de contingence dans la recherche sur les projets et sur le succès des projets et leurs recommandations ne doivent plus tomber dans les oreilles de sourd.

2 – Les agences d’aide bilatérale et multilatérale

8Par définition, les projets de développement sont financés par les banques multilatérales de développement, les Nations Unies et les agences associées, les agences d’aide bilatérale, les organisations non gouvernementales (ONG) et les ministères gouvernementaux des pays en développement (Youker, 2003). Les agences d’aide bilatérale et multilatérale sont nombreuses. L’Agence canadienne de développement international (ACDI), l’Agence française de développement (AFD) sont des exemples d’agences bilatérales. Quant aux agences d’aide multilatérale, on peut noter sans pour autant faire preuve d’exhaustivité, l’Union européenne avec le Fonds européen de développement (FED), le groupe de la Banque mondiale (ci-après BM), les Nations Unies et les Banques régionales de développement soit la Banque africaine de développement, par exemple.

9Les agences d’aide bilatérale et multilatérale sont, à l’exception des ONG, les acteurs principaux de l’aide au développement, en tous cas, celles qui ont le plus de moyens. Comme on peut le voir sur son site Web, La BM a plus de 10 000 spécialistes des questions de développement dans le monde, 109 bureaux de représentations et elle représente plus de 20 milliards de dollars d’aide au développement en 2005. Le 9ème FED, en fait l’accord de Cotonou, s’élève à 13, 5 milliards d’euros pour la période 2000-2007, montant auquel s’ajoutent 9, 9 milliards d’euros de reliquats non utilisés par les FED précédents. Le budget de l’ACDI fait environ 75% de l’aide canadienne consacrée au développement et l’aide publique au développement en 2004-2005 est de 3,74 milliards de dollars canadiens dont la contribution exceptionnelle en réponse au tsunami dans l’océan indien (Gouvernement du Canada, 2005). Les engagements du groupe AFD se sont élevés à 1117 millions d’euros en 2004 dans les pays étrangers (AFD, 2004).

10Les avis sur le choix entre aide bilatérale et aide multilatérale restent partagés par rapport à leur efficacité relative tant dans la communauté de l’aide que chez les spécialistes de l’aide (Balogh, 1967). S’il n’est pas aisé de trancher la question de l’efficacité de l’une au détriment de l’autre, leurs avantages et leurs inconvénients préoccupent les chercheurs même si les récents développements dans le milieu de l’aide semblent prioriser les efforts multilatéraux. Le rôle de l’aide bilatérale et de l’aide multilatérale dans leur apport au développement est débattu (Ram, 2003). Certaines contributions portent, par exemple, sur le profil des donateurs et leurs motivations (Alesina et Dollar, 2000). D’autres abordent l’opposition prêt et don (le premier étant considéré comme l’instrument caractéristique de l’aide multilatérale et le dernier, l’instrument privilégié de l’aide bilatérale) et le problème d’aléa moral qu’ils posent (Jacquet et Severino, 2004).

11Tandis que certains auteurs suggèrent plus de concurrence entre les agences d’aide (Easterly, 2003), d’autres appellent à un juste équilibre entre coopération et concurrence entre elles (Severino et Charnoz, 2004). Le sujet sensible de l’aide liée (aux exportations du pays donateur) ou, son corollaire, le déliement de l’aide fournit une base de comparaison entre les deux types d’aide (OCDE, L’Observateur, 2001 ; Barder, 2005). La prolifération des projets et des donateurs ainsi que les pratiques de ces derniers à cet égard suscitent des interrogations sur l’efficience relative de l’aide bilatérale et de l’aide multilatérale (Roodman, 2006). Les politiques, les pratiques et les procédures des agences d’aide bilatérale et multilatérale et de leurs fonctionnaires sont souvent analysées et critiquées (lire par exemple, Meltzer Commission, 2000 ; Bridgeman, 2001 ; Wane, 2004).

12Un travail reste cependant à faire : expliciter les critères et les FCS des projets de développement du point de vue des agences d’aide bilatérale et multilatérale, faire le point sur l’existant et projeter l’avenir, particulièrement pour ce qui concerne la formulation des FCS. C’est là le point focal de ce papier. Avant de faire le point sur ce qui se fait en matière de formulation des critères et des FCS, nous clarifierons les concepts de succès et de résultats des projets de développement. Car, dans un domaine (développement international) où on ne compte plus les faux amis, les ambivalences et les ambiguïtés et où les partenaires au développement viennent de cultures et de langues différentes, il est tout à fait nécessaire de délimiter les confusions terminologiques et de préciser le sens des concepts (OCDE, 2002, p.5).

3 – Le concept de succès des projets de développement

13Voilà un concept difficile à manipuler. C’est le cas pour les « projets plus classiques » de construction, par exemple. Le succès des projets est à la fois l’efficience et l’efficacité des projets (Belout, 1998), l’efficience étant de « bien faire les choses » et l’efficacité « faire les bonnes choses » d’après Peter Drucker. Pour les projets classiques, la littérature de la gestion de projet suggère la distinction entre le succès du projet (Baccarini, 1999 préfère parler de succès du livrable ou du produit ou service) et le succès de la gestion de projet (de Wit, 1988).

14Pour les projets de développement, l’exercice est encore plus difficile. À titre d’exemple, le concept de succès ne figure pas dans le « glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats » de l’OCDE. Très souvent, à l’instar de nombre d’auteurs en gestion de projet, les professionnels des agences d’aide dans leurs publications ou rapports d’évaluation supposent simplement que tout le monde sait ce qu’on entend par « succès des projets ». Au Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE, c’est plutôt le concept d’efficacité qui est répertorié. « Le succès » ou « la réussite » sont toutefois considérés comme des synonymes d’efficacité. L’efficacité peut être définie comme « la mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement [4] ont été atteints, sont en train de l’être, compte tenu de leur importance relative ». L’efficience, par contre, est la mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont converties en résultats de façon économe. Les auteurs de ces définitions font remarquer que le terme efficacité est également employé comme « une mesure selon laquelle un projet a atteint ou est en train d’atteindre ses principaux objectifs pertinents, de façon efficiente et durable, et avec un impact positif en terme de développement institutionnel (OCDE, 2002, pp. 20 et 21).

15C’est à notre avis la raison pour laquelle ils précisent que le succès est un synonyme d’efficacité. Pour notre part, nous allons pour éviter toute confusion accepter les deux premières définitions et faire abstraction de la remarque [5]. Le succès est alors, l’efficience et l’efficacité de l’action de développement. C’est du moins, ce qui transparaît des documents de l’ACDI et du DFID; le succès serait l’efficacité de la gestion et l’efficacité du développement (ACDI, 1999b, p. 19) ou en anglais organizational effectiveness (les processus, les politiques, les actions de développement, les livrables) et development effectiveness (DFID, 2002, p. 1)

16L’appréciation du succès des projets passe par la mesure des résultats de développement. D’où la nécessité de préciser le concept de résultats de développement.

4 – La notion de résultats de développement

17Dans le domaine du développement, un résultat est « un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause à effet » (ACDI, 1999b, p. 8). La définition de résultats retenue par le CAD est aussi simple: « extrants (produits), réalisations ou impacts (escomptés ou non, positifs et / ou négatifs) d’une action de développement ». Pour notre part, nous allons proposer que les résultats de développement sont des retombées à court terme, à moyen terme ou à long terme de l’action de développement, en d’autres termes des extrants, des effets ou des impacts qui réaliseront les objectifs spécifiques ou globaux du projet. Les résultats doivent être précis, mesurables, atteignables, pertinents et liés au temps (ACDI, 1999b, p. 8).

5 – Pour en finir avec la confusion notoire entre critères de succès et facteurs clés de succès des projets

18En gestion de projet la confusion entre critères et facteurs de succès est très fréquente et très souvent, on les considère comme des synonymes (Lim et Mohamed, 1999). Pour distinguer critères et facteurs de succès, on pourrait valablement avancer que les critères de succès des projets désignent un ensemble de caractères ou de principes pour estimer ou juger le succès des projets tandis que les facteurs de succès renvoient à des conditions, des faits, des circonstances qui concourent aux résultats des projets (Ika, 2005b).

19En gestion des projets « classiques », les critères de succès sont délai, coût, qualité et satisfaction des parties prenantes au projet (y compris le client et les utilisateurs finaux) (voir Baccarini, 1999; Pinto et Slevin, 1988a; et autres). Cependant, les facteurs clés (critiques) de succès des projets (FCS), ces leviers sur lesquels le gestionnaire de projet peut jouer pour accroître les chances de succès des projets sont, pour retenir la contribution de Pinto et Slevin (1988b), la mission du projet, le soutien de la direction générale, la planification et les échéanciers, l’écoute des clients, le personnel, les tâches techniques, l’approbation du client, le pilotage et la rétroaction, la communication, la gestion des problèmes, les compétences du chef de projet, le pouvoir et les enjeux politiques, l’environnement et l’urgence. Les 4 derniers facteurs sont incontrôlables par l’équipe de projet. Les critères et les FCS diffèrent d’un projet à l’autre compte tenu par exemple de l’envergure, de l’unicité ou de la complexité des projets classiques (Wateridge, 1998). Qu’en est-il des projets de développement?

20En gestion des projets de développement, la confusion entre critères et FCS est encore plus fréquente dans la mesure où les agences n’ont pas toujours la même terminologie. Pour l’évaluation des résultats, le Département de l’évaluation et des opérations de la Banque Mondiale utilise indistinctement les mots critères et facteurs pour désigner la même chose : les critères de l’évaluation [6]. De façon générale, quels sont les critères de succès (critères d’évaluation) des projets de développement?

6 – Les critères de succès des projets de développement

21La plupart des agences (Banque Mondiale, Union européenne, AFD, GTZ) s’appuient sur les critères d’évaluation convenus entre les pays membres du Comité d’aide au développement (CAD) de l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE). En effet, comme le précise l’AFD, les évaluations sont souvent conformes à la méthodologie du CAD de l’OCDE [7]. De façon récurrente, les critères d’évaluation sont la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la viabilité (pérennité ou durabilité) [8]. A cet égard, nous retiendrons en plus des définitions des termes efficacité et efficience (voir plus haut, concept de succès), les définitions de l’OCDE (2002), pour les critères pertinence, impact et viabilité (durabilité).

22La pertinence est « la mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins des pays, aux priorités globales, aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds » (OCDE, 2002 p. 32). L’impact en termes de développement institutionnel évalue « les effets escomptés ou inattendus d’une action affectant plus ou moins la capacité d’un pays ou d’une région, d’utiliser ses ressources propres (humaines, financières et matérielles) de façon plus efficiente, équitable et durable » (OCDE, 2002, p. 25). La viabilité (ou la durabilité [9]) est « la continuation des bénéfices résultant d’une action de développement après la fin de l’intervention. C’est la probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme et une situation par laquelle les avantages nets sont susceptibles de résister aux risques » (OCDE, 2002, p. 36).

23La Banque Mondiale va ajouter aux 5 critères précités de l’OCDE le critère de performance ou de rendement de la Banque (la mesure dans laquelle les services fournis par la Banque ont permis d’assurer la qualité de la gestion de projet) mais également du pays emprunteur (la mesure dans laquelle il assume la prise en charge et sa responsabilité en ce qui a trait à la qualité de la préparation et de la réalisation du projet, et s’acquitte de ses obligations contractuelles pour l’atteinte et la durabilité des objectifs de développement).

24L’ACDI, quant à elle, ne parle pas explicitement de critères de succès ou d’évaluation des projets mais tout simplement de résultats. « Le cadre des résultats et des facteurs clés de réussite » de l’ACDI expose les critères [10] appliqués à l’échelle de l’Agence pour mesurer le développement et définir ce qui constitue un résultat. », précise-t-elle (ACDI, 1999a, annexe II, p. 1). Compte tenu de la définition retenue plus haut pour les fins de cette discussion, les critères de succès sont les résultats qui figurent dans le « cadre des résultats et des facteurs clés de réussite » de l’ACDI. Ainsi, les 4 critères de succès que l’ACDI retient sont l’atteinte des résultats (les progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés), le rapport coût -efficacité [11] (les coûts sont raisonnables par rapport aux résultats), l’utilité des résultats (pertinence au regard de la situation, des besoins à satisfaire ou des problèmes à régler) et le caractère durable des résultats (durabilité ou pérennité des résultats). En définitive, ces critères sont essentiellement en phase avec ceux de l’OCDE à savoir la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité même si le critère impact n’est pas explicitement indiqué.

25L’AFD parle plutôt d’un « système de notation pratique des projets » à 5 critères (conception et instruction, exécution, objectifs globaux ou finalités, impact et viabilité du projet) et 5 sous-critères (pertinence, efficacité, efficience, économie [12], types d’impact et éléments de viabilité) dans le cadre de ses évaluations rétrospectives (AFD, 2004, p. 11). Si le sous-critère économie est considéré par l’AFD, ce n’est pas le cas pour l’OCDE. Le tableau 1 suivant résume les critères de succès selon les agences.

Tableau 1

Tableau synoptique et comparatif des critères de succès des projets selon les agences

Agences Critères Banque mondiale OCDE ACDI AFD Critère 1 Pertinence Pertinence Atteinte des résultats Conception et instruction Critère 2 Efficacité Efficacité Rapport coût-efficacité Exécution Critère 3 Efficience Efficience Utilité des résultats Objectifs globaux ou finalités Critère 4 Impact Impact Caractère durable des résultats Impact Critère 5 Durabilité Viabilité Viabilité Critère 6 Performance

Tableau synoptique et comparatif des critères de succès des projets selon les agences

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• Remarque : Les critères de l’AFD ont 5 sous-critères : pertinence, efficacité, économie, types d’impact et durabilité.

7 – Les facteurs clés de succès des projets de développement

27En gestion des projets de développement, il est plutôt rare de tomber sur un document des agences d’aide qui parle explicitement des FCS, à l’exception notable de l’ACDI et de la GTZ.

28« Le cadre des résultats et des facteurs clés de réussite » de l’ACDI (1999a) suggère 4 FCS pour les projets de l’agence : le partenariat (participation directe et responsable des partenaires à l’effort de développement et à ses résultats), la qualité ou la justesse de la conception (adéquation du projet avec le contexte local, bonne analyse des risques, exploration de nouvelles avenues et idées originales pour atteindre les résultats), l’utilisation appropriée ou adéquate des ressources (bonne gestion des ressources dans le respect des règles de l’art) et des actions ou interventions éclairées, immédiates ou rapides (« être proactif » en gestion du changement et avoir une bonne capacité à gérer le risque).

29La GTZ n’a pas un cadre des critères et des FCS comme l’ACDI. Mais dans son rapport sur le suivi de l’impact, elle parle explicitement de critères de succès qu’elle appelle aussi « facteurs majeurs de succès et d’échec » et de facteurs de succès qu’elle considère comme des facteurs individuels de succès (GTZ, 2003, pp. 12-15). Là encore, la confusion entre critères et facteurs est présente.

30Les facteurs (individuels) de succès des projets sont la rentabilité économique (économie efficiency), le caractère réaliste de la conception et des objectifs du projet (project design and purpose), les déficiences en matière de gestion de projet (shortcomings) notamment en ce qui concerne les agences d’exécution et l’attention à accorder aux conditions qui prévalent lors de l’exécution du projet, la satisfaction des attentes des groupes cibles et la durabilité des résultats. A tout cela, la GTZ ajoute l’égalité entre les sexes, la réduction de la pauvreté et la protection de l’environnement.

31Les facteurs majeurs de succès et d’échec des projets que la GTZ qualifie de « critères de succès » sont l’adéquation entre la disponibilité des ressources, des compétences et des habiletés personnelles des participants au projet avec les besoins du projet (cf. utilisation appropriée des ressources ACDI), la qualité technique et de conception des projets (y compris la technologie, les méthodes, le savoir-faire, la capacité à communiquer et à prendre en compte la culture locale pour mieux profiter des habiletés techniques), la formation des spécialistes des organisations partenaires (counterpart training), la promotion et la diversification des agences d’exécution, la capacité à prendre en compte et à influencer les conditions environnementales politiques, économiques, socio-culturelles ou écologiques dans la conception et l’exécution du projet (framework conditions), l’isolation ou l’intégration du projet dans son environnement (integration), la participation active, directe et significative des groupes cibles et le suivi.

32Enfin, l’ACDI tout comme la Banque mondiale et les autres agences reconnaissent que beaucoup de problèmes de gestion de projet portent sur l’environnement général des projets et échappent au contrôle du gestionnaire de projet : ce sont des facteurs incontrôlables par l’équipe de projet. De façon générale, on peut retenir le climat politique et économique, la vie sociale et culturelle dans le pays d’accueil, l’insuffisance des contributions financières du partenaire local et l’incapacité à recruter et à retenir des ressources notamment celles qui ont l’expertise technique ou de gestion (ACDI, 2000, p. 25; Youker, 1992).

33Le tableau 2 qui suit résume les FCS pour l’ACDI et la GTZ.

Tableau 2

Tableau synoptique et comparatif des facteurs de succès à l’ACDI et à la GTZ

ACDI GTZ : facteurs individuels GTZ : facteurs majeurs Partenariat Rentabilité économique (economic efficiency) Adéquation entre disponibilité ressources, compétences participants et besoins du projet Qualité de la conception Réalisme de la conception et des objectifs (design and purpose) Qualité technique et conception des projets Utilisation appropriée des ressources Déficiences de la gestion de projet (shortcomings) par rapport aux agences d’exécution Formation des spécialistes des organisations partenaires (counterpart training) Interventions éclairées et rapides Satisfaction attentes groupes cibles Promotion et diversification agences d’exécution Durabilité des résultats Capacité à influencer les conditions environnementales (framework conditions) Égalité entre sexes Isolation ou intégration du projet dans son environnement (integration) Réduction de la pauvreté Participation active et directe des groupes cibles Protection de l’environnement Suivi

Tableau synoptique et comparatif des facteurs de succès à l’ACDI et à la GTZ

8 – Un plaidoyer pour la formulation des facteurs clés de succès des projets dans les agences d’aide

34Ce tour d’horizon sur les critères et les FCS est très clair sur une chose : les critères de succès sont assez précis. Néanmoins, des agences appellent à définir et à mesurer avec plus de clarté et de rigueur certains critères de succès. C’est le cas du critère impact (AFD, 2004, p. 13). La présentation et l’explicitation des critères de succès varient selon les agences. Mais le rapprochement entre différentes formulations de critères de succès similaires est assez facile. En fait, sous la houlette de l’OCDE, les agences ont consenti beaucoup d’effort pour harmoniser un peu les critères de succès des projets.

35La situation est plutôt différente lorsqu’on considère les FCS. Peu d’agences les précisent. Il s’avère aussi difficile de passer de l’une à l’autre sans courir le risque d’une confusion entre critères et facteurs de succès. Bien plus, les énoncés sur les FCS sont souvent rares, et lorsqu’ils existent, ils sont plus ou moins vagues et détaillés. Les publications sur les FCS sont, lorsque disponibles, sujettes à de la confusion. L’exemple de l’ACDI suffit pour en convaincre : le chiffre de 4 facteurs est avancé dans certaines publications, et 6 facteurs dans d’autres.

36« Le cadre des résultats et des facteurs clés de réussite » élaboré en 1996 par l’ACDI présente 4 facteurs de succès (le partenariat, la qualité ou la justesse de la conception, l’utilisation appropriée ou adéquate des ressources et des actions éclairées, immédiates et rapides (ACDI 1999a). Pourtant dans une autre publication de l’ACDI (1999b), l’agence mentionne plutôt les 4 facteurs suivants : gestion du risque, conception adéquate, utilisation adéquate des ressources et action éclairée et rapide. Le partenariat ne serait-il plus un FCS pour l’ACDI ? Quoi qu’il en soit l’agence précise que ces facteurs sont axés sur l’efficacité de la gestion et fait ainsi un lien entre facteurs et critères de succès des projets. En outre, on peut voir, sur le même modèle, des facteurs tels que la pertinence et la durabilité qui sont plutôt rattachés à l’efficacité du développement et qui « montrent comment l’obtention des résultats influence et influencera la vie des bénéficiaires visés » (ACDI, 1999b, p. 19). Ceci soulève une question importante. Les mêmes critères de pertinence et de durabilité sont-ils (ou deviennent-ils à un moment donné du cycle de vie du projet) des facteurs de succès ? Les objectifs peuvent certes être pertinents au moment de la conception du projet mais l’analyse des besoins, compte tenu du fossé temporel plus ou moins grand qui sépare la conception de la mise en œuvre du projet, peut être décalée. Le cycle de vie moyen d’un projet de développement est de 10 à 12 ans dont la moitié environ porte sur la conception et la planification du projet (Youker, 2003). La vérification de la pertinence en cours d’exécution du projet peut alors devenir un facteur. Le même raisonnement est peut-être valable pour la durabilité mais cela semble moins évident. A cet égard, on peut lire dans la publication de l’ACDI sur la durabilité et, plus précisément sur sa mesure, qu’elle fait partie des 6 FCS des projets (ACDI, 2002, p. 5).

37Ce que l’expérience des agences d’aide nous enseigne en ce qui concerne les critères et les FCS est sans aucun doute intéressant. Cependant, « il est possible d’aller bien au-delà de ce qui est fait à l’heure actuelle, bien au-delà de ce que l’on pourrait seulement imaginer. ». Ces mots de Cernea et al. (1998, p. 23) au sujet de la sociologie et de l’anthropologie du développement valent leur pesant d’or pour les critères et les facteurs de succès en gestion des projets de développement. De plus, l’appel à une recherche de plus en plus utile en gestion pour combler le fossé entre le monde de la recherche et celui de la gestion quotidienne des affaires est à considérer. Si l’on veut éviter de tomber dans le piège de ce que Coser (1975, p. 691, cité par de Rond et Miller, 2005) appellent des élucubrations ésotériques de chercheurs s’enfermant dans une tour d’ivoire comme dans une secte (sect-like, esoteric ruminations). Cet avis qu’expriment Astley et Zammuto (1992), qui mettent toutefois en garde contre le risque de réduire la recherche à un simple développement d’outils et d’instruments que les gestionnaires s’approprieront, nous paraît judicieux. À plus forte raison, il faut plus de reconnaissance réciproque du travail des praticiens du développement et de la recherche appliquée d’une part et des professionnels de l’enseignement universitaire et de la recherche fondamentale d’autre part. C’est certainement dans l’intérêt du développement que des questions théoriques, épistémologiques et méthodologiques spécifiques à la gestion des projets de développement reçoivent plus d’attention chez les théoriciens plutôt que d’avoir des échos sporadiques, pour paraphraser les propos de Cernea et al. (1998, p.23) au sujet des sciences sociales du développement.

38Dans le champ de connaissance qu’est la gestion de projet, l’essentiel des études a surtout porté sur les FCS des projets et moins sur les critères de succès (voir, par exemple, Pinto et Slevin, 1988b; Cooke-Davies, 2002; Dvir, Raz et Shenhar, 2003). A cet égard, le mot de Turner (1994), dans un éditorial sur le développement de la gestion de projet est assez éloquent :

• Beaucoup a été écrit les dix dernières années sur les facteurs clés de succès des projets. Toutefois, très peu d’auteurs se sont penchés sur la façon de mesurer ou de juger le succès des projets (critères). Un de mes étudiants de Ph.D. n’a pu trouver que deux références. Est-il raisonnablement possible de penser déterminer les vrais facteurs de succès alors même que l’on n’a pas identifié les critères (traduction libre) ?

39Sachant que le rôle des gestionnaires est crucial pour le succès des projets, de façon générale et, pour les projets de développement en particulier (Youker, 2002), il est de la plus haute importance de leur fournir les outils et instruments nécessaires pour faire leur travail correctement. L’objectif du « cadre des résultats et des facteurs clés de réussite » de l’ACDI, par exemple, est d’harmoniser les éléments à prendre en compte pour atteindre les résultats de développement et de doter les gestionnaires de projet d’un instrument de travail qu’ils pourront utiliser de « manière constante, systématique et stratégique » dans la conception, la planification, l’exécution, le suivi et l’évaluation des projets (ACDI, 2000, p. 16). La formulation claire et précise des FCS aidera sans doute à éclairer la lanterne de ces soldats du développement confrontés à la complexité. Il faut absolument apprendre des échecs du passé pour réussir l’avenir du développement. Plutôt que d’attendre de « jouer les pompiers » avec les projets en dérive dans leur réalisation, il vaut mieux former adéquatement les gestionnaires de projets de développement sur les FCS. Un tel investissement est certainement moins coûteux que de faire l’accélération de projet en dérive (Youker, 2003).

Conclusion

40L’objectif de ce travail était de présenter les critères et les facteurs clés de succès (FCS) selon les agences d’aide bilatérale et multilatérale et de jeter un regard critique sur les efforts qu’elles déploient en matière de formulation des FCS. L’expérience des agences est édifiante et pleine d’enseignements.

41Le premier précepte partage la grande confusion entre critères de succès et FCS dans la pratique de la gestion des projets de développement. Ce qui est bien sûr le cas dans la littérature de la gestion de projet.

42Le second montre que les critères de succès sont, pour l’essentiel et à l’échelle des agences, très bien formulés même si des critères tels que l’impact gagneraient à être reprécisés. Le leadership de l’OCDE dans la définition et la précision des critères de succès n’est plus à démontrer. Sous les bons auspices de l’OCDE, les agences ont un peu harmonisé leurs critères de succès.

43Le troisième enseignement est que les FCS sont plutôt imprécis ou rarement disponibles. La somme des deux derniers enseignements permet de conclure, en un mot, que les critères sont relativement explicites alors que les FCS restent à préciser. Cette situation qui est, à toutes fins pratiques, aux antipodes de ce qui se passe en gestion des projets classiques s’explique, à notre avis, par la pratique courante de l’évaluation des projets dans les agences d’aide.

44Le quatrième enseignement, corollaire du précédent, est également instructif : la formulation des FCS dans les agences en est à ses premiers balbutiements. En la matière, l’ACDI nous semble faire figure de proue et, son allégeance et sa foi en la gestion axée sur les résultats offrent sans doute une explication intéressante. Beaucoup de chemin reste cependant à faire.

45L’espoir est permis si ces premiers pas suscitent de l’émulation entre agences pour en faire davantage. Les chercheurs devront les accompagner dans cette odyssée tant pour plus d’utilité de la recherche en gestion que pour des fins humanistes : réduire la pauvreté dans le monde. Pour emprunter une sagesse béninoise, les agences doivent porter aux genoux le fardeau de la formulation des FCS et les chercheurs doivent les aider à le mettre sur la tête.

46Quelques commentaires sont nécessaires à propos des limites de la présente recherche. D’abord, le succès des projets est une affaire de perception et de divergence de perspectives ; le point de vue abordé ici est celui des agences d’aide. Ce qui est sans doute restrictif dans la mesure où les fonctionnaires des gouvernements bénéficiaires par exemple, pourraient avoir une autre perspective quant aux critères de succès et facteurs de succès. Par ailleurs, cette étude étant essentiellement documentaire en ce sens qu’elle a seulement exploité les documents disponibles sur les sites Web des agences d’aide, elle pourrait avoir souffert d’un manque d’exhaustivité en termes de collecte des documents. Tout n’est certainement pas disponible sur les sites des agences.

47Eu égard à de telles limites, des avenues intéressantes de recherche se dessinent.

48Une piste de recherche qui vient spontanément à l’esprit sera d’envisager la perspective des coordonnateurs de projets dans les pays bénéficiaires, par exemple, en ce qui concerne les critères de succès et les FCS. Peut-être la piste la plus importante que l’étude suggère est de proposer et de valider scientifiquement un instrument de mesure des FCS. C’est à ce travail que nous allons prochainement nous atteler.